●董睿智 曹蒿興 郝睿凝

一、引言

煤炭市場與我國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展息息相關(guān)，尤其是電力、冶金這類對煤炭需求量巨大的行業(yè)。當(dāng)前，一方面，煤炭行業(yè)是典型的后周期產(chǎn)業(yè)，之前快速發(fā)展階段建設(shè)的煤炭產(chǎn)能開始釋放，市場出現(xiàn)明顯供大于求的局面；另一方面，新能源對于傳統(tǒng)能源的沖擊力越來越強，使得煤炭價格下降，煤炭企業(yè)利潤降低。造成煤炭市場低迷的原因有兩方面，一是因為我國煤炭行業(yè)供求關(guān)系發(fā)生改變，之前大力建設(shè)的煤炭產(chǎn)能開始釋放，造成供大于求的市場局面；二是因為我國大多煤炭企業(yè)疏于管理，企業(yè)各方面成本得不到有效控制。

全面預(yù)算管理對于煤炭企業(yè)來說即適宜又實用。采用全面預(yù)算管理這一手段對降低企業(yè)成本、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、提升企業(yè)組織能力、加強財務(wù)監(jiān)控、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，都有積極作用。

二、相關(guān)理論背景及概述

2008年爆發(fā)的世界性經(jīng)濟(jì)危機使得供給經(jīng)濟(jì)學(xué)開始受到各界的重視，結(jié)構(gòu)性改革、投資和財政責(zé)任被歐盟委員會視為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的三大支柱。我國也在2015年針對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革規(guī)劃了新的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向。隨后，2016年中央經(jīng)濟(jì)工作會議形成了“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略任務(wù)。我國連續(xù)對供給側(cè)下的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行部署，推動市場進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革時，手段多種多樣，其中以勞動力市場變革、第三產(chǎn)業(yè)自由化、提高服務(wù)行業(yè)商業(yè)環(huán)境和競爭力、鼓勵創(chuàng)新等方法為主。而經(jīng)濟(jì)學(xué)將市場又分為兩個方面，一方面是以買方為主的需求側(cè)，而另一方面就是以賣方為主的供給側(cè)，上述這些改革大多屬于供給側(cè)調(diào)控措施。顧名思義，供給側(cè)改革就是不以需求側(cè)為改革對象，而是將供給側(cè)作為結(jié)構(gòu)性改革的對象，針對供給側(cè)的結(jié)構(gòu)特點實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，合理調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以勞動力、土地、資本和創(chuàng)新為主要元素來綜合誘導(dǎo)市場走向合理穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路上來。

當(dāng)前我國國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)紊亂，供給關(guān)系失衡，迫切需要宏觀整合，對供給側(cè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、改革。而針對供給側(cè)的改革卻離不開全面預(yù)算管理的合理應(yīng)用。全面預(yù)算管理是指針對企業(yè)某一時期內(nèi)各項生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化，合理預(yù)算。由于企業(yè)一般從生產(chǎn)、經(jīng)營和資金運轉(zhuǎn)這幾個方面進(jìn)行綜合預(yù)算，因此可以將其分為財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和融資預(yù)算四個方面。全面預(yù)算管理具有全面性、協(xié)調(diào)性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和檢查性五大特征。我國供給側(cè)企業(yè)的改革，不僅可以規(guī)劃企業(yè)策略，避免浪費與無效率的產(chǎn)生，也可以控制企業(yè)經(jīng)營方向，依既定的目標(biāo)執(zhí)行，出現(xiàn)問題作為今后企業(yè)規(guī)劃引以為戒的依據(jù)。除此之外還能增強管理層與員工交流，有利于協(xié)調(diào)及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的配置利用。

近幾年，我國煤炭供需形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，煤炭價格快速下滑，連續(xù)10年的繁榮戛然而止，已表現(xiàn)出明顯的買方市場格局。2013年，煤炭上市公司的存貨和應(yīng)收賬款增加迅速且數(shù)值較高，尤其是應(yīng)收賬款增加了15781億元，增幅高達(dá)17.96；與此同時，營業(yè)收入?yún)s減少了405.89億元，是2008年以來的首次降低，種種跡象表明煤炭產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益亟須引起關(guān)注。

