蒲萬紅

摘 要 企業(yè)財務(wù)報表中最重要、最能反映公司業(yè)績的基本指標(biāo)就是經(jīng)營現(xiàn)金流。經(jīng)營現(xiàn)金流的控制與管理直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部控制又是企業(yè)經(jīng)營管理和穩(wěn)步發(fā)展的重要手段。因此，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流的內(nèi)部控制對企業(yè)的經(jīng)營和管理具有十分重要的意義。

關(guān)鍵詞 經(jīng)營現(xiàn)金流 內(nèi)部控制 管理

一、現(xiàn)金流內(nèi)部控制

（一）國外理論

隨著時代的進(jìn)步和不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部對于相關(guān)的改進(jìn)控制的研究逐漸增加，以前主要是研究金融和相關(guān)財務(wù)兩方面，比如，1921年，奈特對風(fēng)險預(yù)警的概念進(jìn)行了整理歸納。同時，美國也有控制委員會發(fā)布的COSO報告，內(nèi)部控制的理論越來越完善。[1]國外一些學(xué)者會對經(jīng)營現(xiàn)金流的目標(biāo)、財務(wù)的現(xiàn)金流指標(biāo)等有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行研究。

（二）國內(nèi)理論

在國內(nèi)，各種因素都可能產(chǎn)生影響，現(xiàn)金流方面的研究很淺，起步也比較晚，大多數(shù)都使用適合國內(nèi)自身發(fā)展的相關(guān)理論進(jìn)行學(xué)習(xí)，并以此來制定適合如今國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的管理模式與制度。在不同規(guī)模和不同的行業(yè)中，對現(xiàn)金流的內(nèi)部控制時會出現(xiàn)不同的問題。對于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的制度不完善、無法合理進(jìn)行管理、缺乏最佳的專業(yè)性管理人員或者管理不到位等一系列問題，要提前制訂相關(guān)的計劃及措施，要加強(qiáng)對現(xiàn)金流的內(nèi)部控制和預(yù)算管理。[2]2013年，部分企業(yè)對現(xiàn)金流的管理方式不重視，在運(yùn)營期間對資金的分配也不恰當(dāng)，出現(xiàn)了不良融資等不好的現(xiàn)象。

對近年來國內(nèi)外學(xué)者的研究結(jié)果進(jìn)行整體分析，不難發(fā)現(xiàn)，如今對于現(xiàn)金流的管理仍存在大量問題，主要的問題有對于內(nèi)部管理研究太過于單調(diào)等。企業(yè)沒有進(jìn)入更深層次的研究，沒有完全按照自身的實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)劃或提出關(guān)于管理現(xiàn)金流的合理建議。管理現(xiàn)金流的決定性方法還是企業(yè)經(jīng)營，進(jìn)行提前調(diào)查的企業(yè)也比較少，所以管理現(xiàn)金流被作為重點(diǎn)，成為企業(yè)管理內(nèi)部控制的輔助操作。

二、企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部管理效率低

國內(nèi)許多中小型企業(yè)對現(xiàn)金流的管理認(rèn)知不夠全面，重視程度也不夠高，在對企業(yè)相關(guān)內(nèi)部財務(wù)進(jìn)行考核與評價時，依然把營利作為終極目標(biāo)，忽視了平時經(jīng)營中的現(xiàn)金流管理，[3]沒有做到提前對相關(guān)經(jīng)營管理和日常狀態(tài)進(jìn)行分析，也有很多母公司對調(diào)查的重視程度達(dá)不到要求，下屬公司的經(jīng)濟(jì)流動、資金分布、相關(guān)決策等沒有得到母公司的扶持和關(guān)注，導(dǎo)致資金的使用不夠合理，產(chǎn)生一系列現(xiàn)實(shí)矛盾，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流缺少預(yù)算管理控制

有些公司提前適應(yīng)時代的發(fā)展，提高了編制現(xiàn)金流量表管理的程度，前期的預(yù)算目標(biāo)也制定了詳細(xì)的計劃，然而部分企業(yè)只制定了簡單的預(yù)算目標(biāo)，忽視了管控現(xiàn)金流的重要性，沒有建立完善的預(yù)算掌控制度。部分企業(yè)雖然具備自己的管理制度，但是存在隨意性和不嚴(yán)格等漏洞，企業(yè)經(jīng)營資金也被隨意挪用，導(dǎo)致收支不平衡，現(xiàn)金流的管理制度不能發(fā)揮最佳作用。

（三）現(xiàn)金流運(yùn)營效率低，內(nèi)部控制程度不足

目前，大部分企業(yè)沒有制定相關(guān)明確的生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，導(dǎo)致后期發(fā)展過程中貨品積壓數(shù)量過大，給相關(guān)流動資金的周轉(zhuǎn)帶來了一定壓力，增加了的負(fù)面能量和資產(chǎn)，給企業(yè)后續(xù)正常發(fā)展經(jīng)營帶來嚴(yán)重的不良影響。如果在資金周轉(zhuǎn)方面產(chǎn)生長時間拖延，可能會導(dǎo)致未收款資金額度增加，增加了企業(yè)的資金壓力。[3]如果情節(jié)嚴(yán)重，可能使資金為負(fù)。由此說明，目前，大部分企業(yè)的管理制度不完善，也沒有合理的現(xiàn)金持有量，從而無法完善日常管理。

