王華　張彰

[摘要]面對經(jīng)濟新常態(tài)，在金融脫媒、利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融的多重夾擊下，我國國有商業(yè)銀行不僅正面臨著更加復雜嚴峻的經(jīng)濟形勢以及國際國內(nèi)的競爭壓力，而且正在面臨更為嚴重的人才流失問題。

[關鍵詞]國有商業(yè)銀行 人才流失 對策探討

銀行業(yè)作為資本密集和科技密集型產(chǎn)業(yè)，人才是商業(yè)銀行核心資源，是構成銀行核心競爭力的關鍵要素。有效的人力資源管理，防止人才，特別是金融核心技術人才的流失，已成為國有商業(yè)銀行亟待解決的嚴峻問題和挑戰(zhàn)。

一、國有商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)狀

近年來，我國逐步放開資本市場，不斷推進利率市場化進程，互聯(lián)網(wǎng)等新興金融蓬勃發(fā)展，國有商業(yè)銀行重資產(chǎn)、重存貸利差的傳統(tǒng)經(jīng)營模式不斷受到同行業(yè)服務和管理創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的空前挑戰(zhàn)，利潤空間不斷壓縮。伴隨商業(yè)銀行利潤增幅不斷收窄的，是人才的流失，更是人才自身技能的轉(zhuǎn)移和相關優(yōu)質(zhì)客戶資源的轉(zhuǎn)移。國有商業(yè)銀行人才流失率逐年上升，人才的輸入遠遠小于輸出，越來越多的國有商業(yè)銀行員工流向外資銀行、股份制銀行、新興互聯(lián)網(wǎng)金融機構，以及證券、保險等金融同業(yè)機構。國有商業(yè)銀行的人才大量流失，不僅使得國有商業(yè)銀行直接和間接人工成本的增加，更容易造成人才流出方的商業(yè)機密泄露和戰(zhàn)略發(fā)展阻礙。

二、國有商業(yè)銀行人才流失原因分析

根據(jù)對多家國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀的研究，本文從外部和內(nèi)部兩個方面對國有商業(yè)銀行人才流失原因進行分析。

（一）外部環(huán)境

1.經(jīng)濟危機影響。受全球經(jīng)濟危機影響，雷曼兄弟跌落神壇、南歐主權債信危機，“肥尾效應”逐漸顯現(xiàn)，“黑天鵝”事件層出不窮，以及可預見的“灰犀?！贝蟾怕饰C到來，金融行業(yè)發(fā)展的不確定性隨之增加，進而加大了金融行業(yè)人才市場整體流動性。

2.國內(nèi)經(jīng)濟下行。國內(nèi)經(jīng)濟增長速度逐步放緩，一是從經(jīng)濟指標來看中國經(jīng)濟進入“L”型相對平緩階段，主要表現(xiàn)為投資不足和消費增長較為緩慢，國內(nèi)房地產(chǎn)投資、出口增速等需求側已經(jīng)接近中期底部，企業(yè)庫存也在歷史低位，經(jīng)濟增長動能減弱；二是社融規(guī)模一直處于低位，供給側未見底，產(chǎn)能出清、去庫存化、去杠桿化還未取得實質(zhì)性突破，短期來看，由于企業(yè)杠桿率較高，經(jīng)營能力依然處于低位，銀行信貸意愿較難放開，經(jīng)濟下行壓力仍大。

商業(yè)銀行作為經(jīng)濟的“晴雨表”，業(yè)績壓力在國內(nèi)整體經(jīng)濟增速從高速變道中高速的趨勢中不斷增大，員工收入相對下降，以往“金飯碗”的形象逐漸褪色，對人才的吸引力不斷下降。

3.銀行不良資產(chǎn)上升。為應對全球金融危機，我國進行了大規(guī)模經(jīng)濟刺激，如今副作用逐漸顯現(xiàn)，不僅導致供給端產(chǎn)能過剩，也間接造成銀行不良壞賬大量增加。受此影響，部分商業(yè)銀行員工績效水平大幅下降，直接導致員工付出與收入不匹配，大大影響員工工作積極性，進而引發(fā)員工大量離職。

