蘇小鳳 ,鄭婷婷,許安心

(1.福建農(nóng)林大學(xué) 管理學(xué)院,福建 福州，350002；2.福建農(nóng)林大學(xué) 法學(xué)院，福建 福州，350002)

大賣場這一業(yè)態(tài)模式是由國際零售巨頭創(chuàng)造的。1995年初，家樂福展覽館店進入中國北京，同年年底，家樂福曲陽路店進入中國上海。1996年8月，沃爾瑪洪湖店進入中國深圳。從此，零售業(yè)格局發(fā)生巨大改變，短短幾年時間，大賣場業(yè)態(tài)在中國“遍地開花”，并且在零售界擁有深遠的影響力。該業(yè)態(tài)在福建省的發(fā)展也十分迅猛，首家本土大賣場——新華都購物廣場于1999年12月正式開業(yè)。2000年，福建省又迎來臺灣零售業(yè)連鎖龍頭企業(yè)好又多和麥德龍、沃爾瑪?shù)仁澜?00強連鎖企業(yè)。供應(yīng)效率高、購物環(huán)境舒適的大賣場一度得到廣大消費者的青睞，店鋪數(shù)量迅速增加，單店經(jīng)營規(guī)模也不斷加大，不到一年時間，福州的大賣場就突破了10家，布點之快創(chuàng)下了福州商業(yè)記錄。2001年3月，永輝屏西店開業(yè)，這是福州第一家“農(nóng)改超”生鮮超市。它的出現(xiàn)，拉開了永輝崛起的序幕。2005年，連鎖百強排名中，以大賣場為業(yè)態(tài)的零售公司銷售額占連鎖百強業(yè)態(tài)的20%，成為零售業(yè)中的第一主力業(yè)態(tài)。截止2015年，上海集中了中國最多的大賣場門店，共220家，同時集中了中國最多的大賣場公司總部，共5家。回首過去，大賣場的發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)尸F(xiàn)出一片欣欣向榮之勢。

然而，近年來互聯(lián)網(wǎng)電商異軍突起，大賣場等實體零售業(yè)面對新興競爭對手的強勢來襲，陷入了前所未有的困境。除此之外，同質(zhì)化嚴(yán)重、運營模式滯后也使得實體零售業(yè)步履維艱。大賣場開始顯現(xiàn)出疲態(tài)，盈利能力不斷退化，業(yè)績持續(xù)下滑，難以再現(xiàn)昔日榮光。例如，2013年新華都虧損超2.36億元，關(guān)閉16家門店；2015年凈虧3.74億元，關(guān)閉14家門店。面對一系列的壓力和挑戰(zhàn)，大賣場并非坐以待斃，仍有部分大賣場在激烈的角逐中脫穎而出。2012年至2016年，永輝超市銷售勢頭良好，保持營業(yè)、利潤雙位數(shù)增長，門店數(shù)也從2012年的249家逐年上升為2016年的456家，并且連續(xù)多年蟬聯(lián)福建省連鎖業(yè)五十強榜首。另外，福建本土零售新力量“冠超市”也逆勢增長，在消費者以及行業(yè)內(nèi)都保持著良好的口碑，被譽為“福建零售業(yè)的一匹黑馬”。這表明，大賣場已經(jīng)開始尋求突破的經(jīng)營理念和行動路徑，向管理、創(chuàng)新、服務(wù)要效益，大力進行改革創(chuàng)新。

一、大賣場轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果

(一)實行合伙人制度，激勵全體員工

近年來，大賣場開始推行合伙人制度，以激發(fā)全體員工的人效，提高人均工資。針對區(qū)域差異性，“合伙人”制度采取不同的實施方案，但這些方案都圍繞一個共同的制度核心：總部根據(jù)經(jīng)營單位(合伙人代表)的歷史營業(yè)額和銷售預(yù)測，制定相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，實際經(jīng)營業(yè)績中超過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的部分，由總部和合伙人按比例進行再分配[1]。

