滿(mǎn)瑞波

摘 要 一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身的健康發(fā)展，就必須建立符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬管理系統(tǒng)。通過(guò)這樣的系統(tǒng)，企業(yè)可以激發(fā)員工的積極性，改善員工的工作觀念，提高工作效率。但是現(xiàn)在部分企業(yè)尚未從戰(zhàn)略角度對(duì)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬管理進(jìn)行系統(tǒng)化整合。因此，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，本文將對(duì)企業(yè)的人力資源績(jī)效評(píng)估和薪酬管理整合提出一些看法，以供參考。

關(guān)鍵詞 人力資源績(jī)效評(píng)價(jià) 薪酬管理 戰(zhàn)略整合

一、戰(zhàn)略管理的意義

戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的總體計(jì)劃，良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須是穩(wěn)定、前沿、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)型和整體性的。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下涌現(xiàn)了大量的新生企業(yè)，其帶來(lái)經(jīng)濟(jì)新面貌的同時(shí)也導(dǎo)致企業(yè)之間的同質(zhì)化現(xiàn)象在大數(shù)據(jù)時(shí)代愈發(fā)嚴(yán)重。[1]企業(yè)制定一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，可以有效指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并提前預(yù)估可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并做出預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)防范方案，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，建立差異化的人力資源管理體系，并有效整合人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬管理。企業(yè)從未來(lái)發(fā)展的角度評(píng)估員工的工作績(jī)效及價(jià)值，完善公司薪資結(jié)構(gòu)，提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理的關(guān)系

一方面，績(jī)效考核結(jié)果影響員工的薪資高低。我國(guó)企業(yè)員工的薪資高低普遍是通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)決定的，結(jié)果越好，工資越高，這是因?yàn)閱T工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是衡量員工工作水平的主要指標(biāo)。另一方面，薪酬管理根據(jù)績(jī)效來(lái)衡量員工薪水，是企業(yè)對(duì)員工能力的一種贊成。這種方式會(huì)促使員工對(duì)工作作出承諾，充分發(fā)揮自己的工作潛能，形成積極的工作氛圍，讓企業(yè)進(jìn)步。

三、人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)存在問(wèn)題

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)觀念落后

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前還處于一種為了管理而管理的狀態(tài)，上至企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，下至基層員工，都把績(jī)效考核當(dāng)作一項(xiàng)常規(guī)公事，趨于形式化。他們沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效考核的作用，認(rèn)為這項(xiàng)工作實(shí)際應(yīng)用價(jià)值不高，考核體系簡(jiǎn)單粗暴。這樣的績(jī)效考評(píng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有一點(diǎn)推動(dòng)作用，甚至在一定程度上是對(duì)企業(yè)資源的一種浪費(fèi)。

（二）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)單一

一些規(guī)模不大的公司因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，企業(yè)的人力資源管理簡(jiǎn)單化。一般情況下，缺乏對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃和潛能開(kāi)發(fā)等方面的考核，績(jī)效考核指標(biāo)只有任務(wù)完成率這一項(xiàng)，過(guò)于枯燥簡(jiǎn)單化，而且沒(méi)有規(guī)定考評(píng)等級(jí)之間的差別控制在什么范圍之間比較合理。這樣的考評(píng)機(jī)制不夠科學(xué)，很容易出現(xiàn)誤差，對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。

（三）績(jī)效溝通缺乏

人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)是為了員工能夠通過(guò)自己的工作情況，了解自己做得不好的地方，在接下來(lái)的工作中加以改進(jìn)，提高自己的工作效率。當(dāng)前部分企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)階層與員工缺乏有效的績(jī)效溝通，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際的效果，員工在工作中也沒(méi)有改進(jìn)。

四、薪酬管理存在問(wèn)題

（一）薪酬戰(zhàn)略不清晰

一個(gè)完整的、清晰的薪酬戰(zhàn)略，可以推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。目前，大部分企業(yè)在薪資分配方面缺乏整體的戰(zhàn)略，即便有些企業(yè)有薪酬戰(zhàn)略也很刻板，忽略了企業(yè)在不同階段的波動(dòng)性變化，這樣的薪酬戰(zhàn)略很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略的節(jié)奏。一個(gè)公司如果缺少清楚的薪酬戰(zhàn)略，很容易引起員工對(duì)企業(yè)的不信任，對(duì)管理層保持懷疑態(tài)度，下層懷疑上層的能力，必然影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，公司必然很難在紛雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。