4.資本市場不斷完善和互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展。隨著我國資本市場功能不斷完善和開放，股票市場、債券市場、理財市場的快速發(fā)展和壯大以及互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，金融脫媒的現(xiàn)象日趨顯著，對商業(yè)銀行產(chǎn)生了重大的影響：存貸款流失陡增、息差收入比大減、管理難度驟增，直接造成商業(yè)銀行核心技術人才分流至金融同業(yè)機構及互聯(lián)網(wǎng)金融公司。

5.高管限薪。2015年初開始執(zhí)行的“限薪令”，直接令國有商業(yè)銀行的高管薪酬腰斬，一定程度影響國有商業(yè)銀行高級管理人員積極性，并產(chǎn)生跳槽到股份制銀行或其他金融機構的念頭，加大國有銀行高管人員流動性。

（二）內(nèi)部因素

1.組織因素。根據(jù)美國心理學家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）的場論，一個人的行為（B）取決于個人（P）和他的環(huán)境（E）的相互作用，外部刺激是否能夠成為激勵因素，還要看內(nèi)部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向，如果個人的內(nèi)部動力為零，那么外部環(huán)境的刺激就不會發(fā)生作用；如果個人的內(nèi)部動力為負數(shù)，外部環(huán)境的刺激就有可能產(chǎn)生相反的作用。如果員工長期處在不適合其發(fā)展的環(huán)境中，他的聰明才智將很難得到發(fā)揮，而這種環(huán)境員工個人往往難以改變，所以人才流失存在一定程度上的必然性。國際權威調(diào)查機構蓋洛普公司曾經(jīng)調(diào)查認為有75%的員工辭職離開是因為其不滿意工作氛圍。因此，組織因素是影響企業(yè)人才流動的重要因素，經(jīng)研究分析，目前我國國有商業(yè)銀行或多或少存在以下情況：

（1）以人為本的管理理念未充分確立。重業(yè)務發(fā)展，過于強調(diào)企業(yè)指標任務完成、業(yè)務發(fā)展；輕員工關懷，員工日常工作機械化，并且得不到足夠的重視和尊重，感受不到個人價值的實現(xiàn)。組織并未充分確立以人為本的管理理念，實施管理時沒有更多從員工的角度出發(fā)，未能打造員工良好的思想溝通交流平臺、負面情緒出口，導致員工工作激情不斷消退、幸福感不斷降低、負面情緒持續(xù)累積，大大降低員工工作積極性和歸屬感，逐漸失去上進的目標和工作的動力。

（2）人才精細化管理水平有待提高。憑著國有背景“金字招牌”，國有銀行在人才招聘時仍占優(yōu)勢，但人才引進后，一是未能通過先進的管理手段，建立科學的人才管理機制，無法對人才進行科學識別和篩選，并精細化的分類培養(yǎng)，大部分沒有“背景”、還未得到施展才華的平臺，但實際素質(zhì)優(yōu)異的人才，難以被發(fā)現(xiàn)出來，更多處于“放養(yǎng)”狀態(tài)；二是崗位設置不合理，職責劃分不清晰，未能科學建立符合企業(yè)實際的崗位條線化管理模式，長此以往，造成員工能力水平參差不齊、專業(yè)化素質(zhì)不高的情況，難以促成人崗相適、人才從橫向發(fā)展往縱深專業(yè)化突破；三是缺少針對各類人才不同特性提供科學的職業(yè)規(guī)劃指導，組織更多關注的是如何解決機構人手不足的情況，而不是員工的自我發(fā)展需求，并且未能建立有效的員工反映關于職業(yè)發(fā)展訴求的通道；四是未能建立科學的崗位后備人才庫和員工橫向變動渠道，人員跨條線變動更多由主管領導說了算，部分崗位人才準備度不足，造成崗位員工變動時，不能及時有效進行人員補充，出現(xiàn)捉襟見肘、青黃不接的尷尬處境，甚至出現(xiàn)想干、能干的員工沒機會，不具備崗位工作能力的員工頂著干的人崗不相適情況，形成“要我干”而不是“我要干”的工作氛圍和員工消極心態(tài)。

