齊向宇

人類歷史肇始于獵物生存。由于認知的飛躍，人類成為最強大的動物?，F(xiàn)代社會的競爭，獵取食物早已不是最終目的，組織的強大與否，在于能否獵到可以獲取更多食物的人。赤裸裸的人才掠奪已不見蹤跡，代之的是獵頭們在商業(yè)叢林里集體狩獵。

獵頭，即為物色人才的人，也叫高級人才尋訪。然而一段時間以來，獵頭卻被誤解為是“無事生非”，“打地洞”，“挖墻腳”。事實上，獵頭挖人的走向折射的是人才流動的方向。

20世紀90年代，中國市場上80%的獵頭需求來自外企，到2013年，40%的獵頭需求來自民企，而如今，74%以上的總監(jiān)類職位招聘來自民企。

面對供求關(guān)系的變化，獵物良莠不齊、學歷通脹、信息越多越閉塞、精英空降難適配、失信隱于市等問題，我們有請本期對話嘉賓——全球化智庫（CCG）主任王輝耀先生，跟他談談獵頭如何潛于人才環(huán)流中，而擁有“擇”學的底氣。

土洋獵頭之“代差”

關(guān)鍵點：游戲的規(guī)則

記者：提到獵頭這個詞兒，恕我直言，在我的理解中，這并不是一份多么高大上的職業(yè)。三五人，幾張桌子，幾部電話，幾臺電腦，一家獵頭公司就開張了。許多本土獵頭公司大量招聘應屆生，集中短期培訓，然后就大批扔到流水線上。我曾看到過一組數(shù)字，從本土獵頭教育經(jīng)歷上看，碩士以上學歷的僅占比7.02%，本科學歷占比65.11%，還有接近30%的為?？萍耙韵聦W歷。從業(yè)經(jīng)驗上，三年以下工作經(jīng)驗的占比達到57.19%，擁有九年以上工作經(jīng)驗的占比不足10%。不可否認，本土獵頭顧問不乏高學歷、豐富工作經(jīng)驗者，不過，從整體著眼，土洋獵頭顧問之間確實存在“代差”。您認為造成這種代差的原因是什么呢？

王輝耀：在歐美等發(fā)達國家，獵頭是一個“黃金職業(yè)”，與會計師、律師有著同樣的受人尊敬的社會地位。資深的獵頭顧問是獵頭公司的核心人物，在很大程度上決定著項目的成敗。美國等獵頭行業(yè)比較成熟的國家，對獵頭顧問的硬性要求主要體現(xiàn)在教育經(jīng)歷以及工作經(jīng)驗等方面，如要求具備碩士、博士等良好的教育背景；原來在其他行業(yè)擔任過高管職位等，也正因為具備了這些條件，才使洋獵頭們擁有深刻的行業(yè)認知、豐富的社會閱歷和管理經(jīng)驗、深厚的人脈資源，對于特定行業(yè)，特定目標群體可以了如指掌。關(guān)于這一點，大多本土獵頭就相形見絀了。

每個行業(yè)都有自己的游戲規(guī)則，獵頭行業(yè)也不例外。外資獵頭們非常重視游戲規(guī)則，他們尤其強調(diào)按照行業(yè)規(guī)則開展業(yè)務。而我們很多本土獵頭公司，有時為了一點蠅頭小利，可以突破行業(yè)規(guī)則。正是游戲規(guī)則的變異，才導致業(yè)內(nèi)亂象叢生。有些獵頭機構(gòu)以極低的費率簽單、隨意承諾、服務質(zhì)量低下，后續(xù)服務不到位，嚴重破壞了獵頭行業(yè)的形象?！皟r格戰(zhàn)”是本土獵頭公司特別是中小獵頭企業(yè)的慣用手法。以傭金為例，國際慣例一般為候選人年薪的30%左右，本土獵頭公司傭金比例一降再降，20%，15%，更有甚者打破常規(guī)，拋開年薪算法，而與客戶“討價還價”后商定一個絕對數(shù)（如1萬元）的價格。而美國獵頭公司之間的競爭多通過非價格手段實現(xiàn)，他們強調(diào)高管搜尋中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)服務，因此，一般不會出現(xiàn)以“價格戰(zhàn)”的方式爭奪客戶。