（二）薪酬分配模式單一

不同工作內(nèi)容的員工薪酬分配方式應(yīng)該有不同的薪酬制度，但是很多企業(yè)仍舊沿用落后的薪酬分配模式，整個(gè)公司通用一套。這種單一固化的薪酬分配制度無(wú)法體現(xiàn)不同員工對(duì)公司的不同價(jià)值，薪酬分配平均化，員工付出與回報(bào)不成正比，它將逐漸削弱員工的積極性，使公司難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活。[2]

（三）薪酬獎(jiǎng)勵(lì)較低

企業(yè)給員工發(fā)放的薪水，通常情況下是基本工資+獎(jiǎng)金?；竟べY一般差異很小，員工想要獲得更高的薪資就要努力工作，獲得績(jī)效獎(jiǎng)金。但是部分企業(yè)獎(jiǎng)金數(shù)目設(shè)置較低，而且員工的個(gè)人業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金之間沒(méi)有很強(qiáng)的正相關(guān)性，很難激發(fā)員工主動(dòng)為企業(yè)服務(wù)的意志，激勵(lì)效果很弱，更不用說(shuō)為公司帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）福利制度僵化

許多公司的福利制度相對(duì)僵化，沒(méi)有靈活的變動(dòng)空間，導(dǎo)致員工滿(mǎn)意度不高。比如，帶薪休假得不到落實(shí)，國(guó)家規(guī)定的福利項(xiàng)目如高溫津貼、取暖費(fèi)等沒(méi)有或低于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，休假甚至對(duì)職業(yè)晉升產(chǎn)生負(fù)面影響。

五、人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理戰(zhàn)略整合

實(shí)際工作中，常（下轉(zhuǎn)第頁(yè)）（上接第頁(yè)）常出現(xiàn)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理無(wú)法匹配的情況，因此將二者與戰(zhàn)略管理融合是重中之重。

（一）制定科學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)必須優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)，制定更加科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)將人力資源績(jī)效評(píng)估和薪酬管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為短期、中期和長(zhǎng)期的具有層次的目標(biāo)。對(duì)于員工管理，采用績(jī)效計(jì)薪的手段，設(shè)立一個(gè)最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上，員工績(jī)效評(píng)價(jià)越高，獲得的薪酬越多。員工可以通過(guò)自身努力獲取具有激勵(lì)性的報(bào)酬，對(duì)于優(yōu)秀的員工給予旅游、出國(guó)深造學(xué)習(xí)等機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足員工在精神層面的需求，使員工有歸屬感，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的忠誠(chéng)，積極投身于企業(yè)的建設(shè)當(dāng)中。

（二）構(gòu)建戰(zhàn)略——文化導(dǎo)向的人力資源薪酬管理體系

1.績(jī)效考核體系。要提高企業(yè)人力資源管理的有效性，必須有宏觀的戰(zhàn)略思想，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源管理體系，形成員工的共同認(rèn)知和習(xí)慣性的行為規(guī)范。企業(yè)必須在明確的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，建立健全的兼具戰(zhàn)略和文化的績(jī)效管理體系，堅(jiān)持以人為本的理念，通過(guò)企業(yè)部門(mén)與部門(mén)之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的績(jī)效反饋，真正促進(jìn)員工個(gè)人能力的提升，讓企業(yè)的盈利能力急速增強(qiáng)?？?jī)效考核指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，告訴員工“正確的行為是什么和如何做到正確的行為”，要營(yíng)造一種公平和諧的氛圍，展示民主開(kāi)放的績(jī)效考核文化，用相關(guān)的規(guī)章制度對(duì)員工進(jìn)行工作上的輔導(dǎo)，以此加深員工對(duì)企業(yè)的情感認(rèn)同。企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值取向要體現(xiàn)在績(jī)效考核的各個(gè)過(guò)程中，以此管理人力資源，鼓勵(lì)和約束員工。

