苗兆光

日本管理學家大前研一對比研究日本企業(yè)和美國企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：多數(shù)企業(yè)在成長當中都會出現(xiàn)瓶頸。比如美國企業(yè)有幾個關鍵節(jié)點，規(guī)模分別在1億美金、10億美金、100億美金這幾個節(jié)點時，會出現(xiàn)一定程度的停滯，經(jīng)過一定的調(diào)整再往前發(fā)展，而日本的企業(yè)大概到1000萬美金的時候就會做一個調(diào)整。通過過對比這兩個國家的企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)主要原因在于：（1）人才基礎不同；（2）不注重專業(yè)人才引進和培養(yǎng)；（3）創(chuàng)業(yè)者缺乏進取心。

相比之下，中國企業(yè)的停滯期來得更早，很多時候企業(yè)才幾千萬人民幣的規(guī)模，人才匱乏的情況就非常明顯。那么，中國企業(yè)應該如何應對這個問題呢？

商業(yè)模式的設計應包括人才的易獲得性

人力資源的獲得應該是商業(yè)模式的一部分。凡是做大、做強的企業(yè)，都有三個共同點：

●大市場+大規(guī)模銷售+大規(guī)模生產(chǎn)

這是能做大企業(yè)的前提，也是第一個規(guī)律，由它衍生出來的就是業(yè)務標準化，沒有業(yè)務標準化就沒有規(guī)?；?。

華為在1997年引進IBM的時候，IBM給它做IBB。華為說，我的業(yè)務很難標準化，尤其是我的產(chǎn)品。我們是以客戶為中心的企業(yè)，客戶的需求千差萬別，我怎么能把產(chǎn)品標準化呢？當時IBM告訴華為一個觀點：你說的都是對的，除非你不想做大。你要想做大，就要在需求和生產(chǎn)方式之間妥協(xié)，妥協(xié)的核心就是業(yè)務標準化。

●資源獲取簡單

所有能做大的企業(yè)，一定在商業(yè)模式設計上讓資源獲取簡單。大部分企業(yè)找人難的原因不一定是人非常難找，而是需要的人太“復雜”。如果你設計的商業(yè)模式連人都找不到，企業(yè)很難走遠。福特曾把工作設計得簡單，使得大量的工人容易操作，能夠讓剛解放出來的黑人通過兩個星期的培訓，就能滿足公司的工作要求。

●組織復制簡單

組織能否擴張，要看其管理的能否實現(xiàn)職業(yè)化。所謂職業(yè)化管理，就是通過事情和數(shù)據(jù)，以量化的方式來管理。這樣管理的時候，人就容易盤活。如果管理是復雜的，新來的人就不能充分靈活發(fā)揮，這是從商業(yè)模式考慮的。

真正把人作為最重要的資源

人力資源的概念推行了這么多年，但有一點并不那么深入人心，即所有的資源是需要養(yǎng)護的，并不只是獲取和使用。

華為的頂層設計有一個“三分立法”，可能公開資料里看不到。什么叫“三分立法”，就是任正非認為一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，它的收入要分成三份，企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。

在華為看來，企業(yè)的凈收入=銷售收入-原材料采購成本。假定這叫毛利，其實要把毛利做大一些。所謂凈收入分成三份：第一份要給股東，如果沒有，股東不會給公司投；第二份，回報給員工；第三份，用于企業(yè)的長期發(fā)展。比如說華為定義投入長期發(fā)展的費用叫研發(fā)，它定義超過競爭對手的研發(fā)費用叫對未來的投入。華為早期這三個數(shù)字之比為1：1：1，叫三分立法，就是三份，一份給股東，一份給員工，一份長期投入。但這個比例并不是一成不變的，最近幾年的數(shù)據(jù)顯示，華為的雇員費用已經(jīng)占到利潤的三成左右，就意味著華為員工收入占公司凈收入的一半左右。

團隊裂變先于組織裂變

人跟組織的沖突在哪里？人不是按組織的樣子長的。所謂的組織是基于管理的需要，是基于目標的需要。我要做一個什么樣的業(yè)務，業(yè)務要求銷售怎么做，研發(fā)怎么做，生產(chǎn)怎么做。把研發(fā)的流程畫出來，市場的流程畫出來，再設計一個一個的職位。職位里面有任職資格要求、績效要求，這叫組織。