我國市場上究竟有多少家獵頭公司，目前并無一個權(quán)威的說法，僅以北京為例，北京市場上主營或兼營獵頭業(yè)務的公司不下千家，但其中有北京市人力資源和社會保障局頒發(fā)的“人力資源服務許可證”的僅128家 。這就意味著，大量的獵頭公司并不是“名正言順”的。不少的獵頭公司只在獵頭成功后才會收費，這種形式導致客戶將獵頭業(yè)務同時委托給多個獵頭公司，為了取得最后的成功，獵頭公司往往在“拼速度”“拼手段”，操作流程不規(guī)范，服務質(zhì)量大打折扣。我曾聽說過一個案例：獵頭公司僅憑簡歷就斷定候選人合適，于是在沒有進行任何背景調(diào)查的情況下，武斷將簡歷發(fā)給了客戶，老板看到簡歷，發(fā)現(xiàn)獵頭推選的竟然是自己的一名員工，二話沒說，直接把該員工炒了魷魚。

“假冒偽劣”獵頭公司充斥人才市場，嚴重擾亂了市場秩序。假冒者打著獵頭公司旗號，卻做著“掛獵頭，買狗肉”的事情。這些獵頭公司大多只有一兩個人，且不遵守獵頭行規(guī)，經(jīng)常通過和企業(yè)人力資源私下合作，事后分成，抑或幫候選人造假，過度包裝以謀求私利。

歐美發(fā)達國家，獵頭行業(yè)定位為高端服務業(yè)，在我國，由于從業(yè)者素質(zhì)、不正當競爭的影響，很多所謂的獵頭業(yè)務越做越低端，甚至演變?yōu)閯趧罩薪榈纳矸荨?h3>本土獵頭逆襲之旅

關(guān)鍵點：修煉內(nèi)功

記者：如此看來，國內(nèi)本土獵頭行業(yè)任重而道遠。我們都知道，國外獵頭行業(yè)之所以如此發(fā)達和規(guī)范，離不開雄厚的資金和技術(shù)支持、對研發(fā)的重視和長期投入。雖然經(jīng)過二十年的風雨洗禮，中國市場上已經(jīng)涌現(xiàn)出一批獵頭佼佼者，但我國獵頭產(chǎn)業(yè)還遠未成熟，想真正和洋獵頭同臺競技，本土獵頭們要走的路還很長。本土獵頭們依然稚嫩，但中國獵頭業(yè)龐大的市場需求和發(fā)展?jié)摿s是不爭的事實。面對洋獵頭們咄咄逼人的陣勢，本土獵頭們?nèi)绾涡逕拑?nèi)功，實現(xiàn)逆襲？

王輝耀：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，獵頭公司在中國基本形成了三大陣營。第一陣營主要是以光輝國際、史賓沙等為代表的跨國獵頭，他們專做高端客戶的高端職位。擁有國際人才數(shù)據(jù)庫、經(jīng)驗豐富的獵頭顧問的跨國獵頭公司在高端獵頭領(lǐng)域有著得天獨厚的優(yōu)勢。

第二陣營，主要是本土獵頭中的佼佼者，如科銳、泰來等。他們多是90年代就開始涉足獵頭行業(yè)的元老級獵頭。這些獵頭公司在業(yè)內(nèi)享有一定的知名度，主要做中端獵頭，兼做高端業(yè)務。

本土獵頭公司中的大多數(shù)都屬于第三陣營。他們的客戶主要集中在中小型企業(yè)。該陣營內(nèi)的公司一般不限行業(yè)，大多逢單就接，一般不收預付款，也不簽訂排他合同，合作成功才收取費用。由于數(shù)量眾多，且規(guī)模較小，難免魚龍混雜。

相較于國際獵頭的高端定位，本土獵頭公司大多定位于年薪50萬以下的中低端職位，比如技術(shù)類、部門經(jīng)理等職位，業(yè)內(nèi)戲稱為“獵腰”。本土獵頭公司“獵腰”的定位可以較好避開同跨國獵頭之間的正面較量，同時，國內(nèi)人才市場中低端的資源也比較豐富，能夠為本土獵頭積累客戶打下一定基礎(chǔ)。