三、S公司全面預(yù)算管理存在的問題

S公司為我國大型國有煤炭企業(yè)，業(yè)務(wù)方面涵蓋煤炭加工生產(chǎn)、煤焦化工、橡膠化工、熱電同產(chǎn)和物貿(mào)金融等行業(yè)，不僅在我國西部各省市進(jìn)行開發(fā)，還進(jìn)軍了東南亞及北美部分國家，是一家跨國界、跨地域、跨行業(yè)、跨所有制的國有集團(tuán)公司。先后榮獲 “全國典范企業(yè)”、“全國企業(yè)文化優(yōu)秀單位”等稱號。2016年S公司營業(yè)收入總額達(dá)420億人民幣，利潤總額達(dá)14億人民幣，凈利潤達(dá)13億人民幣，處于行業(yè)領(lǐng)先地位。S公司雖然早就實行了全面預(yù)算管理，但卻收效甚微，甚至未找到其精髓所在，存在許多問題。

（一）編制過程中存在的問題

S公司的全面預(yù)算管理雖然經(jīng)過幾年時間的建設(shè)，但是企業(yè)的預(yù)算還是停留在財務(wù)編制報表的層面上，“預(yù)算只是財務(wù)部門的事情”在企業(yè)內(nèi)部來說一直深入人心。S集團(tuán)公司預(yù)算的編制由各單位財務(wù)部門牽頭，但是各單位是一個由開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等多個環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)，財務(wù)部門在進(jìn)行編制預(yù)算報告時，無法對各部門的業(yè)務(wù)及流程有一個完整的認(rèn)識，因此導(dǎo)致編制企業(yè)預(yù)算報表以優(yōu)化整合企業(yè)資源的目的無法達(dá)到。

由于S公司為大型集團(tuán)公司，下設(shè)眾多子公司，在預(yù)算編制的過程中會存在上下級之間的博弈現(xiàn)象，即母公司希望子公司增加銷售業(yè)績，降低費用支出，而子公司卻為完成考核目標(biāo)，上報與母公司意愿相左的預(yù)算。這就導(dǎo)致了全面預(yù)算管理的目標(biāo)與公司實際情況發(fā)生偏差。因為上下級之間的信息不對稱，所以集團(tuán)公司無法像下屬二級子公司一樣對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)了如指掌，對未來可預(yù)期的市場環(huán)境所掌握的信息也相對有限。針對這種情況，集團(tuán)總公司往往會假設(shè)下屬公司有提升利潤的空間，將預(yù)算目標(biāo)向上調(diào)整。由表1可知，子公司利潤預(yù)算的上報數(shù)和最終確定數(shù)的差異率越來越大。

S集團(tuán)公司在現(xiàn)階段全面預(yù)算管理中，下屬二級子公司及各成員單位基本都具有經(jīng)營自主性，集團(tuán)總部主要通過資本對下屬各級成員單位進(jìn)行管控，這在一程度上會存在信息不對稱的情況。另外，各成員單位的預(yù)算完成情況是與績效相掛鉤的，下級單位往往會選擇降低預(yù)算目標(biāo)難度以確保自身利益不會受損。造成這種情況的主要原因是集團(tuán)母公司與各子公司間的利益訴求不同。正是這種上下級之間信息不對稱和利益訴求不同導(dǎo)致了S集團(tuán)公司在預(yù)算管理中博弈現(xiàn)象的普遍存在。

S公司采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的模式編制預(yù)算，這種方法看似能夠起到溝通上下級的作用，但其實在實際編制中，并沒有達(dá)到預(yù)期效果。以利潤預(yù)算為例，集團(tuán)公司通常傾向于提高利潤預(yù)算，而下級成員單位傾向壓低利潤預(yù)算以確保能夠完成預(yù)算指標(biāo)的考核。這個“上下結(jié)合”的過程，實際是雙方拉鋸的過程，得出的結(jié)果也不是對下一預(yù)算期的合理預(yù)測，這就使得S公司出現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)與實際戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一的問題。

（二）評價考核中存在的問題

1、由于博弈導(dǎo)致考核信息失真。編制預(yù)算存在的問題在評價考核中也會體現(xiàn)，母公司與子公司的上下博弈影響到評價考核中會計信息的真實性。因為，S公司對下屬單位進(jìn)行考核的主要依據(jù)是預(yù)算執(zhí)行情況，由于下屬單位有較大的經(jīng)營自主性，迫于考核壓力，他們可能會對預(yù)算考核的年報、季報等進(jìn)行粉飾，于是這就使得預(yù)算考核的基礎(chǔ)有失偏頗。