“合伙人”制度建立在業(yè)績指標(biāo)和利潤指標(biāo)雙達標(biāo)的基礎(chǔ)上。同時，為激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新，“合伙人”制度設(shè)立獨特的淘汰機制——“復(fù)盤+賽馬”。其中，“復(fù)盤”是一種“高標(biāo)準(zhǔn)、高激勵、高淘汰”的機制，通過按月度組織合伙人復(fù)盤，實現(xiàn)獨立核算，自主經(jīng)營、自主管理、自主決策；“賽馬”機制是指以門店為考核單位進行賽馬制，將柜組、部門、門店、區(qū)域，再到大區(qū)平臺等各層員工拆分為七人一組，一人為組長，動員全體人員共同參與。為了預(yù)防經(jīng)營單位的負責(zé)人“中飽私囊”，總部將“合伙人”制度及相關(guān)條例完全透明公開，這樣所有員工都可以根據(jù)自己的業(yè)績預(yù)測將來的分紅。

最早推行“合伙人”制度的永輝超市近年來門店數(shù)量不斷增加，但單店員工人數(shù)卻在下降，而人效與人均工資卻快速提高，員工離職率也不斷下降。同時，門店內(nèi)的商品損耗率也大幅下降，上貨率、更新率大幅度增加，并且商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升?？梢?，“合伙人”制度的有效實施為大賣場總部及各個門店解決了一系列經(jīng)營管理方面的瓶頸，降低了運營成本，極大地調(diào)動了全體員工的工作熱情和積極性，并提高了運營效率。

(二)大賣場餐飲化，改善盈利結(jié)構(gòu)

近年來，“大賣場+餐飲”成為零售業(yè)公認(rèn)的發(fā)展方向之一，二者的融合也日趨緊密和多樣化。出租、聯(lián)營和自營是當(dāng)前大賣場與餐飲業(yè)融合的主要形式[2]，融合發(fā)展擁有三大優(yōu)勢。

1.引進餐飲業(yè)態(tài)增強客流，增加關(guān)聯(lián)性購物

隨著電商的沖擊，大賣場意識到變革和創(chuàng)新的必要性和迫切性，否則可能會陷入像百貨商場淪為網(wǎng)購試衣間的窘境。而要避免這種窘境，就意味著大賣場要想方設(shè)法去吸引、保持、增加人氣。如今，單純購物已無法滿足消費者日益增長的體驗需求，而餐飲業(yè)態(tài)作為體驗型業(yè)態(tài)的代表，正是大賣場吸引客流的重要途徑。另外，餐飲擁有較高的毛利率，可進一步提升大賣場的盈利能力。二者“聯(lián)姻”，有利于將堂食和購物緊密關(guān)聯(lián)，形成相互促進、互惠互利的局面。

2.憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢，打造自有餐飲品牌

受到國外大賣場創(chuàng)新模式的啟迪，加上逐漸意識到自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，大賣場開始從食材的采購銷售上延伸，積極打造高性價比的個性化自有餐飲品牌，并建立自己的中央廚房和完善的物流體系，保證食材的品質(zhì)穩(wěn)定和成本可控。比如永輝超市全新亮相的“超級物種”，就是一種以精品生鮮食材為賣點，基于會員電商平臺及高端體驗店，以“高端超市+食材餐飲+永輝生活A(yù)PP”為運營邏輯的新零售業(yè)態(tài)，滿足消費者更高的服務(wù)要求。

3.提供全新的生活方式體驗，增加實體店客源量

如今，實體商業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，零售業(yè)如城市綜合體、大賣場都紛紛意識到增強消費者體驗感是獲得實體店客源量的必備手段。“大賣場+餐飲”的核心在于為消費者提供年輕、時尚、健康的消費體驗和生活方式。這樣，消費者能在大賣場體驗到一站式服務(wù)，同時滿足購物、飲食、娛樂休閑等多項需求，有效延長了消費者在賣場的駐足時間。

(三)升級門店體驗，提高顧客粘性

當(dāng)前社會進入消費升級階段，購物體驗成為消費者關(guān)心的焦點，轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。為了提高顧客粘性，大賣場在門店體驗升級方面做了諸多嘗試和突破。

1.塑造全新的品牌形象

良好的品牌形象是企業(yè)在激烈市場競爭中的有力武器，能給予顧客感染力，打造愉悅的視覺體驗，提升購買欲望。許多大賣場在入口處將招牌設(shè)計得更加醒目、時尚、大氣，彰顯青春與活力。比如冠超市的品牌形象主色為橘黃色、咖啡色和白色，意在給消費者清新、愉悅的感覺。同時，冠超市尤其重視門店內(nèi)的動線設(shè)計，專門邀請國際上赫赫有名的設(shè)計師“主刀”，全方位提升消費者的購物便利性。冠超市致力于為消費者呈現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的視覺效果，不論是從場景打造到動線規(guī)劃，還是從視覺設(shè)計到店招形象，或者區(qū)塊劃分、貨架選擇、商品陳列等方面，對每一個細節(jié)都精益求精。正因如此，冠超市的門店在消費者心目中有著“最美超市”之一的地位。

