閔文娜

（川慶鉆探工程有限公司長慶鉆井總公司，西安710018）

1 引言

績效考核是指企業(yè)采用科學的方法在員工工作過程中采用特定的標準和指標對員工進行評定的過程，是企業(yè)管理中不可缺少的一項重要內容。在績效考核中有利于企業(yè)及時掌握工作能力突出、在某些方面具有特長的員工，為員工的晉升、獎勵發(fā)放等提供了可靠的依據(jù)。另外，績效考核的有效實施還有利于員工更加明確自己的職責，基層員工通過績效考核更加明確了工作的重心，自身可以根據(jù)考核結果及時調整薄弱環(huán)節(jié)，使每個人都有明確的努力方向。此次課題選擇對我國經(jīng)濟管理學理論的完善具有重要意義，對我國國有企業(yè)的管理工作具有現(xiàn)實指導性意義。

2 我國國有企業(yè)開展基層人員績效考核存在的不足

2.1 績效考核與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系甚少

一是企業(yè)在制定績效考核指標過程中沒能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行有效的結合，脫離了企業(yè)發(fā)展實際，甚至績效考核指標一成不變，這種情況造成績效考核完全流于形式，對企業(yè)的發(fā)展沒有起到應有作用。二是企業(yè)在制定考核指標后沒有進行專門的培訓和講解工作，造成考核內容不明確，同時制定者對員工分析不多，未能充分發(fā)揮基層員工的工作積極性，最后造成績效考核成為紙上談兵。三是這種管理方式我國應用較晚，往往績效考核的考核者成為后期問題的承擔者，這種局面造成考核者參與意識不強或考核過程中執(zhí)行不嚴[1]。四是企業(yè)缺乏和員工的有效溝通，重物質輕精神，只把考核當成獎懲的唯一標準，這種局面造成了有的在某些方面特別突出的基層員工心中委屈，加重了一些基層員工的不安心里，造成心里壓力較大，又不能及時有效的與企業(yè)進行溝通，往往做出過激行為。

2.2 績效考核內容和實施流程缺乏科學性

在國有企業(yè)的績效考核工作開展過程中，對于績效考核的內容以及實施的流程缺乏著一定的科學性。其一，是指在績效考核準備階段中出現(xiàn)的問題，包括與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間出現(xiàn)脫軌、缺少對于企業(yè)基層員工的工作性質的深入分析以及基層員工的相關績效考核指標規(guī)劃不明確等。其二，是指績效考核工作實施期間出現(xiàn)的問題，包括考核組織與實施過程不科學、考核期間考核者的主觀因素影響過大、過于注重物質層面的考核而嚴重忽略非物質層面的考核工作。最后一點主要是指績效考核與溝通期間的反饋問題，此類問題的出現(xiàn)，使得基層員工在參與到考核工作期間不能及時有效的參與到其中去，這在極大程度上影響了績效考核工作的開展質量。

3 優(yōu)化我國國有企業(yè)開展基層人員績效考核的策略分析

3.1 增強績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的聯(lián)系

通常情況下，在進行績效考核工作期間，積極運用有效的戰(zhàn)略指標去指導績效考核工作的推進，具有極高的價值。在此期間，作為國有企業(yè)的管理者，首先需要關注的是戰(zhàn)略指標的制定，只有制定符合實際工作開展標準的績效指標，才能最大程度達到戰(zhàn)略考核的目標。雖然國有企業(yè)中各個崗位之間的職責劃分十分明確，但是并不是所有的崗位都需要應用到戰(zhàn)略考核指標進行崗位考核。如果硬性全方位實行戰(zhàn)略考核目標，不但會加大企業(yè)管理者對于戰(zhàn)略實施過程的關注精力，還會在一定程度上提升企業(yè)管理工作開展的成本[2]。在這一基礎上，作為企業(yè)管理者，應該將企業(yè)管理工作開展的重點集中在直接承接戰(zhàn)略的方向上，盡最大的能力在影響企業(yè)未來發(fā)展的崗位上，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與績效考核增強建立起關鍵性的聯(lián)系。