我國本土獵頭起步晚、基礎(chǔ)差，且發(fā)展無序，因此，要想在國際上提升自己的競爭地位，必須修煉個人的基本功?！熬佑兴鶠?，有所不為”，想成為一名優(yōu)秀的獵頭，首先要遵守行業(yè)規(guī)則，良好的職業(yè)道德是一名優(yōu)秀獵頭的基本入門條件。AESC 的《職業(yè)道德公約》為其會員制訂了專業(yè)、正直、客觀、忠實、保密等十項準則。

專業(yè)性準則的目的在于引導會員機構(gòu)的行為充分體現(xiàn)其專業(yè)特性，要求會員對所接受的客戶業(yè)務做到善始善終，樹立專業(yè)人士的良好形象。具體來看，獵頭顧問應該明確職位需求及客戶期望，對面試進行合理安排與充分準備，對候選人職業(yè)生涯提出科學合理規(guī)劃建議等。

正直性準則要求會員機構(gòu)以正直、誠實的精神從事其商業(yè)活動，避免出現(xiàn)欺騙或誤導。不同于普通的招聘工作，獵頭業(yè)務一般都是處于保密狀態(tài)，因此獵頭公司是否誠實尤為重要。對于獵頭行業(yè)來說，沒有信任的合作是無法想象的。

勝任性準則要求會員機構(gòu)掌握大量的專業(yè)知識、反應迅速，對所承擔的人才尋訪業(yè)務擁有勝任能力。比如在接到客戶委托后，經(jīng)過對職位需求的分析，發(fā)現(xiàn)公司無法完成這個獵頭業(yè)務，則會員應該主動放棄這個業(yè)務。

客觀性準則要求會員機構(gòu)在實施獵頭項目時，運用客觀的，不帶任何偏見的判斷，對業(yè)務涉及的各個方面都要全盤予以考慮，避免主觀臆斷。

準確性準則要求獵頭公司做好客戶和候選人之間的溝通，盡量做到準確無誤，鼓勵他們之間交流一切相關(guān)的真實信息。

利害沖突準則要求，會員機構(gòu)能以專業(yè)的眼光及時揭示出整個獵頭業(yè)務過程中有可能形成的各種利害沖突，作為AESC的會員，只能接受那些能讓利益相關(guān)方同意免除厲害沖突的尋訪項目。

保密性準則要求會員必須尊重并保護客戶及候選人的隱私。

忠實性準則是指，會員機構(gòu)在為客戶服務過程中，必須忠于客戶，在沒有利益相關(guān)方授權(quán)的前提下，不可以將同一名候選人同時推薦給不同的客戶。

機會平等準則是指，在聘用和評估候選人過程中應該遵循機會平等的原則，比如獵頭公司不可以接受來自候選人的用于雇傭保證的任何付費。公眾利益準則要求會員機構(gòu)在開展獵頭業(yè)務的過程中必須充分尊重社會公眾利益。

獵頭與反獵頭

關(guān)鍵點：蜜糖還是砒霜

記者：在許多國內(nèi)企業(yè)老板和HR眼中，獵頭是一個很討人厭的職業(yè)。企業(yè)花了很大的成本培養(yǎng)一個成手，獵頭一個電話，就孔雀東南飛了。許多人都把獵頭看成一個為傭金而戰(zhàn)斗的雇傭兵。他們不效忠于某一個客戶，因為今天的客戶可能會成為明天被其挖墻腳的對象。但獵頭“挖”有挖的法寶，組織內(nèi)部“留”有留的門道，這就像潛伏與反潛、偵察與反偵察，兵來將擋，見招拆招。您認為，企業(yè)該如何反獵頭呢？

王輝耀：如果遭到獵挖，被挖企業(yè)可能面臨核心人才流失、人心動蕩、團隊瓦解等風險，因此，預防性地應對人才獵挖工作顯得十分必要。良禽擇木而棲，人才的流動和企業(yè)自身息息相關(guān)。要想留住人才，是用高薪還是情感？抑或夢想？企業(yè)需要構(gòu)筑一座令高級人才有歸屬感與自豪感的堡壘。

文化留人。資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。文化是企業(yè)的重要核心競爭力，是吸引和留住人才的重要法寶。