2.提供周到的延展服務(wù)體驗

硬件設(shè)施和商品結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重同質(zhì)化成為大賣場的“通病”，因此在服務(wù)和體驗這兩方面做到與眾不同就顯得尤為重要。越來越多的大賣場開始認(rèn)識到，消費者滿意度和忠誠度的提高不僅僅取決于商品，更取決于企業(yè)對其延展性服務(wù)需求的滿足。為此，許多大賣場除了提供免費WiFi、移動終端等新的智能體驗，還提供免費清洗眼鏡、飲用水、加熱、充電、擦鞋、打印手機照片、愛心雨傘等額外服務(wù)，可謂以顧客為中心，處處為顧客著想。許多大賣場不惜把門店里最好的位置拿來做兒童游樂園，讓消費者由“單純購物”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶蓍e型+娛樂型”的體驗式購物。同時，隨著二胎政策的放開，越來越多的媽媽在公共場所哺乳受到限制。大賣場以消費者為中心，提供免費母嬰室，配備相應(yīng)的嬰兒護理設(shè)備，滿足哺乳期媽媽們的應(yīng)急需求。種種細致入微的便民服務(wù)體現(xiàn)了人性化的服務(wù)，把顧客體驗做到極致。

(四)線上線下全面融合，延伸SKU及服務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)消費已經(jīng)成為生命力最強、增長最為迅速的消費領(lǐng)域[3]?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下，面對網(wǎng)絡(luò)零售的強烈沖擊，傳統(tǒng)零售與網(wǎng)絡(luò)零售融合發(fā)展,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是必由之路[4]。越來越多的實體零售企業(yè)開始理解融合所帶來的價值，大賣場依托線下門店的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，開始布局O2O。大賣場在O2O模式運營過程中，主要以門店商品資源為核心，以生鮮農(nóng)產(chǎn)品或酒類等為特色，憑借自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，帶動其他產(chǎn)品的銷售，提高消費者的購物體驗。為便于消費者購物，大賣場主動聯(lián)手電商巨頭如“京東到家”等平臺，尋求共同發(fā)展。在會員體驗門店內(nèi)，所有商品都標(biāo)有電子標(biāo)簽，并貼上二維碼，消費者掃描二維碼后即可進入網(wǎng)上商城下單。在一定金額范圍內(nèi)提供免費送貨服務(wù)，有的大賣場甚至沒有最低價要求，支付一定金額即可為消費者送貨，當(dāng)然也可到門店線下提貨點自提。利用這種全渠道模式，大賣場可將線下的會員引導(dǎo)到線上來消費，或是將一部分線下行為轉(zhuǎn)向線上來優(yōu)化體驗，形成線上線下渠道的協(xié)同。O2O模式的意義在于大賣場可以查詢推廣效果，追蹤每一筆交易，便于優(yōu)化商品和服務(wù)，分析用戶數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)營銷，還能提高公司的品牌效應(yīng)。同時，O2O模式還打破了線下門店交易場所的有限性以及線上電子商務(wù)消費者無法感知商品的禁錮，通過線下線上的有機結(jié)合以及精準(zhǔn)營銷來持續(xù)優(yōu)化用戶體驗。