員工隨著時間推移若不能及時被發(fā)現(xiàn)和關注，又沒有職業(yè)發(fā)展傾訴和實現(xiàn)渠道，內(nèi)心訴求得不到傾聽和滿足，工作積極性逐漸被消磨殆盡，久積成戾并將怨氣帶人工作中，不僅造成工作效率低下，部分員工還有可能就此消沉，或是選擇離開，造成極大的人力資源浪費，大大增加人力資源管理間接成本。

（3）選人用人視野不開闊，晉升渠道不通暢。缺乏科學有效的人才測評手段，難以形成準確的員工“畫像”，組織對干部員工了解不透徹、不準確，判斷員工能力好壞，更多依靠的是領導的經(jīng)驗判斷，組織選人用人視野打不開，優(yōu)秀、有潛質(zhì)的員工不能及時被組織發(fā)現(xiàn)使用；國有商業(yè)銀行管理崗位行政化色彩較重，基本上只有行政管理崗位，設置的專業(yè)技術序列崗位晉升渠道不通暢，且管理崗位“能上不能下”，造成晉升渠道狹窄、堵塞；未能建立后備干部梯隊動態(tài)管理機制，后備人才庫“能進不能出”，后備隊伍活性不足。以上現(xiàn)象日積月累，客觀上造成國有商業(yè)銀行論資排輩、晉升主要靠與和領導搞好關系的情況，久而久之不僅歪曲了員工對于自身發(fā)展的價值取向、加快了人才流失，更不利于組織建立公平公正的選人用人環(huán)境和導向。

（4）內(nèi)部培訓科學性、針對性不強。金融行業(yè)對員工的專業(yè)素質(zhì)和能力要求較高，員工只有不斷學習專業(yè)知識才能不被淘汰，才能跟上經(jīng)濟環(huán)境的急劇變化和銀行自身發(fā)展情況。有效的培訓能為員工提供更多的學習提高機會和發(fā)展空間，讓員工從“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W”，并獲得不斷進步的成就感，進而提升員工崗位歸屬感和使命感。國有銀行的員工培訓更多停留在針對某些新業(yè)務或緊急狀況下的短期專題培訓，追求短期效應，而不是將培訓看成是長期培育，將培訓視作福利支出而不是長期人力資源投資，缺乏具有前瞻性、發(fā)展性的培育體系，培訓計劃制定不科學，不能緊密結合員工崗位需求，無法激發(fā)員工主動學習的內(nèi)在熱情，不能滿足其內(nèi)在自我發(fā)展和提高的需求，員工知識和技能得不到有效提升，從而令其產(chǎn)生能提供這種機會的外資或股份制銀行的意愿和想法。

（5）薪酬激勵機制有待完善。國有商業(yè)銀行薪酬制度是由計劃經(jīng)濟時期的完全固定工資制逐步轉(zhuǎn)向基本工資加績效工資制，一定程度受制于國有企業(yè)薪酬激勵制度和傳統(tǒng)績效管理理念的束縛。股份制商業(yè)銀行員工績效工資比重較高，而國有商業(yè)銀行績效工資比重仍較低，難以有效發(fā)揮績效激勵作用，對外缺乏競爭力。“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在，論資排輩情況較普遍，員工薪酬與產(chǎn)能不直接掛鉤，未能科學地以崗定薪，對內(nèi)缺乏公平性，不僅不能有效激發(fā)員工尤其是核心技術人才工作熱情和創(chuàng)新積極性，反而深化企業(yè)內(nèi)部矛盾，造成人才流失。