事業(yè)留人。高管人才更看重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，追求更好實現(xiàn)自己價值的平臺。科學的組織架構(gòu)、先進的管理模式能夠為人才提供良好的職業(yè)機會，使人才看到事業(yè)前進的方向。戴爾公司內(nèi)部有一項OHRP計劃，旨在選擇公司核心人才，在參考人才職業(yè)發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，將人才放到全球各個市場進行培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展；IBM為員工準備了清晰的職業(yè)發(fā)展通道，專業(yè)線、管理線，每條線對應不同的薪資與政策待遇；英特爾公司為留住人才，制定了系統(tǒng)的培訓制度、員工轉(zhuǎn)崗制度。員工可以在不同部門轉(zhuǎn)崗，還可以選擇在不同國家分部工作，這樣員工始終對企業(yè)有新鮮感，即使接到獵頭電話，也不會輕易動搖。

薪酬留人。高管的薪酬水平，可以體現(xiàn)出其在人才市場中的價值。一個富有競爭力的薪酬和福利待遇體系，是留住高級人才的重要因素。以人才與技術(shù)驅(qū)動型的高科技行業(yè)為例，一項調(diào)研顯示，股票期權(quán)等長期激勵正成為高科技企業(yè)贏得人才的重要砝碼。對核心員工離職率進行比較后發(fā)現(xiàn)，實施了長期激勵的公司比未實施長期激勵的公司，核心員工的離職率大約低五個百分點，這也證實了長期激勵在企業(yè)留人方面的作用不可小覷。

情感留人。詹·卡爾森的《關(guān)鍵時刻MOT》曾風靡一時，成為IBM、通用汽車等世界五百強的指定培訓課程。智聯(lián)招聘則把MOT概念引入人力資源領(lǐng)域，其人事行政高級總監(jiān)潘曉軍為我們分享了公司的“留人術(shù)”，“人力資源從選、用、育、留關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都會和我們員工發(fā)生一些關(guān)鍵時刻的接觸，在這樣的時候，給他關(guān)懷，比方說他的孩子剛出生，我們能夠以公司的名義送給他一份小小的禮物，比方說嬰兒車，哪怕是尿不濕，也能讓員工感受到公司對他的關(guān)心。智聯(lián)會在關(guān)鍵時刻幫助員工，一方面讓他能感覺到公司對他們的關(guān)注，另外一方面，也能夠激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多的價值。

加密人才情報。精明的前臺、稱職的門衛(wèi)共同組成了公司反獵的第一道防線。獵頭總是想方設(shè)法從公司前臺那里得到潛在人選的電話號碼，因此，精明的前臺必須具有保密意識，擁有“火眼金睛”，視員工名單為最高機密；AESC研究結(jié)果顯示，40%的尋訪員認為有攻擊性的門衛(wèi)是聯(lián)系潛在人選的主要障礙，可見稱職的門衛(wèi)也是成功反獵不可或缺的角色。企業(yè)HR要增強法律知識，制訂出一套符合公司特點的商業(yè)保密制度，從保密范圍、密級確認到技術(shù)內(nèi)容、技術(shù)資料參閱、保管與交接等都需要詳細規(guī)定。

建立人才儲備庫。在這個人才爭奪白熱化的年代，HR的人才情報工作做得再好，也不要奢望留住所有的關(guān)鍵員工。企業(yè)必須建立并維護好關(guān)鍵人才儲備庫，以備不時之需。

GE被譽為“商界的西點軍?！薄敖?jīng)理人的搖籃”，該公司的人才庫建設(shè)同樣堪稱典范。GE的人才招聘不是階段性的，而是連續(xù)性的，公司會定期在財務、市場等領(lǐng)域招聘人才，通過內(nèi)部員工推薦、外部網(wǎng)絡(luò)等渠道建設(shè)一個強大的內(nèi)部人才儲備庫，這樣，任何時候都可以及時滿足各個業(yè)務部門的用人需求。

關(guān)鍵職位接班人計劃。如果一家公司在毫無準備的情況下，臨時決定接任者，很可能導致企業(yè)戰(zhàn)略、管理制度等出現(xiàn)斷層。2014年10月20日凌晨，道達爾CEO馬哲睿的突然離世，導致這家全球第四大石油公司一下子陷入了一個不確定的時期——這家法國大公司竟然完全沒有明確的接班人計劃。