2、考核覆蓋不全面。S公司的預(yù)算考核評價體系因主體不同，可以分為兩大體系，一是子公司自身各部門的績效考核評價。子公司內(nèi)部往往存在考核覆蓋不夠全面的問題，部分綜合管理部門、特殊崗位人員、個別領(lǐng)導(dǎo)干部并沒有納入考核的范圍，并且納入考核范圍的子公司員工也并沒有一個行之有效、因人而異的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致人浮于事不能及時評價自己的日常工作表現(xiàn)，而只能被動地等待主管部門的考核。二是S公司對其各個子公司的績效考核評價。由于子公司內(nèi)部的績效考核評價系統(tǒng)有諸多漏洞，因而母公司對子公司的考核也失去真實性及實用性。

3、內(nèi)部市場化管理體系不完善。以內(nèi)部市場化為主要內(nèi)容的績效考核方式，在有些方面存在過于追求形式的問題，不能完全體現(xiàn)管理成果和勞動成果。如內(nèi)部市場化價格體系不健全，無法與現(xiàn)場作業(yè)條件、勞動量變化緊密結(jié)合，導(dǎo)致個人收入與崗位性質(zhì)偏差較大；市場主體管理行為不規(guī)范，考核中存在人情考核、隨意調(diào)整價格、結(jié)算無依據(jù)等現(xiàn)象，不能充分發(fā)揮內(nèi)部市場化管理的激勵作用，無法調(diào)動員工的積極性。

（三）執(zhí)行控制中存在的問題

S公司在生產(chǎn)預(yù)算控制上的問題主要是未能充分考慮市場的需求，在國家大力扶持煤炭行業(yè)的幾年里，企業(yè)粗放型的生產(chǎn)預(yù)算管理模式產(chǎn)生的問題被煤炭行業(yè)的高速發(fā)展所掩蓋，但是近幾年，煤炭行業(yè)遭遇寒冬，之前被掩蓋的問題被一一擺上臺面。這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，同時也有礙于企業(yè)未來的發(fā)展。

成本費用預(yù)算是全面預(yù)算管理中經(jīng)營預(yù)算的另一個重要組成部分，在銷售預(yù)算確定的前提下，企業(yè)想要實現(xiàn)更高的利潤，主要途徑就是控制和壓縮成本費用預(yù)算。往往一般的管理層人員都期望以最低的成本達(dá)成企業(yè)盈利及發(fā)展的目標(biāo)。但是目前S公司在成本控制方面并沒有改變以往的粗放型管理模式，主要體現(xiàn)在管理實踐過程中存在形式主義，具體工作中只喊口號但沒有行動，例如在抓增長的時候提出“企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長重于泰山”，在推動安全生產(chǎn)時又提出“安全生產(chǎn)重于泰山”，這些拍腦袋決定的方針策略對企業(yè)實際的管理并沒有一點幫助。另外，就是過分追求投資和需求帶動的經(jīng)濟(jì)增長，不考慮長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題不僅影響了企業(yè)的健康發(fā)展，同時也不符合供給側(cè)對煤炭行業(yè)的改革要求。

四、S公司全面預(yù)算管理的改進(jìn)策略

（一）預(yù)算編制的優(yōu)化策略

1、抑制博弈現(xiàn)象，降低預(yù)算松弛程度。S公司進(jìn)一步完善企業(yè)預(yù)算管理制度，首當(dāng)其沖的就是明確母公司與子公司分別的責(zé)任、權(quán)利及義務(wù)，并且借助輔助管理條例來抑制博弈產(chǎn)生的空間。例如公司采用獎懲制度和真實誘導(dǎo)預(yù)算來對這些現(xiàn)象進(jìn)行改善。真實誘導(dǎo)就是從執(zhí)行層面入手設(shè)計預(yù)算基數(shù)，誘導(dǎo)執(zhí)行者向著管理者設(shè)想的目標(biāo)提供預(yù)算基數(shù)，使雙方達(dá)到博弈平衡。

造成博弈的一個關(guān)鍵原因是雙方信息的不對稱，子公司的預(yù)算編制執(zhí)行者為規(guī)避執(zhí)行成本，會虛假上報預(yù)算，如果管理者核實信息真實性的成本較大，那么建立一套完善的全面的管理信息系統(tǒng)就顯得特別重要。通過建立管理信息系統(tǒng)，提升企業(yè)信息化水平，可以降低博弈雙方獲取信息的成本差異，從而在一定程度上抑制博弈現(xiàn)象。