三、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)金流管控

（一）在企業(yè)內(nèi)部建立一個現(xiàn)金控制框架

美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（COSO）曾經(jīng)為了企業(yè)內(nèi)部的管制推出了《薩班斯法案》，并以此作為評估標(biāo)準(zhǔn)。這個制度在成立時有幾個必須滿足的條件，例如，做到內(nèi)部信息的及時溝通、對于各種風(fēng)險做到隨時監(jiān)控、對內(nèi)部環(huán)境合理管理、對高風(fēng)險活動強(qiáng)加管制等等。這些條件是企業(yè)內(nèi)部管理的必要因素，它由各類企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營方式?jīng)Q定，且滲透每一個管理步驟。

（二）抓住企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵

首先，每個企業(yè)日常中現(xiàn)金流出和收入的情況都應(yīng)該有專門的部門進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。在企業(yè)的內(nèi)部建立這種監(jiān)控部門，可以全程緊密地監(jiān)控資金的流入情況，內(nèi)部監(jiān)控部門可以較為嚴(yán)密地監(jiān)控現(xiàn)金流之間的差異，如果出現(xiàn)誤差，可以及時反映。為了管理資金的收入與支出，建立一個專門的管理制度，及時掌控企業(yè)日常中的資金流動情況，對于常規(guī)的收款與欠款做好記錄，對于該收的款項(xiàng)有了逾期的現(xiàn)象時，就需要控制部門推出較為完善的方案來應(yīng)對這種情況，不可以糊里糊涂一拖再拖，讓資金有所積壓。在代收款的過程中，對所有風(fēng)險進(jìn)行合理的評估，提前想好合理的措施，以應(yīng)對風(fēng)險。[4]

其次，在監(jiān)控部門內(nèi)部要做好明確的分工，如果整個過程都由一個人或者一個小部門來操作監(jiān)控，則會使資金處于風(fēng)險的邊緣，因?yàn)榭赡苡腥艘驒?quán)力過大而疏忽，且監(jiān)控的人數(shù)太少容易出現(xiàn)誤差。因此，對于資金流動情況的監(jiān)控，要建立多個分管部門，讓他們互相配合，互相監(jiān)督，從材料采購到物質(zhì)審核的整個過程，環(huán)環(huán)相扣，明確的分工制度可以使流程更加簡單，且不會出現(xiàn)差錯。如此一來，各個部門之間可以互相牽制，互相監(jiān)督，在做好資金監(jiān)控的同時，又完善了監(jiān)督制度，避免了弄虛作假的惡劣行為。

最后，建立一個相對完善的資金未來評估系統(tǒng)。在對日常的資金流動情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控的同時，還應(yīng)該不斷完善風(fēng)險的評估預(yù)測。風(fēng)險無處不在，對日?，F(xiàn)金流的收入與支出進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆治鲇涗?，可以對未來資金可能面對的風(fēng)險做出一個大概的評估。

（三）找到合理的方法來控制企業(yè)

首先，內(nèi)部的每個部門做到獨(dú)立合算。每個部門都嚴(yán)格執(zhí)行自己的管理制度，在資金審核中，各個部門單獨(dú)審核，對于收支情況進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄，最后再把各自的情況上報至總部，進(jìn)行綜合的審批管理，這樣可以避免許多差錯，還可以使管理者對每個部門的發(fā)展情況一目了然。

其次，建立完善的財務(wù)管理及經(jīng)營考核制度。為了使每個部門內(nèi)部更加規(guī)范，節(jié)省不必要的資金支出，使資金利用達(dá)到最大化，應(yīng)該建立一個嚴(yán)密的考核制度，定期對每個部門的經(jīng)營情況和管控制度執(zhí)行情況進(jìn)行考核，促使每個部門的制度越來越完善，工作效率越來越高。

四、完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)金流管控的建議

（一）對資金做好計劃和預(yù)算

加強(qiáng)對財務(wù)的預(yù)算和計劃的管理，每一筆資金都要落實(shí)到位，對于資金狀況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。

（二）對于資金流動進(jìn)行嚴(yán)密的核算分析

對于企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)中每天的資金流動，在實(shí)時監(jiān)控的同時，還要進(jìn)行核算分析，每一筆資金的出處都落實(shí)到位，然后上報給總部，總部再做出年度財務(wù)報表，對每個部門的發(fā)展情況給予獎懲。

（三）加強(qiáng)資金管理

對于資金的管理要有統(tǒng)一的制度和嚴(yán)密的監(jiān)控制度，每個部門對于資金的消耗都要進(jìn)行控制，做好計劃，將消耗控制在預(yù)算以內(nèi)。[5]內(nèi)部要做好監(jiān)控，把每一筆錢的出處都清清楚楚地記錄下來，不該消耗的要堅決抵制，定期進(jìn)行財務(wù)檢查，避免資金濫用的現(xiàn)象。

五、結(jié)語

在對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流情況進(jìn)行分析后，制定經(jīng)營現(xiàn)金流預(yù)算以及實(shí)施決策，通過對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，掌握財務(wù)管理上的漏洞，為企業(yè)資金預(yù)算系統(tǒng)提供參考。完善經(jīng)營現(xiàn)金流管理制度，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制能力，從而從根本上推動企業(yè)發(fā)展。

（作者單位為蘭州連城鋁業(yè)有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 吳水澎.企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示[J].會計研究，2000（5）.

[2] 張硯，楊雄勝.內(nèi)部控制理論研究的回顧與展望[J].審計研究，2007（1）.

[3] 陳曉慧.企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題及改進(jìn)建議[J].商業(yè)會計，2009（9）.

[4] 杜汝芳.企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題[J].金融研究，2012（6）.

[5] 劉慧麗.我國企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題及對策研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2012（3）.