“接班人計劃”是關(guān)鍵員工突然流失后，企業(yè)能快速、平穩(wěn)更迭的重要保證。麥當勞、IBM等公司都有自己的接班人計劃。比如，IBM 的“Bench計劃 ”，該計劃不但是IBM管理文化的重要體現(xiàn)，也是IBM每一位高級經(jīng)理的必修課。該計劃要求主管級以上員工將培養(yǎng)下屬作為自己業(yè)績的重要組成和未來升遷的依據(jù)。每位高管上任伊始，就需要確定自己的位置未來由誰來接任。實際上，這是一種人才儲備計劃，這種培養(yǎng)機制大大提高了IBM的領(lǐng)導力，使其能夠直面日趨激烈的競爭，成為IT行業(yè)的領(lǐng)跑者。

好馬可吃回頭草。高建華，《笑著離開惠普》一書的作者，著名實戰(zhàn)派市場營銷專家，在這之前，他的職業(yè)生涯幾乎都和惠普聯(lián)系在一起。18年，三進三出惠普，足以顛覆常人對企業(yè)與員工之間關(guān)系的認識。1986年，高建華成為惠普的一名銷售工程師，1994年被挖角到蘋果公司，在惠普的告別晚宴上，高建華的上司說，“我現(xiàn)在留不住你了，但我今天就給你一個offer，如果你在那邊不開心，你隨時給我電話，第二天就可以回來上班?！边@并不是所謂的場面話，因為兩年之后，1996年，高建華重新回到惠普，擔任了惠普中國測量儀器分部市場總監(jiān)一職。

惠普的包容充分說明，關(guān)鍵人才是公司的寶貴財富，即使因為某種原因離職了，也需要和他們保持積極的聯(lián)系。很多著名企業(yè)如寶潔、GE、麥肯錫等都建立了類似校友會的機構(gòu)，用來管理離職員工。咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士曾說過：“新草看上去也許更綠一些，但事實或許并非如此，第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們的真正價值，但第二次使用后，你就會發(fā)現(xiàn)金礦。當然，想要發(fā)現(xiàn)這樣的金礦，需要的不僅是獨到的眼光，更需要寬廣的胸懷。”

人力資源轉(zhuǎn)型

關(guān)鍵點：向獵頭學習

記者：在傳統(tǒng)思維里，企業(yè)招人等工作，都應由人力資源部來執(zhí)行。因此，人力資源部往往同財務部、行政部一樣，被視作成本中心。然而，隨著中國企業(yè)成長步伐的加快，CEO們無法容忍人力資源經(jīng)理整天在人事檔案、計發(fā)薪酬這類事務性工作中打轉(zhuǎn)，他們更希望HR們能夠在自己企業(yè)的并購中貢獻更多力量，能夠為企業(yè)的商業(yè)計劃提供更多人力資源支持。可以說，前有獵頭虎視眈眈爭搶獵物，后有老板耳提面命要求轉(zhuǎn)型。您認為HR該如何在前后夾擊的情況下，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身呢？

王輝耀：時至今日，大多外資企業(yè)都認識到人力資源轉(zhuǎn)型的必要性，紛紛設(shè)立諸如人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）等職位，而大多本土企業(yè)人力資源部仍在薪酬、培訓等功能塊劃分的道路上艱難前行。

鎖定內(nèi)部客戶。“價值由接受者決定”，這是尤里奇提出的人力資源管理價值新主張。尤里奇認為，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務部門將從他們的服務中獲得什么，因為只有業(yè)務部門認可了HR的服務，他們的工作才有意義。將人力資源作為一個戰(zhàn)略性業(yè)務單位成為很多發(fā)達國家企業(yè)的普遍做法，在這一趨勢的指導下，人力資源部門需具備良好的服務意識，樹立營銷理念，實現(xiàn)職能導向向客戶導向的轉(zhuǎn)變。

這時，人力資源管理部門需要思考以下幾個問題：“誰是我的客戶”“客戶的需求是什么”以及“如何實現(xiàn)這些需求”。

HR的內(nèi)部客戶群一般分三個層面，從上而下依次為戰(zhàn)略層面、運營層面和基礎(chǔ)層面。

戰(zhàn)略層面的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、文化、人才、制度等方面。這就要求HR根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計相應的人員配備戰(zhàn)略。此外還能積極洞察組織環(huán)境的變化，及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略等。

運營層面的需求主要來自直線經(jīng)理，該層面要求HR要了解企業(yè)的主要產(chǎn)品和業(yè)務，確保人力資源部門與其他業(yè)務部門保持步調(diào)一致，通過有效的人力資源系統(tǒng)驅(qū)使商業(yè)成功。

