張樹凱，程 慧，郝立釗，楊 婕，馬 沛

中國(guó)石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.引言

甬臺(tái)溫、金麗溫天然氣和成品油管道工程是浙江省人民政府十二五規(guī)劃中的重點(diǎn)工程，是浙江省人民政府重點(diǎn)督辦項(xiàng)目和重大民生工程，其中甬臺(tái)溫、金麗溫盾構(gòu)(頂管)工程是重點(diǎn)控制性工程之一，該工程要求必須同時(shí)進(jìn)行4處盾構(gòu)(頂管)施工，同時(shí)施工、同時(shí)竣工、同時(shí)驗(yàn)收，工期緊、任務(wù)重。為此，筆者在該工程中推廣使用項(xiàng)目群管理模式，取得了成功和一定的經(jīng)濟(jì)效益[1]。

2.資源分配

4個(gè)盾構(gòu)(頂管)工程同時(shí)開工，一次性采購(gòu)設(shè)備配件所需資金巨大，不僅增加了項(xiàng)目成本且?guī)?lái)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。大項(xiàng)目部根據(jù)4臺(tái)(套)設(shè)備的工作原理、試用地層、隧道長(zhǎng)度等綜合因素，對(duì)通用備品配件采用集中采購(gòu)及保管，如刀具、液壓配件、各型水泵、通用工具等，最大程度地減少4個(gè)分部工程各自的庫(kù)存，使用中由大項(xiàng)目部統(tǒng)一管理和發(fā)放，重復(fù)采購(gòu)的減少保證了項(xiàng)目一次性資金流的支出，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。以刀具采購(gòu)為例，4個(gè)盾構(gòu)(頂管)分部工程中刀具共采購(gòu)230萬(wàn)元，較以往項(xiàng)目減少90萬(wàn)元(80萬(wàn)元/工程，共計(jì)320萬(wàn)元)?，F(xiàn)金流支出及庫(kù)存積壓的減少，充分體現(xiàn)了項(xiàng)目群管理的資源使用優(yōu)勢(shì)。

除備品配件之外，人工成本降低顯而易見，優(yōu)勢(shì)巨大。同時(shí)成立4個(gè)項(xiàng)目部(15人/項(xiàng)目)共需60人，而現(xiàn)在1個(gè)大項(xiàng)目部1套班子及部室成員約20人即可完成對(duì)4個(gè)分部工程進(jìn)行同步管理，每月可節(jié)約資金40萬(wàn)元(平均1萬(wàn)元/人)，按照6個(gè)月工期，采用項(xiàng)目群管理模式較傳統(tǒng)模式可節(jié)約240萬(wàn)元人工費(fèi)。

為了降低設(shè)備故障率，大項(xiàng)目部提出建立一支由技術(shù)專家、液壓和電器專業(yè)人才組成的機(jī)動(dòng)保障小組，根據(jù)施工進(jìn)度、緊急程度為4個(gè)分部工程提供專業(yè)的技術(shù)支持和設(shè)備保障支持，不僅保障了工程的順利進(jìn)展，同時(shí)也夯實(shí)了項(xiàng)目的人才培養(yǎng)工作。

項(xiàng)目群管理模式在資源共享、優(yōu)化庫(kù)存、人力資源公用等方面發(fā)揮了重要優(yōu)勢(shì)，極大地降低了項(xiàng)目的各項(xiàng)成本，降低了項(xiàng)目的現(xiàn)金流支出，規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.工期控制

甬臺(tái)溫、金麗溫盾構(gòu)(頂管)工程均為重點(diǎn)控制性工程，業(yè)主對(duì)工期控制極為重視，4個(gè)分部工程均同等重要，如若1個(gè)分部工程不能按期完工，均將影響整條線路的投產(chǎn)運(yùn)行，每個(gè)分部工程均被視為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工程，大項(xiàng)目部均給予重點(diǎn)關(guān)注。