委托人與代理人之間的信息不對稱是由于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離導(dǎo)致的，無法徹底消除，這也就意味著博弈現(xiàn)象會一直出現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該樹立正確的觀念，通過舉行講座、培訓(xùn)等方式進(jìn)行引導(dǎo)；另外，企業(yè)可以定期舉行企業(yè)內(nèi)部交流會，就企業(yè)所面臨的問題與廣大員工面對面討論，促使員工形成企業(yè)主人的意識，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)順暢的溝通。

2、加強各部門預(yù)算編制的參與度。全面預(yù)算管理體系不僅僅需要財務(wù)部門的參與，也需要各個部門、各個子公司來共同參與。這樣不僅加強了財務(wù)部門對S公司整體業(yè)務(wù)全面細(xì)致的了解，更易制定預(yù)算指標(biāo)，也使得各子公司、業(yè)務(wù)部門更加重視預(yù)算編制工作，更精準(zhǔn)、更真實的上報數(shù)據(jù)。具體來說。為防止因業(yè)務(wù)割裂或部門利益造成的偏差，S公司按照實事求是的原則，由全面預(yù)算管理辦公室組織財務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)部門相關(guān)人員（尤其是注意吸收技術(shù)人員參加），組成預(yù)算小組。該小組各部門成員共同進(jìn)行預(yù)算編制，一起對企業(yè)今年全年所有的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分析從而對明年的各生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算。這改變了過去單純由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制，以財務(wù)預(yù)算為主，編制的預(yù)算與業(yè)務(wù)單位實際情況脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)不具有指導(dǎo)性和可操作性的局面。財務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)有序銜接，形成了比較客觀、便于操作、貼近實際的全面預(yù)算。

（二）評價考核的優(yōu)化策略

1、考核覆蓋全員，保證公平公正

（1）考核做到一視同仁。只要是S公司的在冊職工，都要納入公司的績效考核體系。不管是管理人員、技術(shù)人員還是基層員工，都要建立相對應(yīng)的、符合各自本職崗位的考核辦法。

（2）考核信息全部公開。每月績效考核例會開過之后，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)科室負(fù)責(zé)人的考核得分與每個員工的考核得分全部公開。

2、分類設(shè)計指標(biāo)，確保取得實效。設(shè)置個性化指標(biāo)。S公司依據(jù)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和各崗位主要職責(zé)，根據(jù)考核針對的不同對象和目的分類設(shè)計個性化考核指標(biāo)，對公司分管領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有管理和技術(shù)人員，堅持定量為主、定性為輔，全部設(shè)置“關(guān)鍵指標(biāo)、一般指標(biāo)、否定指標(biāo)、關(guān)聯(lián)指標(biāo)”四類個性化考核指標(biāo)，并合理分配權(quán)重；對操作層員工，也都由各單位結(jié)合自身實際，根據(jù)崗位工種制定不同的崗位考核細(xì)則。在具體指標(biāo)的設(shè)計上，公司應(yīng)牢牢把握“簡單、關(guān)鍵、實用”原則，實施差異化管理，在績效考核方式上，S公司按照專業(yè)、工種、崗位的不同性質(zhì)和特點，分門別類、區(qū)別對待，突出個性化、差異化。

3、完善內(nèi)部市場化管理體系。內(nèi)部市場化管理在S公司已經(jīng)運行多年，對降本增效起到了很好的促進(jìn)作用。但在運行過程中，還是發(fā)現(xiàn)了一些缺陷。因此，S公司采取了三種不同的方法來應(yīng)對這些弊端。一是細(xì)分單價，健全內(nèi)部市場化價格體系。公司根據(jù)施工方式、煤巖類別、運輸方式、巷道坡度等不同條件，制定不同種類掘進(jìn)勞務(wù)單價；二是合理確定考核周期。費用發(fā)生都有其規(guī)律和特點，都按年或月進(jìn)行考核，容易造成考核失真，因此公司根據(jù)實際情況，合理確定了考核周期；三是加大考核監(jiān)督力度?？冃Э己瞬块T牽頭組織相關(guān)人員，檢查監(jiān)督考核管理范圍內(nèi)企業(yè)人員的績效考核運行情況，保持人員考核信息的真實性和有效性。