二、大賣場轉(zhuǎn)型創(chuàng)新存在的問題

(一)運營成本持續(xù)上升，增加企業(yè)生存壓力

近幾年來，大賣場各項運營成本不斷攀升，生存壓力持續(xù)增加。一是新設(shè)備、新技術(shù)費用。為順應(yīng)新的消費趨勢，大賣場采用新設(shè)備、新技術(shù)，致力于開拓線下大賣場多個新領(lǐng)域及擴大線上電子商務(wù)平臺規(guī)模。有些業(yè)務(wù)屬于投資項目，在短期內(nèi)難以實現(xiàn)盈利，從而增加了企業(yè)的運營成本和行政費用支出；二是新店投資成本。為營造良好的購物體驗，培育“高大上”的新業(yè)態(tài)，提供高端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，大賣場的初期投資巨大。每開一家10 000m2的新店，投資高達2 000～3 000萬元，同時還面臨著店鋪租金、物業(yè)成本不斷上升的壓力。隨著市場競爭愈加激烈，大賣場新開門店的投資回報周期也跟著不斷增長，短期內(nèi)無法貢獻業(yè)績,導(dǎo)致大賣場的資金及費用壓力較大；三是員工工資成本。由于通貨膨脹和經(jīng)銷商對員工素質(zhì)要求的提升，員工工資也大幅提高，我國已步入高工資時代。優(yōu)秀的店員對于門店而言，是極為稀缺的資源。為了與人才素質(zhì)相匹配，企業(yè)必須提高基本工資和業(yè)績提成，因此大賣場運營的人力硬成本居高不下；四是物流體系投入壓力。隨著門店的擴張和業(yè)務(wù)的拓展，大賣場開始自建物流體系。自建倉配體系需要大量資金投入，且存在建設(shè)、培育周期，大賣場需要有足夠的資金和資源投入才能維系其業(yè)務(wù)的調(diào)整改革。

(二)食品安全問題不容樂觀，損害企業(yè)形象

大賣場是城區(qū)居民生活消費的主要渠道之一。省內(nèi)幾個知名大賣場連鎖化程度高，內(nèi)部管理制度較為規(guī)范，因此在食品安全的監(jiān)管上主要以大賣場嚴(yán)格自律為主、行政監(jiān)管為輔。但從近幾年的監(jiān)督抽檢情況來看，許多大賣場存在食品安全問題，不合格食品發(fā)現(xiàn)率居高不下?！缎率嘲卜ā穼嵤┖?，食品安全監(jiān)管由工商、質(zhì)監(jiān)、衛(wèi)生等部門劃歸食藥部門，但是目前監(jiān)管仍重終端、輕源頭，一旦發(fā)現(xiàn)不合格商品，即使零售企業(yè)已做到盡職免責(zé)，也是先行處罰、曝光零售企業(yè)，損害零售企業(yè)的品牌和聲譽。受市場競爭和利益驅(qū)動的雙重作用，一些有自行采購權(quán)的大賣場只注重追求產(chǎn)品利潤，在提高進場費用的同時，卻放松對進貨查驗關(guān)口的把控，造成進場食品質(zhì)量參差不齊。目前，大多數(shù)零售企業(yè)都積極保障食品安全，而消費者也更加重視“吃得健康”，但當(dāng)前食品安全最薄弱的環(huán)節(jié)在生產(chǎn)源頭，造成零售終端承受巨大的食品安全壓力。如鮮活水產(chǎn)，零售企業(yè)一旦放松對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量安全的要求就將面臨嚴(yán)厲的監(jiān)督或懲罰，而一旦提高對供應(yīng)商食品安全的要求，就會出現(xiàn)斷供，從而影響大賣場的正常運營。除了生產(chǎn)源頭存在食品安全問題，大賣場內(nèi)對產(chǎn)品的違規(guī)操作也存在諸多隱患，比如將食品敞開式存放，直接與空氣接觸，導(dǎo)致食品污染變質(zhì)，工作人員不按規(guī)定使用售貨工具也會直接或間接地引起食品安全問題。食品安全問題若不及時加以解決和整改，很可能會引發(fā)食品安全事故，給廣大消費者的身心健康和生命財產(chǎn)帶來損失，影響企業(yè)在人民群眾中的公信力，企業(yè)形象也必然受到損害。

(三)商業(yè)模式滯后，脫離零售業(yè)本質(zhì)

目前，我國多數(shù)大賣場采用聯(lián)營制經(jīng)營模式。一般來說，大賣場經(jīng)營規(guī)模越大，聯(lián)營所占的比例就越高，而自營比例嚴(yán)重不足。聯(lián)營制的本質(zhì)是在商品經(jīng)營中既不承擔(dān)商品采購和銷售風(fēng)險，也不承擔(dān)商品保管風(fēng)險，而把所有風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給品牌代理商和供應(yīng)商[5]?？梢?，聯(lián)營有規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、減少大賣場資金占用、降低勞動力成本等優(yōu)勢。但在這種經(jīng)營模式下，大賣場逐漸脫離商業(yè)本質(zhì)?！叭?、物、場”是零售業(yè)最核心的三要素，具體而言，零售主體是商品經(jīng)營者，零售客體是商品和服務(wù)，零售載體是經(jīng)營場所。在聯(lián)營模式下，大賣場除了為供應(yīng)商提供零售載體之外，并未體現(xiàn)最本質(zhì)的“人、物”職能。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)營制模式已無法適應(yīng)大賣場發(fā)展的需要，其弊端主要體現(xiàn)為三點。