組織是對人的客觀性要求，而沒有一個人是按照組織的模樣長的，人是活的。做企業(yè)難就難在如何把個性化的人跟組織連接起來，尤其在企業(yè)成長階段的早期，團隊是先于組織的。

早期的小米，雷軍說他80%的時間去找人，要把核心團隊建起來，這實際上也是事實。

去企業(yè)的時候筆者跟企業(yè)交流，在討論如何思考組織的時候，不妨先把組織放一放，先思考人從哪來。比如從老板的角度來看，如果能夠找十個人跟你的追求相同，愿意和你把企業(yè)做起來，跟老板對做業(yè)務的邏輯相同，他們之間就會有一種共識的基礎，這就叫治理結(jié)構。

如果有這樣的10個人，你就有11個人操心。原來是1個人操心，現(xiàn)在公司的事情有11個人操心；如果你下面的10個人每個人再建10個人，這10個人又把它團隊化，跟你對業(yè)務的理解是接近的，有相似的追求和價值觀，這就變成了110人；如果下面這100個人每個人再帶10個人，你就有1100人；如果你的核心團隊能達到1100人，你的企業(yè)還會是小規(guī)模嗎？

再看華為是如何進行干部培養(yǎng)的，它有兩個關鍵措施：

一是輪崗制。所謂的輪崗制是解決人的培養(yǎng)問題。培養(yǎng)人，人的能力由兩方面構成：一方面是靠知識，知識是通過培訓的方式獲得的，還要通過學習。比如你要做一個財務，你不懂會計法不行，不懂會計準則不行，這叫知識。知識是可以通過培訓的方式獲得的；另一方面是靠經(jīng)驗。經(jīng)驗一定是靠積累的，要成為高級干部，一定要在不同崗位歷練過，這是華為的輪崗制。

二是導師制。指導一個新員工，用華為的話說，導師實際上是價值觀的傳遞，主要從價值觀上幫助員工，而不是從技能上。

這種傳統(tǒng)是團隊裂變的過程中，團隊是先于組織的。

領導先于機制：人才是被喚起的

沒有哪一個企業(yè)的商業(yè)模式一開始就是完整的。商業(yè)模式要經(jīng)過一段時間才能夠培育出來，它是在不斷的試錯過程中完成的。沒有哪個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)那一天，就找到了完美的商業(yè)模式。它要反復試錯，才能完成。另外是機制，在商業(yè)模式形成之前，在企業(yè)的利益跑通之前，你的機制也是失靈的。

人才是被領導喚起的，我們再看華為：有個人叫郭平（現(xiàn)任華為公司副總裁，輪值CEO），跟導師去華為實習。任正非一看這個人不錯，又機靈，還有文化，水平不錯。就拉著他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟導師說，我不回去了，我要留在華為。導師說，你研究生畢業(yè)，為什么要留在華為呢？郭平說，我聽完任老師說的一番話后，我覺得明天的世界都是華為的。可以說很多時候領導的功能，就是喚起員工對企業(yè)未來的信心。

訓戰(zhàn)結(jié)合：人才是選拔出來的

德魯克有一句名言，要在企業(yè)能夠承受員工犯錯之前，賦予其責任和權利。員工資歷淺的時候怕犯錯，不給他責任，不賦予他職權，所以員工變得沒有歷練。等你需要的時候，提拔他當高層，結(jié)果他在高層上犯一個錯的時候，企業(yè)就沒法抗拒，承受不了了。

第一，在基層的時候就選拔人?！盎鶎訊徫唤?jīng)過歷練”，這是華為選拔干部的五個優(yōu)選之一，也是我從他們內(nèi)部文件中摘下來的；

第二，從一線選干部。沒有在一線干過的人不能提拔；

第三，優(yōu)先從艱苦地區(qū)選拔干部；

第四，優(yōu)先從成功團隊中選拔干部。員工一定是從成功走向成功的；

第五，優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部。

組織拆分：人才是分出來的

把組織拆小，就能給更多的干部訓練機會。比如美的有幾個干部高產(chǎn)期，那個時期回過頭來看美的的干部和高管，在三個時期出來得最多。

第一個時期是1997年，美的首次做事業(yè)部改革，在此之前美的采用的是集權制，老板說了算。1996年，美的業(yè)績出現(xiàn)停滯，第一次出現(xiàn)了負增長，從26億變成了20億。美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五個事業(yè)部，這五個事業(yè)部是研產(chǎn)銷全負責。美的為了找這五個事業(yè)部的人，費了九牛二虎之力，把很多人從非常低的崗位上提上來，因為找不到干部。在組織拆分的時候因為人不夠，這時候有些人可能就提上來了。所以1997年那一批硬提上來，后來一直是美的的高管。