4、創(chuàng)新企業(yè)考核制度。為確?？己说墓焦?，針對煤礦企業(yè)普遍存在的人際關(guān)系錯綜復(fù)雜和職能考核部門單一的弊端，建立被考核人二次監(jiān)督考核人的制度，形成“主體主辦單位考核，考核部門抽查，督察部門復(fù)核”的制衡機制。這種制度的實施，豐富了考核管理手段，避免了考核的壟斷和人情，實現(xiàn)了考核的閉合管理，確保了考核結(jié)果的可靠性和準(zhǔn)確性。注重問題與偏差的分析與改進(jìn)，考核不是目的，提高才是重點。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制的優(yōu)化策略

1、強化預(yù)算管理體系建設(shè)，提升預(yù)算基礎(chǔ)保障能力。開展管理提升活動，對原有的制度流程進(jìn)行升級改造，把對企業(yè)預(yù)算管理無益的部分祛除、保留有益部分，將繁瑣復(fù)雜的制度進(jìn)行整合優(yōu)化。明確企業(yè)預(yù)算管理體系的目標(biāo)、內(nèi)容、原則，把握好內(nèi)在的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)等等，將母公司、子公司及各個部門相結(jié)合，為S公司全面預(yù)算管理體系開辟運行通道。

2、完善成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)，提高精細(xì)化管理水平。S公司根據(jù)企業(yè)實際建立系統(tǒng)、完善的定額標(biāo)準(zhǔn)體系，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。針對定額管理工作中存在的問題，S公司統(tǒng)一整理分析了五年來其生產(chǎn)所消耗的材料、人力等數(shù)據(jù)，并且結(jié)合煤炭行業(yè)中其他企業(yè)及市場變化綜合考慮，完善了其定額標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。將不同型號、不同地域、不同生產(chǎn)要素及不同消耗量的各個部門及子公司分門別類的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，為其進(jìn)一步提高精細(xì)化預(yù)算管理水平奠定基礎(chǔ)。

3、創(chuàng)新預(yù)算編制方法，加強成本費用管控。S公司改變了其原本采用的粗放型預(yù)算編制方法，由實際的生產(chǎn)生活來進(jìn)行改革。將全面預(yù)算管理拓展至生產(chǎn)過程、銷售過程、管理過程，從過程到結(jié)果進(jìn)行細(xì)致有效的管理。在創(chuàng)建新型預(yù)算編制方法的同時，將各部門人員與財務(wù)人員相結(jié)合，加強費用支出的管控，使其全面預(yù)算管理工作更加完整、真實。

4、發(fā)掘市場需求，建立銷售預(yù)測體系。在S公司原本的全面預(yù)算管理制度中，本身含有銷售預(yù)測，但是其銷售預(yù)測主要是依附于實現(xiàn)S公司整體預(yù)算總目標(biāo)的前提，并且預(yù)測數(shù)據(jù)的提供主要依靠一線銷售部門，財務(wù)部門只是取數(shù)，并沒有實際參與，因此可以將其稱之為被動銷售預(yù)測。當(dāng)前的S公司所采用的銷售預(yù)測有別于被動銷售預(yù)測，主要特征可以歸納為以下兩項。

（1）主動進(jìn)行銷售預(yù)測。改革后的銷售預(yù)測以S公司全面預(yù)算管理體系的總目標(biāo)為起點，在制定銷售預(yù)算時考慮其銷售規(guī)模與銷售結(jié)構(gòu)，在出現(xiàn)特殊情況時，無法按照規(guī)定完成預(yù)算總目標(biāo)時，需要及時開拓新業(yè)務(wù)，以達(dá)到制定之初的要求。

（2）各部門共同協(xié)作，完成銷售預(yù)測工作。銷售部門無法宏觀地觀察分析市場變化及未來銷售的趨勢，因此需要各部門協(xié)同合作。例如，采購部門根據(jù)原料采購的形勢、狀況、價位等提出銷售預(yù)測，質(zhì)檢部門根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)強度等來提出銷售預(yù)測。未來銷售的方向及規(guī)模不僅僅是銷售部門可以預(yù)測的，其他各個部門也有自己的意見，通過綜合的分析判斷來預(yù)測銷售量與銷售收入，這就是銷售預(yù)算所重新界定的作業(yè)體系法則，這樣就可以規(guī)避未來銷售風(fēng)險并且較為合理全面地了解煤炭行業(yè)市場變化。