基礎(chǔ)層面即來自廣大企業(yè)員工的人事服務需求，主要涉及員工的錄用、培訓開發(fā)、薪酬支付等事務。這個層面的需求往往相對同質(zhì)，因此，存在規(guī)?；藴驶目赡苄?。

正是基于以上對不同層面客戶群體的劃分，目前，國際上很多著名公司已經(jīng)將人力資源部定義為三種角色：共享服務中心（SSC）、專家中心（COE）以及業(yè)務合作伙伴（BP）。三種角色的關(guān)系為，SSC主要提供HR的標準服務，從而幫助BP和COE從事務性工作中解放出來。BP主要用于挖掘內(nèi)部客戶需求，確保HR貼近業(yè)務需求，并提供解決方案。COE負責設(shè)計業(yè)務導向的HR政策、流程與方案，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在公司整體框架下保留適度的靈活性。

招聘高級人才，對很多企業(yè)來說，仍是一件頭疼的事情。對于HR來說，需要認真審視一下自己的工作模式和方法，學會像獵頭那樣做招聘。

首先，職能導向轉(zhuǎn)為業(yè)務導向。專業(yè)的獵頭公司在接到客戶委托后，都會詳細分析企業(yè)所處的行業(yè)情況、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、崗位需求等具體信息，并據(jù)此展開搜索。企業(yè)HR在招聘之前，應像獵頭一樣，準確把握企業(yè)的用人需求。HR作為專業(yè)人士，應該保證企業(yè)有人可用。但真正要用人的是相應的業(yè)務部門，他們對于職位需求、用人標準的把握更加精準，所以，HR需要與用人部門通力合作，了解真實的職位需求，形成一定的判定標準，然后才能“按圖索驥”。

其次，主動出擊。企業(yè)的人才需求與日俱增，隨著新一代人才主角思想及就業(yè)觀念的變化，HR們在人才市場、網(wǎng)絡(luò)渠道上發(fā)發(fā)招聘廣告，然后坐等人才主動上門的時代已經(jīng)成為過去。如何破解人才招聘難題？答案就是像獵頭一樣主動出擊。

HR主動出擊第一招就是在海量人才庫中進行簡歷搜索工作。在運用先進的搜索引擎技術(shù)，搜出符合要求的簡歷后，不是急于打電話找人面試，HR還有一項重要的工作要做，就是根據(jù)職位需求對簡歷進行判定和篩選。

相對于主動投遞簡歷的求職者，HR通過簡歷搜索和篩選后確定的人選，他們的求職意愿也許并不明確，這就需要HR做好企業(yè)宣傳員及職位講解人的角色，消除這些非求職者的顧慮，讓他們了解企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展前景、個人的發(fā)展空間和平臺。

最后，員工推薦。國際第一大律所——貝克-麥堅時律師事務所通過員工推薦的方式引入新員工的比例大約占5%。該律師事務所的人才推薦計劃規(guī)定，如果被推薦的技術(shù)或者法律人才獲得公司錄用，推薦者將獲得5000英鎊的獎金，如果推薦的后勤人員被錄用，推薦者將獲得2000英鎊。思科對員工推薦的鼓勵機制更別具匠心：介紹一個人來面試就給員工一個點，通過一道面試關(guān)相應增加一個點，如果人才被公司錄用，推薦者就會得到一筆獎金，而累積的點數(shù)則可以折算成海外旅游等獎勵項目。

實際上，很多國內(nèi)外大公司都像思科和貝克-麥堅時一樣，非常推崇員工推薦，甚至不惜為此支付高額報酬。他們認為，通過這種方式加入公司的員工可能對公司有著更深入的了解，在日后的工作中往往表現(xiàn)得更優(yōu)異，忠誠度也更高。

不過，員工推薦也有不足之處?！拔镆灶惥?，人以群分”，這種招聘方式容易摻雜個人情感，員工可能結(jié)成幫派，特別當發(fā)生利益沖突的時候，可能誘發(fā)集體跳槽事件，給企業(yè)造成難以估量的損失。英國特許人事和發(fā)展協(xié)會的顧問安吉拉·巴倫給企業(yè)的建議是，將員工推薦計劃作為平衡招聘做法的一部分，而不是作為主要招聘渠道。