（6）管理制度與現(xiàn)代管理理念不相適應，難以構建和諧的企業(yè)文化。目前我國國有商業(yè)銀行基本按國有企業(yè)模式進行管理，相對股份制銀行制度執(zhí)行更為嚴謹，而國有銀行部分制度規(guī)定和現(xiàn)代企業(yè)管理理念不相適應；國有銀行在管理運行中，更多的是領導布置、員工執(zhí)行，組織對人才要求多，情感給予少，員工工作缺乏自主創(chuàng)新和自由發(fā)揮，人才難以得到充分的信賴和尊重，不利于構建良好的團隊工作氛圍和企業(yè)文化。而企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)的“魂”，是企業(yè)集體智慧和精神的共同表現(xiàn)形式，同時又能影響、作用于每一個員工個體。如果企業(yè)文化不和諧、缺乏感召力，企業(yè)便難以構建與員工共同價值觀，以及員工對企業(yè)的認同感；難以提升企業(yè)員工凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工難以找到歸屬感、使命感和對企業(yè)的溫情與忠誠，員工流失增加。

（7）員工交流輪崗不夠，組織活力不足。根據(jù)美國學者卡茲（Karz）的組織壽命理論，在一起工作的科研人員，在1.5～5年期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多；而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多，這是因為相處不長，組織成員之間還不熟悉；而相處超過5年，由于彼此過于了解和熟悉，在思維上已經(jīng)形成定勢，會導致反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現(xiàn)出老化和喪失活力，解決辦法是通過人才流動對組織進行改組。在國有商業(yè)銀行中，部分員工得不到合理的交流輪崗，組織活力不足，人才流動成為必然。

2.個人因素。

（1）專業(yè)不對口。國有銀行大部分新人員工來自于校園招聘，許多畢業(yè)生向往所謂國字招牌“金飯碗”，慕名而來，但進入銀行之后逐漸發(fā)現(xiàn)所學專業(yè)與銀行實際工作聯(lián)系不多，自身工作吃力且難以突破，不能勝任銀行高壓力工作，只能選擇離開。

（2）受到當今社會浮躁氛圍影響。部分員工在面對當代社會各式各樣的誘惑和選擇，比如民間借貸公司所謂“高薪”利誘、別人的工作“錢多、事少、離家近”之蠱惑、還有“世界那么大，我想去看看”等時下流行生活方式的感召，個人浮躁、沉不住氣，最終選擇離開。

（3）銀行工作不能滿足個人個性化的需求。商業(yè)銀行作為經(jīng)營風險的機構，工作大多繁瑣復雜且必要，對于部分個性較突出的員工顯得枯燥乏味，于是逐漸失去工作興趣并產(chǎn)生離職意愿。

三、國有商業(yè)銀行留住人才的措施探討

（一）牢固樹立“以人為本”的管理理念

國有商業(yè)銀行經(jīng)營者首先要從思想上提高對人本管理的認識，充分依靠、尊重、關心、激勵和開發(fā)人才；建立包含物質(zhì)獎勵和精神嘉獎的激勵機制；以黨建工作、工會活動和內(nèi)部培訓為抓手，打造員工思想溝通交流平臺，定期進行員工態(tài)度調(diào)查，把握員工需求；加強與員工溝通并充分聽取意見，充分關注員工在個人成長、職業(yè)生涯和個人價值實現(xiàn)方面的需求，并在日常管理中給予考慮，使員工感受到組織的關注和重視；建立員工壓力緩釋機制，做好員工壓力排解工作；轉(zhuǎn)變管理心態(tài)，樹立服務型管理理念，既要建立有效的員工管理機制，又要加強情感投入，以情感人，切實解決一線員工在工作、生活和學習中遇到的實際問題。