一是大賣場失去進銷計劃和商品定價權(quán)。在聯(lián)營模式下，大賣場通過招商的方式引入品牌商和代理商，不直接參與商品的進銷調(diào)存、經(jīng)營與銷售，而只提供輔助銷售的工作。如此一來，大賣場就喪失了核心經(jīng)營職能，包括商品進銷計劃、商品定價權(quán)、直接提供銷售服務(wù)和購物體驗等。大賣場更多以賣場出租者，即品牌商和代理商的“房東”身份存在。

二是大賣場商品價格虛高。在聯(lián)營模式下，品牌商或代理商需要按合同約定的比例抽取相應(yīng)提成給大賣場，造成品牌商經(jīng)營成本大幅增加。由于商品價格被推得越高，大賣場能從中獲得的提成就越高，因此大賣場不會壓低價格。而商品從進入市場到消費者手中經(jīng)過多次成本轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致最終成交的商品價格虛高。

三是大賣場喪失商品采購權(quán)。聯(lián)營制的模式使得零售商與供應(yīng)商之間變成“房東”與“房客”的關(guān)系，雖然不承擔(dān)任何商品經(jīng)營的風(fēng)險，但是長久以來的“保底倒扣”模式卻使大賣場十分被動。大賣場喪失了采購能力，因而許多物美價廉的商品無法在大賣場流通并惠及廣大消費者。同時，這種盈利模式也注定了大賣場收益的不確定性。

三、大賣場轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的對策與建議

(一)推行“永輝合伙人制度”，提高經(jīng)營水平

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商品和服務(wù)不僅得到極大豐富，相關(guān)信息也公開透明化，消費者的購物渠道空前多元化。大賣場繼續(xù)保持聯(lián)營制模式，或者提高商品和服務(wù)的售價來提升利潤空間的做法基本是行不通的。大賣場必須通過精細化管理提升效率，降低經(jīng)營等各項成本，間接提升利潤空間。對此，大賣場可以通過推行永輝合伙人制度，提高全體員工的主動性和積極性，降低運營成本，提高人效。

市場競爭中，大賣場更多關(guān)注的是外部資源，主要以“獲取外部客戶、維系老顧客、吸引新客戶”為焦點，卻忽視了賣場員工這一重要的“內(nèi)部客戶”。雖然員工們給大賣場帶來的是“間接收益”，但他們對消費者的購買行為、滿意度和忠誠度的影響卻不可小覷，他們的工作表現(xiàn)直接決定了消費者在大賣場內(nèi)多買還是少買、會不會有下次的購物行為等。

為了提高一線員工的工作動力、積極性和主動服務(wù)行為，大賣場可以推行合伙人制度，以門店為考核單位，從運營到后勤全員參與，形成“我為門店，門店為我”的工作新常態(tài)。合伙人制度可以增加員工的薪酬，節(jié)約運營成本，提升營業(yè)收入，可謂“一舉多得”。合伙人制度使得大賣場的門店管理更有條理，減少對人員的依賴，提高管理的正確性，讓管理者解放出來。同時，大賣場要系統(tǒng)梳理門店管理體系，實現(xiàn)門店管理“五化”——模塊化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、工具化、信息化，提高管理效率，降低管理成本。

(二)狠抓食品安全問題，整頓規(guī)范食品經(jīng)營秩序

第一，大賣場內(nèi)部要把食品安全責(zé)任落實到具體人員。要建立健全食品安全質(zhì)控體系、食品安全管理制度、食品質(zhì)量安全受權(quán)人制度，提高食品安全管理水平，上至管理層，下至基層員工，大賣場全體員工要有“安全問題，責(zé)任到人”的認(rèn)知，加強食品安全的自管自控，進而提升食品安全自律水平。同時，大賣場要確保所有員工持有效的健康體檢合格證明上崗，并定期或不定期組織安全管理負責(zé)人及全體員工參加食品安全知識培訓(xùn)，規(guī)定最低培訓(xùn)學(xué)時。