五、S公司改進(jìn)全面預(yù)算管理取得的成效

現(xiàn)如今，S公司的全面預(yù)算管理優(yōu)化改進(jìn)策略發(fā)揮了巨大作用、理念已經(jīng)深入人心、預(yù)算管理意識不斷提高。各職能部門發(fā)生費用，首先想到的是：有沒有預(yù)算？預(yù)算額是多少?通過實施全面預(yù)算管理，S公司管理控制水平明顯提高，經(jīng)濟(jì)效益得到了提升，實現(xiàn)了由硬性指標(biāo)約束向自主管理的轉(zhuǎn)變。

（一）降低了經(jīng)費支出

實施全面預(yù)算管理，S公司做到了凡是有預(yù)算的，不一定都辦，沒有預(yù)算的堅決不辦。形成了有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支，資金運作規(guī)范有序，現(xiàn)金流充沛，運轉(zhuǎn)順暢的良好局面，切實把企業(yè)發(fā)展、效益提高、職工收入增長建立在了低成本運營的基礎(chǔ)上。通過預(yù)算管理精細(xì)化，優(yōu)化流程，有效降低了企業(yè)運營成本，維護(hù)了職工利益，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。同時，有效調(diào)動了廣大干部職工增收節(jié)支、降本增效的積極性，各單位都細(xì)算經(jīng)濟(jì)賬、效益賬，加強物資回收復(fù)用和修舊利廢管理，做到物盡其用，實現(xiàn)提質(zhì)提效，使生產(chǎn)成本得到了降低，經(jīng)濟(jì)效益得到了提高。

（二）優(yōu)化了資源配置

S公司對各項可控費用包括職工薪酬、材料費、電費、設(shè)備租賃費、管理費用等，固定費用包括折舊、維簡費用、安全費用、價格調(diào)節(jié)基金、采礦權(quán)價款、營業(yè)稅金及附加、財務(wù)費用、營業(yè)外支出等都給予了總額和分項的明確。通過全面預(yù)算的編制和分解，很大程度上解決了資源浪費和使用低效等問題，實現(xiàn)了對有限資源的合理有效配置。

（三）防范了經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算的制定和實施過程，是S公司自身所處的經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源和公司發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是公司所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制的過程。全面預(yù)算還在一定程度上起到了警示的作用，暴露出了下一年度可能出現(xiàn)的問題，參照預(yù)算結(jié)果，公司全面預(yù)算管理委員會能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，并通過采取相應(yīng)的措施防范，預(yù)先規(guī)避，化解風(fēng)險。

（四）提高了管理水平

S公司的全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)管理的全過程，涉及企業(yè)管理的各個方面，整個過程全員參與，具有全面控制力與約束力。其完備的預(yù)算管理運行體系及嚴(yán)格的預(yù)算管理流程為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行提供了重要保證，也為公司進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核提供了基本依據(jù)。預(yù)算的編制過程為公司和各部門的溝通和協(xié)調(diào)提供了機會；預(yù)算的執(zhí)行為公司的管理控制提供了標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為公司的績效考核工作提供了依據(jù)；預(yù)算的監(jiān)控為公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保障。通過有效實施全面預(yù)算管理，加快了S公司從粗放型管理向集約型管理、從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的步伐，提高了管理水平。

六、結(jié)論

本文在供給側(cè)改革的思路下分別從預(yù)算編制過程、評價考核過程、執(zhí)行控制過程三個方面歸納總結(jié)了S公司原有全面預(yù)算管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，由以上三方面問題再分別通過供給側(cè)改革的視角說明其管理系統(tǒng)的優(yōu)化改進(jìn)策：:在預(yù)算編制方面，一是將預(yù)算管理的責(zé)任導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槔鎸?dǎo)向，提升員工完成預(yù)算的積極性；二是加強各部門對預(yù)算編制的參與度。在預(yù)算的考核環(huán)節(jié)，確保考核覆蓋全員，考核指標(biāo)有共性又有個性，完善內(nèi)部市場管理體系。在預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，建立主動銷售預(yù)測體系，以發(fā)掘市場需求，提供有效供給；完善成本預(yù)算控制，為企業(yè)的降本增效做貢獻(xiàn)。通過以上改進(jìn)策略，S公司降低了經(jīng)費支出，優(yōu)化了資源配置，防范了經(jīng)營風(fēng)險還提高了管理水平，使其不斷進(jìn)取，深化發(fā)展在我國煤炭企業(yè)中脫穎而出。■

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