在項(xiàng)目群管理理念的指導(dǎo)下，大項(xiàng)目部對(duì)4個(gè)分部工程根據(jù)最早開工日期、最晚結(jié)束日期、施工規(guī)模、施工難度、施工地點(diǎn)周圍環(huán)境等影響因素綜合考慮，進(jìn)行優(yōu)先權(quán)排序[2]。對(duì)社會(huì)依托差、關(guān)系復(fù)雜的分部工程盡早進(jìn)場(chǎng)開展施工，故將其優(yōu)先權(quán)排在首位，優(yōu)先對(duì)其進(jìn)行各種資源投入，盡早進(jìn)場(chǎng)施工以便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題，保證其最早開工，如期完工。反之，對(duì)社會(huì)依托好、施工難度不大的分部工程進(jìn)行優(yōu)先權(quán)調(diào)整。大項(xiàng)目部在進(jìn)行優(yōu)先權(quán)管理的同時(shí)，必須要保證對(duì)4個(gè)分部工程均衡關(guān)注，否則容易引發(fā)沖突，引起分部之間、分部與總部之間的矛盾，這也是項(xiàng)目群管理的難點(diǎn)之一，需要給予極大重視。

如果不采用項(xiàng)目群管理的模式，4個(gè)分部工程各自為戰(zhàn)，在追求利益最大化的同時(shí)肯定會(huì)與大項(xiàng)目部的整體戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，如對(duì)特殊有限資源、相關(guān)政策支持的爭(zhēng)奪，勢(shì)必會(huì)增加各種費(fèi)用投入，雖然工期、質(zhì)量等可以得到保證，但高昂的成本代價(jià)是單個(gè)分部工程無(wú)法承擔(dān)的，不僅增加了承包方的成本，也會(huì)增加發(fā)包方的概算投入。

通過(guò)采用項(xiàng)目群管理理念，通過(guò)優(yōu)先權(quán)排序，合理、有效地安排4個(gè)分部工程的施工工序，投入有限的資源保證大項(xiàng)目部的整體利益最大化的同時(shí)，也保證了工期有序可控，其工序銜接更加合理，閑置施工資源得到有效利用，避免了各自為戰(zhàn)與大項(xiàng)目部整體利益產(chǎn)生沖突而影響工期的事情發(fā)生，不僅為發(fā)包方保證了工期，費(fèi)用控制也成效顯著[3]。

4.績(jī)效評(píng)估

為了貫徹大項(xiàng)目部的績(jī)效考核政策，實(shí)施落實(shí)全指標(biāo)屬地管理，推動(dòng)工程進(jìn)展，人盡其才，多勞多得，實(shí)現(xiàn)工程整體與員工同受益的目的。大項(xiàng)目部根據(jù)公司批復(fù)的目標(biāo)成本和獎(jiǎng)金總額，按照總施工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)及相匹配的獎(jiǎng)金編制績(jī)效考核方案。根據(jù)公開、公平、公正的原則，針對(duì)4個(gè)分部工程的難度、施工特點(diǎn)、施工工期制定了相對(duì)統(tǒng)一、考評(píng)完善的績(jī)效考核機(jī)制，推動(dòng)了4個(gè)分部的施工積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)分部工作業(yè)績(jī)，確保大項(xiàng)目部的管理目標(biāo)及相關(guān)政策、制度的有效推行。

工程績(jī)效考核分階段進(jìn)行，按項(xiàng)目工期節(jié)點(diǎn)及工作量輕重程度，分為豎井施工期、盾構(gòu)頂管頂進(jìn)期、線路安裝期。

1) 豎井施工期：指從場(chǎng)建、始發(fā)豎井施工。

2) 盾構(gòu)頂管頂進(jìn)期：指從盾構(gòu)頂管機(jī)地面調(diào)試、正常掘進(jìn)，直至盾構(gòu)頂管貫通，隧道內(nèi)設(shè)施拆除和設(shè)備維修。

3) 線路安裝期：隧道內(nèi)線路安裝、地面(海塘、淤泥)線路安裝、線路試壓。

通過(guò)統(tǒng)一4個(gè)分部項(xiàng)目的績(jī)效考核方案，有效激發(fā)其積極性和主觀能動(dòng)性，保證了大項(xiàng)目部對(duì)工期、質(zhì)量、安全的整體部署，避免了4個(gè)分部為了贏得績(jī)效考核測(cè)評(píng)而采取各種加速設(shè)備折舊、調(diào)整人員工作時(shí)間等方法帶來(lái)的負(fù)面影響。

5.結(jié)語(yǔ)

在甬臺(tái)溫、金麗溫盾構(gòu)(頂管)工程中引入項(xiàng)目群管理模式，在資源分配、工期控制、績(jī)效評(píng)估等方面發(fā)揮了重要作用，降低了項(xiàng)目成本、優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮了項(xiàng)目群管理模式的優(yōu)勢(shì)，充分證明了其可行性和推廣的必要性。