第二，相關(guān)部門要督促大賣場依法承擔(dān)食品安全第一責(zé)任人的義務(wù)。切實承擔(dān)保障食品安全的社會責(zé)任，主動接受社會監(jiān)督，維護食品市場良好秩序。加強對大賣場食品經(jīng)營行為的監(jiān)管力度，強化對食品進貨相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)督和巡查，保障食品銷售安全，落實當(dāng)日清場制度，并進一步在大賣場推行合同示范文本，實行常態(tài)化管理。

第三，從源頭把控大賣場食品安全，有效保障食品質(zhì)量，為消費者的健康“保駕護航”。實現(xiàn)食品安全質(zhì)量可追溯，意味著企業(yè)要把食品生產(chǎn)的所有流程公開化、透明化，向消費者提供所有信息，包括原料、成分和加工商等，提高食品的質(zhì)量和安全性[6]。為有效解決食品安全問題，其中一種重要的方法和手段就是開發(fā)質(zhì)量安全可追溯技術(shù)，其能夠快速定位并準(zhǔn)確隔離問題產(chǎn)品，采用及時召回的措施以降低安全風(fēng)險[7]。大賣場要重視食品安全物聯(lián)網(wǎng)管理平臺項目建設(shè)，積極完善食品安全溯源系統(tǒng)，實現(xiàn)食品生產(chǎn)、加工、流通等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享與透明管理。商務(wù)部門要協(xié)調(diào)食藥、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、海洋等部門從源頭抓起，加強種植、養(yǎng)殖、加工環(huán)節(jié)食品安全監(jiān)管，完善合格上市制度，并建設(shè)若干食品物聯(lián)網(wǎng)示范基地。

(三)促進“大賣場+X”轉(zhuǎn)型，調(diào)整業(yè)態(tài)組合

消費者需求日漸多樣化，他們已不再滿足于單純購物，這就迫使大賣場重新定位轉(zhuǎn)型，通過“購物—休閑—娛樂”一體化的新型消費方式提升消費者的購物欲望，實現(xiàn)從功能訴求向情感訴求的轉(zhuǎn)變?！扒У暌幻妗币l(fā)更為激烈的競爭角逐，差異化經(jīng)營成為大賣場“突圍”的關(guān)鍵。而這一戰(zhàn)略實施成功與否，取決于“大賣場+X”轉(zhuǎn)型，即是否積極引入新業(yè)態(tài)，并對各種業(yè)態(tài)分布、組合、搭配進行創(chuàng)新性地規(guī)劃。

面對電商的沖擊，大賣場的服裝、鞋帽、電器、化妝品等零售份額被強勢分流，這是不可避免的大趨勢，而能夠生存的關(guān)鍵就是留住人氣。因此，大賣場需要適度引進一些體驗式服務(wù)業(yè)態(tài)，比如餐飲、兒童游樂園、母嬰用品、美容美發(fā)等細分業(yè)態(tài)，這些是電商難以觸及的，也是實體大賣場的機遇。通過降低商品SKU，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，騰出空間增加細分業(yè)態(tài)，不僅能為大賣場化解高昂的租金，而且能夠使大賣場化身為復(fù)合業(yè)態(tài)小型購物中心，降低經(jīng)營成本。同時，這些體驗式細分小業(yè)態(tài)有著明顯的聚客效應(yīng)。例如，餐飲就是一種有效的客流發(fā)動機，它不僅能消化大賣場的空間，還能承接其他娛樂體驗業(yè)態(tài)，讓消費者在購物場所、餐飲場所、娛樂場所等停留。另外，對于大賣場而言，兒童業(yè)態(tài)也是十分重要的客流“穩(wěn)定劑”。若大賣場在門店內(nèi)拓展兒童業(yè)態(tài)，滿足消費者的親子娛樂需求，就能綁定一大批家庭型會員，形成持續(xù)不斷的規(guī)律性到店，增強大賣場的客戶粘性和滿意度。這些業(yè)態(tài)若合理分布、組合并相互支撐配合，就能成為當(dāng)前大賣場新的客流模式。