（二）提升人才精細化管理水平

結合企業(yè)發(fā)展實際，通過引進現(xiàn)代先進人力資源管理工具，開發(fā)人才測評手段，從不同維度對員工能力素質(zhì)進行盤點和測評，進行分類培養(yǎng)；以實現(xiàn)整體效益最大化為核心目標，按照所經(jīng)營的產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等原則劃分業(yè)務條線和職能條線，通過條線高效運作和協(xié)同，科學建立崗位職責清晰、目標明確的條線化管理模式，實現(xiàn)經(jīng)營管理的標準化和專業(yè)化，提高企業(yè)管理效率、提升人力資源管理專業(yè)化水平；建立員工職業(yè)發(fā)展訴求交流渠道和平臺，并在與員工充分溝通的基礎上，輔助做好其職業(yè)規(guī)劃和壓力排解；科學建立各業(yè)務條線、緊缺崗位的后備人才庫和橫向變動渠道，提高人才準備度；加大員工合理內(nèi)部交流輪崗力度，保持組織活力。

（三）建立雙階梯晉升通道。合理準入、使用和退出

在人才測評、分類培養(yǎng)的基礎上，開闊組織選人用人視野，改進單一的行政晉升機制，設計雙階梯崗位晉升通道，建立相互獨立的行政管理崗位和專業(yè)技術職務崗位晉升的兩條平行晉升路徑；建立管理人員能上能下，后備人才能進能出的制度保障機制，提升管理人員和后備人才學習和工作積極性，進一步激發(fā)組織活力。

（四）完善內(nèi)部培育體系。構建知識管理導向的學習型組織

緊密結合崗位職責和員工學習需求，有針對性地制定培訓計劃，突出強化競爭意識和服務意識培訓，激發(fā)員工主動學習的內(nèi)在熱情，著力提升員工綜合能力素質(zhì)；結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃完善培訓課程體系，注重各類緊缺人才、知識型人才的內(nèi)部培育，并通過增加內(nèi)部培育體系中的交流、表達和實訓環(huán)節(jié)，構建知識管理導向的學習型組織，把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，再把顯性知識內(nèi)化為隱性知識，有效提高員工個人的知識技能，增加企業(yè)組織的知識存量，形成企業(yè)“智庫”，實現(xiàn)員工和組織的知識資源吸收、儲存、共享和創(chuàng)新。

（五）完善薪酬、績效激勵機制

國有商業(yè)銀行需要真正建立以績效激勵為主，基本薪酬和福利保障為輔的員工薪酬激勵約束機制，一方面提高績效激勵比重，另一方面薪酬績效真正與業(yè)績掛鉤；要對不同崗位分層分類地建立公平、具體的考核指標體系，通過指標體系對員工和每個業(yè)務部門的工作業(yè)績進行量化考核；增加非財務考核指標，如有關客戶服務質(zhì)量、業(yè)務創(chuàng)新力度、員工素質(zhì)和滿意度等非財務指標，并深入研究財務指標與非財務指標之間的定量關系，建立一套完整互補多維度的指標體系；優(yōu)化薪酬福利制度方面，可參照股份制商業(yè)銀行，建立個性化福利激勵機制，提供員工彈性福利激勵，如讓員工自由選擇旅游基金、健康醫(yī)療保險基金或?qū)W習培訓基金等。

（六）梳理、改善相關制度，積極構建人本和諧企業(yè)文化

結合現(xiàn)代企業(yè)管理理念，梳理、修訂和完善人力資源管理制度，注重政企分開以及科學的管理，樹立科學的選材觀念，積極探索市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度，努力提升自我決策和獨立經(jīng)營能力；以人為本，打造尊重人才的價值體系，致力于構建能全面調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性，不斷增強組織凝聚力和戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化，促使員工在價值觀上與銀行保持一致；營造積極的工作氛圍、和諧的工作環(huán)境，關愛員工，豐富員工業(yè)余文化生活，不斷提升員工歸屬感；增強國有商業(yè)銀行親和力，營造具有人情味、人性化的銀行文化，將人才凝聚于銀行文化的核心中心，培養(yǎng)員工忠誠度，降低國有商業(yè)銀行人才流失率。