3.2 完善基層考核內容，優(yōu)化考核流程

①在完善基層考核內容，優(yōu)化考核流程時，首先應該完善的是績效考核的具體計劃。在此期間，制定出促進基層員工參與績效考核工作的精準規(guī)劃，讓員工從內心產(chǎn)生對于企業(yè)的認同感，繼而保障績效考核制度的順利執(zhí)行。同時，制定科學的基層員工績效考核規(guī)劃，規(guī)劃的內容需要包含考核之前的準備工作、計劃的溝通協(xié)調工作以及相應的審核確認工作。最后是考核細則與標準的確立。該項工作的推進不僅比較利于基層員工朝向既定的考核方向進行努力工作，也為企業(yè)強化基層員工的管理奠定了基礎。

②完善績效考核相關政策的實時過程中，主要包括三個方面，其一是做好基層員工的主體性選擇，選擇期間注重考核、被考核雙方以及考核內容三者之間的匹配度。其二是將考核主體的培訓工作做到位，在國有企業(yè)中，培訓工作的內容一般囊括了考核的誤區(qū)、方法、指標以及標準。其三，主要是指優(yōu)化績效考核的方法選用工作質量[3]。作為國有企業(yè)，在選擇合適的績效考核方法時，需要將企業(yè)自身的規(guī)模、目標、參與考核者的崗位具體職責等因素都納入到考核內容中來。另一方面，非物質考核工作的開展力度也亟待加強。

③在優(yōu)化考核流程的過程中，應該將相應的績效溝通與反饋機制構建完成。首先，強化面談的績效考核反饋力度，利用建立完成的反饋機制，為基層員工在企業(yè)內營造一個平等、和諧的溝通環(huán)境，進而促進基層員工的考核工作順利推進完成[4]。其次，是加大對于考核結果的利用效果，將考核的結果落實到實際的薪酬福利發(fā)放工作中，作為具體薪資標準、晉升條件以及自我發(fā)展的前提條件，促進員工配合績效考核工作的開展。

3.3 制定績效考核實施的保障制度

為了能夠確?？己斯ぷ鞯捻樌_展以及實際的開展質量，作為國有企業(yè)的管理者，必須在考核工作進行之前制定出完善健全的績效考核實施保障制度。首先，綜合考量企業(yè)文化以及企業(yè)內部員工的綜合素質，在此基礎上制定出符合科學合理條件的績效保障體制，吸引員工自主參與到考核工作中來。其次，積極學習國內外先進的績效管理方法，通過有效的借鑒，提升國有企業(yè)自身績效管理工作質量[5]。例如：在部分歐美國家的企業(yè)中，其在進行績效考核工作時，較為關注員工自身的執(zhí)業(yè)行為，企業(yè)管理者認為，團隊的績效是由“個人”共同構建出的，所以個人的績效是團隊績效的達成標準。與之相反，在日本人國家中，企業(yè)管理者對于團隊的績效更為關注。由此可見，不同的國家不同的企業(yè)甚至不同的崗位，所適宜的績效考核保障制度均不盡相同，所以在制定該項制度時需要充分將企業(yè)自身的企業(yè)文化特征考慮到計劃制定中去。

4 結論

通過本文的論述得知，國有企業(yè)的發(fā)展離不開內部管理工作，績效考核作為基層員工管理的有效方式，其開展的效果直接影響了公司的經(jīng)濟效益與社會效益。本文分析了國有企業(yè)開展基層員工績效考核中普遍存在的問題，并提出了以下三點策略：增強績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的聯(lián)系、完善基層考核內容優(yōu)化考核流程、制定績效考核實施的保障制度。望此次研究能被國有企業(yè)管理人員關注，并在實際管理中創(chuàng)新使用，進而輔助我國國有企業(yè)實現(xiàn)繁榮發(fā)展。