2.薪酬管理體系。構(gòu)建基于戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向的薪酬管理體系，關(guān)鍵在于構(gòu)建以職位、能力和績(jī)效評(píng)價(jià)多位一體的分層分類(lèi)的薪酬管理模式。這種模式可激勵(lì)員工，讓他們實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值。企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)反映公司的愿景和價(jià)值偏差，建立具有企業(yè)特征的薪酬概念。在公平的基礎(chǔ)上，拉開(kāi)一定的薪酬差距，避免平均主義的產(chǎn)生。因?yàn)橐坏┊a(chǎn)生平均主義，有的員工會(huì)認(rèn)為工作再努力工資也相差無(wú)幾，就會(huì)有惡性懈怠工作行為的出現(xiàn)，帶動(dòng)其他員工“渾水摸魚(yú)”式工作。[3]同時(shí)，公司要避免單一的物質(zhì)激勵(lì)方式，要設(shè)計(jì)多元的薪酬激勵(lì)方式，創(chuàng)立一種按照價(jià)值要素進(jìn)行薪酬分配的理念，不斷向員工傳輸創(chuàng)新形式的工作價(jià)值觀、貢獻(xiàn)觀和回報(bào)觀。

（三）人力資源薪酬管理與戰(zhàn)略目標(biāo)整合

1.與短期戰(zhàn)略目標(biāo)整合。在與短期戰(zhàn)略目標(biāo)整合時(shí)，應(yīng)充分做好年度計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)，以此為鑒，制定下一年度科學(xué)的績(jī)效考核制度。企業(yè)要實(shí)行簡(jiǎn)單明了的人力資源績(jī)效考評(píng)，確立量化的考評(píng)指標(biāo)，要根據(jù)不同的崗位確立針對(duì)性的考評(píng)指標(biāo)。比如，銷(xiāo)售人員要考核銷(xiāo)售額、客戶(hù)滿(mǎn)意度等，生產(chǎn)部門(mén)的員工要考核利潤(rùn)、產(chǎn)值等，投資部門(mén)要考核盈利額度、企業(yè)稅負(fù)等。人力資源考評(píng)受到經(jīng)營(yíng)等動(dòng)態(tài)現(xiàn)實(shí)元素的影響，它并不是固定不變的，需要不斷調(diào)整，讓員工的工作情況與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

2.與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)整合。在與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)整合時(shí)，薪酬管理要進(jìn)一步加強(qiáng)與績(jī)效管理的整合。通過(guò)加強(qiáng)與戰(zhàn)略性指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，提高薪酬對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐力。同時(shí)，企業(yè)要通過(guò)科學(xué)的薪酬制度，留住對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略有利的專(zhuān)業(yè)人才，在發(fā)放相應(yīng)的工資之外還要以股權(quán)激勵(lì)、跟投機(jī)制、學(xué)習(xí)深造等的機(jī)會(huì)給人們提供更多的選擇，體現(xiàn)薪酬管理的公平、激勵(lì)和靈活原則，提高核心人才的穩(wěn)定性。

企業(yè)每個(gè)階段的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是不一樣的，是在不斷變化的。所以，績(jī)效考評(píng)和薪酬管理體系不可以一成不變，而應(yīng)該根據(jù)不同時(shí)期戰(zhàn)略的變化而變化。

六、結(jié)語(yǔ)

如果企業(yè)的人力資源績(jī)效管理和薪酬管理無(wú)法與企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相配，那么二者之間的整合將毫無(wú)意義。因此，企業(yè)在整合二者的同時(shí)要考慮到戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配以及塑造企業(yè)的績(jī)效文化，明確企業(yè)的價(jià)值取向，符號(hào)化企業(yè)口碑，提高情感認(rèn)同，確保員工對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感，實(shí)現(xiàn)員工綜合能力的增強(qiáng)，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

（作者單位為西安建工集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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[3] 唐林仁.論以戰(zhàn)略-文化為導(dǎo)向的人力資源管理體系構(gòu)建[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014，11（17）.