與獵頭公司共舞

關(guān)鍵點：合作共贏

記者：“我們的心愿是走獵頭的路，讓獵頭無路可走?！崩淳W(wǎng)創(chuàng)始人馬德龍曾說過這樣一句話。近幾年，移動招聘迅猛發(fā)展。BOSS直聘更是推出讓老板直接與人才溝通的模式。拉勾網(wǎng)、內(nèi)推網(wǎng)以及快簡歷等“去獵頭”模式們能成為獵頭行業(yè)的“終結(jié)者”嗎？互聯(lián)網(wǎng)時代，獵頭行業(yè)究竟價值幾何？

王輝耀：最好的高層選拔方式應該是企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)和提升，然而，“冰凍三尺，非一日之寒”，企業(yè)內(nèi)部高層人才的培養(yǎng)需要長時間的積累。當企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，或欲開拓一片新疆土時，高層人才的外部招募有時是不可替代的。企業(yè)都有自己的人力資源部門，為什么還要花錢找獵頭？

首先，作為企業(yè)中舉足輕重的角色，高端人才的招聘工作顯得尤為重要，任何一個小小的疏忽，都可能給企業(yè)帶來無法估量的損失。在信息、人手等種種限制下，HR們在高層人才招聘方面常常心有余力不足。獵頭的出現(xiàn)消除了HR的煩惱。作為捕獵高層人才的行家里手，獵頭對人才市場的情況更清楚，比如某領(lǐng)域內(nèi)，適合某職位的高管都有哪些人，什么樣的條件可以讓他們動搖，獵頭能夠做到快速出擊、精準捕捉，最重要的是看似“驚心動魄”的一幕幕卻都是“靜悄悄”完成的，這恰恰滿足了公司的心愿：招聘的高度保密保證了高層平穩(wěn)過渡，公司正常運作，不給競爭對手任何超越的機會。

其次，優(yōu)秀的高管大多不是“招”來的，而是“挖”到的。企業(yè)青睞的高層人才大多在競爭對手那里，正如一位資深獵頭所言，對于如此敏感的話題，還是“讓獵頭來當壞人吧”。當然，也有一些大公司選擇與獵頭共舞，主要出于自我保護的考慮，因為獵頭不會挖自己客戶的人才。

互聯(lián)網(wǎng)正在改變著世界。十多年前，電話還是獵頭的主要工具。十多年后，搜索引擎成了人才搜索的重要利器。許多獵頭公司都在研究如何利用新技術(shù)更高效地工作，不過，企業(yè)應該清醒地意識到，無論技術(shù)多么先進，人與人之間的會面溝通都將是無法替代的，獵頭的核心價值體現(xiàn)在為整個招聘流程提供的專業(yè)服務。我國獵頭行業(yè)起步較晚，門檻較低，獵頭市場魚龍混雜，企業(yè)如果不加分辨就與獵頭公司簽約合作，后果或不堪設(shè)想。因此，選擇什么樣的獵頭公司合作，考驗著人力資源管理者的認知水平。

首先，選擇優(yōu)秀的獵頭公司。

聽業(yè)界口碑。優(yōu)秀的獵頭公司都非常重視聲譽，擁有良好的口碑?！坝涀?，你是一名顧問，而不是小販?！惫廨x國際創(chuàng)始人Richard Ferry就一直這樣要求自己的顧問。正因為珍視信譽，光輝國際才贏得了信任，擁有了良好的業(yè)界口碑，其超過80%的客戶都是“回頭客”。

看操作流程。嚴謹與規(guī)范的獵取流程是保證獵頭公司推薦的候選人能勝任工作的基本要求。專業(yè)的獵頭公司在接到客戶需求后，會嚴格按照一系列操作流程進行。從詳細了解企業(yè)背景開始，依據(jù)職位需求圈定潛在候選人的獵取范圍，在對候選人一系列嚴格面試及背景調(diào)查后，才會將合適的候選人推薦給企業(yè)。