(四)加大直采自營，優(yōu)化商品供給

聯(lián)營制模式的弊端使大賣場淪為“地主”而非“商人”，管理費和“保底+抽成”導(dǎo)致大賣場收益極低且具有不確定性，嚴(yán)重影響企業(yè)的競爭力。要從根本上解決這個問題，回歸“商人”的本質(zhì)，大賣場就必須及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，加大直采自營，挖掘商品特色，優(yōu)化商品供給，提高核心競爭力。直采自營是零售業(yè)的基本功和必修課，是憑借自有資金、自有買手、自有品牌，自主從事商品采購、銷售或提供生活消費服務(wù)的買斷式經(jīng)營活動[8]。

一是要建立培養(yǎng)“買手”戰(zhàn)略計劃。大賣場難以實現(xiàn)大面積自營的根本原因在于，大賣場缺少能夠派到世界各地采購流行商品的專業(yè)人士，優(yōu)秀“買手”更是極度短缺，這就導(dǎo)致大賣場難以重掌“進銷采購”和“商品定價”，難以實現(xiàn)自營模式。因此，需要建立培養(yǎng)“買手”的戰(zhàn)略計劃，制定職業(yè)“買手”標(biāo)準(zhǔn)。同時，大賣場要積極向外資零售巨頭學(xué)習(xí)，借助先進采購技術(shù)及強大采購體系賺取購銷差價，基于消費者偏好及自身豐富的產(chǎn)品知識，從世界范圍內(nèi)對顧客青睞的商品直接下單采購[9]；二是要加強自有品牌培育。放眼當(dāng)前的各大賣場，經(jīng)營模式、商品品類、品種結(jié)構(gòu)同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，缺乏獨特的競爭優(yōu)勢。這就要求大賣場轉(zhuǎn)變其盈利模式，積極培育自有品牌。經(jīng)營自有品牌與經(jīng)營制造商品牌相比，具有無形資產(chǎn)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、特色優(yōu)勢以及領(lǐng)先優(yōu)勢[10]。培育經(jīng)營自有品牌有利于打破供應(yīng)商對某一特定產(chǎn)品或者市場的控制，滿足門店個性化需求，為消費者提供多樣化的選擇，進一步開拓消費市場。擁有自有品牌商品能夠避免聯(lián)營制模式的成本連環(huán)轉(zhuǎn)移機制，變被動為主動，掌握更多的商品定價權(quán)，實現(xiàn)靈活自主的商品流程化管理，降低商品的銷售價格，提高顧客的忠誠度，使大賣場獲得更多的利潤。同時，擁有越多自有品牌商品的大賣場越能確立一個與眾不同的企業(yè)形象。隨著消費者在特定大賣場購買的自有品牌商品的增多，大賣場的自有品牌會逐漸被消費者所認(rèn)可，有利于宣傳、推動大賣場和自有品牌的發(fā)展。此外，政府也要積極通過加強商業(yè)領(lǐng)域秩序管理、設(shè)立專項發(fā)展引導(dǎo)資金、減輕大賣場稅費負擔(dān)、創(chuàng)新商業(yè)企業(yè)融資渠道、加快高端貿(mào)易人才等方式，引導(dǎo)我省大賣場走向自營之路。

四、結(jié)束語

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展、消費者網(wǎng)購習(xí)慣的養(yǎng)成，以及商業(yè)模式的同質(zhì)化等問題，讓大賣場遭遇了前所未有的“寒冬”。在新時期，大賣場要想重新崛起，就要跳出傳統(tǒng)經(jīng)營模式的路徑依賴、慣性思維，回歸“商人”的本質(zhì)，以互聯(lián)網(wǎng)為先導(dǎo)，抓住戰(zhàn)略機遇期，利用自身優(yōu)勢資源，進行大刀破斧的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，才能刷新大賣場在國內(nèi)外的商業(yè)存在。

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[2]林扦扦，董志霞，許安心，等. 福建省實體零售業(yè)與餐飲業(yè)融合發(fā)展研究[J].福建商學(xué)院學(xué)報，2017(3)：68-73.

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[4]郭燕，陳國華，陳之昶.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的思考[J].經(jīng)濟問題，2016(11)：71-74.

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[9]嚴(yán)春容,聶永芳.我國零售業(yè)現(xiàn)行盈利模式弊端及創(chuàng)新策略[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2017(19)：19-21.

[10]杜方敏，吳泗宗.關(guān)于百貨業(yè)經(jīng)營模式問題的探討[J].商業(yè)研究，2012(6)：92-98.