如果這個人當總經(jīng)理，他一犯錯誤公司業(yè)績就下滑。如果讓他承擔一個事業(yè)部，如果他的業(yè)績沒有完成，只是影響一個事業(yè)部，影響不了這么多的業(yè)績。美的的銷售規(guī)模達到100億的時候，它就被分拆為10個事業(yè)部。

這時候問題出現(xiàn)了，組織分散，不能整合資源。各個事業(yè)部都有自己的營銷隊伍，這個事業(yè)部的經(jīng)銷商不許那個事業(yè)部用，這樣公司就出現(xiàn)了“大企業(yè)病”。

當時美的有個說法，叫“小企業(yè)病”，大企業(yè)得了“小企業(yè)病”，資源沒有辦法整合。于是美的做了第二次整合，在2001年把公司從一個集團拆分成三個集團。這三個集團下面分設事業(yè)部，所以這個集團比原來事業(yè)部的人高了一層，后來這三個集團的總裁，其中有一個總裁是方洪波。

可以說，這是大量出干部的時期，因為拆了三個平臺，每個集團都需要大量的干部，需要各種各樣的負責人。這時候又把能稱職、不稱職的人拎上來進行歷練。當然拎上來也有嚴格的考核，基本上一個事業(yè)部總經(jīng)理給你的磨合期是三個季度，如果三個季度你不行，直接拿下。頭兩個季度可以忍受你業(yè)績下滑，到了第三個季度要上來。

所以，美的遭遇業(yè)績停滯就會進行新一輪組織改造?？疵赖牡呢攧請蟊恚袔讉€停滯點。1996年、2001年、2006年，每個時間點都是經(jīng)過組織改造，分成幾個事業(yè)部，到下一年準會出現(xiàn)高增長。

美的面前，人是“拆”出來的。因為把組織分小了，等于提拔年輕干部的時候，使得企業(yè)整體承擔的風險小。

向外整合：合出來的人才

小米這幾年講生態(tài)鏈戰(zhàn)略，它的生態(tài)鏈戰(zhàn)略實質(zhì)是依靠小米現(xiàn)在的核心競爭力，到外部尋找生態(tài)鏈小企業(yè)。對小米來講業(yè)務體系主要有三項：小米網(wǎng)、手機、互聯(lián)網(wǎng)服務。這鐵三角模式要走通的話，需要足夠長的產(chǎn)品線。比如小米網(wǎng)，如果沒有足夠長的產(chǎn)品線，電商就運作不起來。小米在手機上是低盈利的，而作為一個企業(yè)整體盈利必須要跟上。

我們知道小米作為創(chuàng)業(yè)不久的公司，它不像華為，可以人才引進，研發(fā)可以自己建。它早期的時候沒有這么足夠的研發(fā)能力，也沒有足夠的研發(fā)隊伍。但是戰(zhàn)略上又要求拓寬產(chǎn)品線，所以就有了小米的生態(tài)鏈，利用它早期積累的優(yōu)勢，能夠操作大單品的經(jīng)驗，比如它有供應鏈，因為手機做到800億的規(guī)模，它的供應鏈影響力還是有的。比如它在產(chǎn)品設計上，積累了能力，能夠把產(chǎn)品設計得簡潔。如果讓產(chǎn)品的核心功能突破出來，總成本還能降下來。它利用經(jīng)驗找能跟它互補的小企業(yè)，比如你有個團隊，在技術上是過硬的，但是你這個團隊不會做市場，你到小米，小米幫你做營銷，你在我的網(wǎng)絡上跑，我給你投資。

小企業(yè)最大的難題是不能整合供應鏈，小米幫它整合供應鏈。這樣小米就把自己改造成了一個賦能平臺，所以它的生態(tài)鏈關系，就是賦能給這些生態(tài)鏈企業(yè)。小米對生態(tài)鏈企業(yè)投資很少，最高不到40%，它們叫：

第一，參股不控股。多數(shù)在20%的控股規(guī)模；

第二，幫忙不添亂。我給你提建議、出招，把我的能力賦給你，但是我不強制要求你；

第三，建議不決策。生態(tài)鏈解決了其人力資源問題，把這些小企業(yè)的研發(fā)團隊整合過來，解決人才供給不足的問題。