其次，識別“金牌”獵頭顧問。獵頭公司的知名度固然重要，獵頭顧問本身的素質(zhì)也很關(guān)鍵。很多時候，一個獵頭項目的成敗往往取決于獵頭顧問。

看成功案例。選擇獵頭公司時，一定要和獵頭顧問見面談一談，了解一下獵頭顧問擅長的領(lǐng)域、做過的成功案例?？传C頭顧問的成功案例時，不能僅看客戶名氣，更要考量客戶招聘職位的層次、人才的稀缺性等因素，全面科學地評估獵頭工作的難度，這些才是獵頭顧問“真功夫”的最好體現(xiàn)。

辨顧問素質(zhì)。良好的溝通能力是獵頭顧問的必備素質(zhì)，這是深入了解客戶需求，并將其準確傳達給候選人的基本要求；獵頭顧問還應具備深厚的法律和人事知識，從而可以為候選人的離職以及錄用等過程提供專業(yè)幫助，為人才的順利流動帶來有益指導；專業(yè)的獵頭顧問還可以為人才提供職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，幫助候選人完成職業(yè)轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)價值提升。獵頭顧問的專業(yè)水準是獵頭公司服務品質(zhì)的真實體現(xiàn)。

除了HR與獵頭的相互配合外，企業(yè)管理層也有很大的發(fā)揮空間。比如聯(lián)想和IBM都有導師機制，這種導師往往是公司的中高層管理干部，他們會從專業(yè)的角度，對新員工的心理進行輔導，將企業(yè)文化很好地傳遞給員工，從而幫助新人較快融入到企業(yè)。

總之，對高端人才的渴求已成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點。獲取高端人才一靠內(nèi)部培養(yǎng)，二靠外部“打獵”，相較而言，后者周期更短、見效更快。對以事?lián)袢耍詷I(yè)選適的擇學而言，高端獵頭機構(gòu)更擅長專人做專業(yè)事。通過獵頭，企業(yè)可以花10萬元傭金聘請到別人花了500萬元學費培養(yǎng)出的精英，帶給你交納1000萬元學費才能獲得的經(jīng)驗。中國獵頭企業(yè)天然具備“本土化”優(yōu)勢，加之外資獵頭多年為我國培養(yǎng)的行業(yè)人才，也許某一天，中國獵頭行業(yè)能媲美IT行業(yè)，誕生一批可與國際著名獵頭企業(yè)分庭抗禮的中國獵頭公司。

記者手記 解夢“從職到值”

曾在網(wǎng)上看過一個段子，三個貴婦坐在一起喝咖啡，一人炫耀其愛瑪仕的手包，一人炫耀其巴寶莉的羊毛披肩，此時，另一位女士接到保姆電話，告訴她意大利服裝設(shè)計師明天會親自為她定制的旗袍做第二次修改。所謂低調(diào)的奢華，不過如此吧。

一潮人設(shè)計師說過，去商場買衣服，是衣服挑人；而定制才是人挑衣服，適合自己的才是最好的，這就是定制的藝術(shù)與魅力。而這其中，最重要的一環(huán)就是——找對定制師。

這種個性化的消費趨勢已延伸到各個領(lǐng)域，其中在招聘市場尤為明顯。求職的員工千千萬萬，合適的人才萬里挑一。正如杰克·韋爾奇所說，招人可不是一件容易事，而且這件事非常重要，關(guān)乎公司能否成功。在工業(yè)化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)交雜的時代，老板們都在做著高管“從職到值”的夢，而HR多無力捕捉到高端人才。

木桶定律講，小眾群體的真實需要，恰恰就是企業(yè)真實的缺陷。一只水桶能裝多少水，取決于它最短的那塊木板。企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于能否招到關(guān)鍵人才。有效管理者的擇人任事，要以一個人是否與組織價值匹配為基準。

“定制師”不是傳統(tǒng)“裁縫店”，獵頭們不僅會從組織架構(gòu)、企業(yè)文化、職能分析等元素上分解，還會在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面提供清晰的私人定制運作流程。招聘的工具、技術(shù)變得越來越個性化、專業(yè)化，對招聘人員的素質(zhì)要求也越來越高。從這個角度看，選什么樣的人作招聘是招對人的前提。HR再不要有把人招進來就了事的心理，要像獵頭一樣招聘，抑或與獵頭攜手，通過勞動的分化將資源分配到整個招聘過程中。

“擇”學之于高端人才，其本質(zhì)是對人才競爭價值鏈的認知，價值鏈就是增值鏈、再造鏈、協(xié)作鏈。這是邁克爾·波特度量從職到值的尺度。