劉晉飛

1.東莞行政學(xué)院 文化與社會(huì)教研部， 廣東 東莞 523083；2.湖南省社會(huì)科學(xué)院 國(guó)家治理與公共政策研究中心， 湖南 長(zhǎng)沙 410003

中國(guó)改革開(kāi)放40年的實(shí)踐證明，外商投資已經(jīng)成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?。隨著“一帶一路”倡議的深入實(shí)施，我國(guó)利用外資結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化、利用外資規(guī)模穩(wěn)居世界前列。商務(wù)部提供的最新數(shù)據(jù)顯示，2017年1—12月，我國(guó)外商投資企業(yè)進(jìn)出口總值為18392億美元，同比增長(zhǎng)9.02%；其中外商投資企業(yè)出口額9776億美元，同比增長(zhǎng)6.63%。東方財(cái)富數(shù)據(jù)中心的統(tǒng)計(jì)顯示，2018年1—2月，我國(guó)接受外商直接投資(FDI)累計(jì)210.62億美元，同比增長(zhǎng)1.73%。面對(duì)我國(guó)外資結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革逐步推進(jìn)、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換和經(jīng)濟(jì)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的態(tài)勢(shì)，2018年政府工作報(bào)告指出，要推動(dòng)形成全面開(kāi)放新格局，進(jìn)一步拓展開(kāi)放范圍和層次，完善開(kāi)放結(jié)構(gòu)布局和體制機(jī)制，以高水平開(kāi)放推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，促進(jìn)外商投資穩(wěn)定增長(zhǎng)，鞏固外貿(mào)穩(wěn)中向好勢(shì)頭，促進(jìn)貿(mào)易和投資自由化便利化。這表明，積極吸引外商投資和有序引導(dǎo)外資企業(yè)健康發(fā)展，仍將是未來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要指標(biāo)和關(guān)鍵因素。在吸引外商投資和外資企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，由于組織內(nèi)部員工多元文化差異而導(dǎo)致的文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)管理面臨的一大難題，跨文化管理由此成為國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界持續(xù)探討的熱點(diǎn)議題。近幾年，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例，如吉利并購(gòu)沃爾沃、聯(lián)想收購(gòu)IBM、美的收購(gòu)庫(kù)卡等，都面臨文化差異導(dǎo)致的跨文化管理難題。隨著“一帶一路”的推進(jìn)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”，更多的外資企業(yè)“走進(jìn)來(lái)”，企業(yè)跨文化管理成為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)、提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的核心議題。鑒于此，本文擬在對(duì)跨文化管理內(nèi)涵做出闡釋的基礎(chǔ)上，分析我國(guó)外資企業(yè)跨文化管理中存在的問(wèn)題與不足，提出對(duì)策建議，以期為我國(guó)企業(yè)“走出去”提供決策參考。

一、跨文化管理概述

1.跨文化管理的含義

從人類(lèi)貿(mào)易史來(lái)看，跨文化管理起源于古老的國(guó)際貿(mào)易往來(lái)，古埃及人、古希臘人等較早地開(kāi)始海外貿(mào)易，逐漸產(chǎn)生了對(duì)不同文化背景下商業(yè)貿(mào)易的認(rèn)知與實(shí)踐，形成早期的跨文化管理活動(dòng)。至近代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和跨國(guó)公司的興起，跨文化管理逐漸作為一門(mén)獨(dú)立學(xué)科發(fā)展起來(lái)。有學(xué)者認(rèn)為，跨文化管理可界定為“不同文化背景下的有效管理”，核心是對(duì)文化差異的有效管理，主體是企業(yè)，手段是文化，對(duì)象是“走出去”或“走進(jìn)來(lái)”企業(yè)所具有不同文化背景的管理者和員工[1]。也有學(xué)者認(rèn)為，跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí),有效地解決這種矛盾,達(dá)到異質(zhì)文化之間彼此的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理[2]。筆者認(rèn)為，跨文化管理是指一個(gè)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，克服和化解多元文化所引發(fā)的文化矛盾和沖突，以達(dá)到文化融合并形成自身企業(yè)文化的有效管理過(guò)程。

2.跨文化管理的特征

跨文化管理的內(nèi)涵和外延涉及文化和管理兩個(gè)領(lǐng)域，其特征主要體現(xiàn)在文化差異性、溝通交互性、價(jià)值同一性和管理多元性四個(gè)方面。

其一，文化差異性。文化差異性是跨文化管理的本質(zhì)特征。W.Stephen[3]認(rèn)為，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的失敗，在很大程度上是由忽視文化差異所導(dǎo)致的。跨文化是具有不同文化背景的群體之間產(chǎn)生的文化交叉現(xiàn)象，所以跨文化又可稱(chēng)為交叉文化，而交叉文化恰恰是產(chǎn)生文化差異或文化沖突的根源。跨文化研究奠基人H.Geert[4]研究表明，文化差異的來(lái)源主要包括權(quán)力距離、不確定性避免、個(gè)人主義—集體主義、男性度—女性度和短期—長(zhǎng)期取向五個(gè)維度，這為跨文化管理奠定了理論基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，后續(xù)諸多學(xué)者對(duì)文化差異進(jìn)行了更為細(xì)致的分類(lèi)研究，其分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)與研究結(jié)果雖各有不同，但普遍認(rèn)同文化差異性是跨文化管理的基本要素，它是跨文化管理區(qū)別于一般企業(yè)管理的最突出特征。

其二，溝通交互性。從企業(yè)組織內(nèi)部的微觀個(gè)體考察，文化差異主要表現(xiàn)在來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)員工，由于文化認(rèn)同、習(xí)俗語(yǔ)言和生活習(xí)慣等方面的差異所導(dǎo)致的文化沖突或矛盾現(xiàn)象。因此，跨文化管理本身就演變成不同文化背景下員工個(gè)體在同一企業(yè)文化環(huán)境下的自組織溝通和協(xié)調(diào)過(guò)程，這種溝通行為具有很強(qiáng)的交互性，主要體現(xiàn)為(直接或間接)沖突、妥協(xié)和融合三種形式。N.Adler[5]通過(guò)研究跨國(guó)公司的跨文化管理沖突，認(rèn)為組織內(nèi)部跨文化管理過(guò)程中主要有三種溝通形式：第一種是企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，它主導(dǎo)和駕馭其他形態(tài)的文化，弱勢(shì)文化或小團(tuán)體文化受壓制，此種情況容易導(dǎo)致沖突發(fā)生；第二種是多種文化相互妥協(xié)退讓?zhuān)M可能回避矛盾，形成最大程度的妥協(xié)，彼此相安無(wú)事；第三種是尊重各種文化差異，彼此包容、理解、融合，盡可能形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。顯然，第三種方式利于企業(yè)將各種文化去粗取精，有助于內(nèi)部管理和外部的穩(wěn)健擴(kuò)張。

其三，價(jià)值同一性?？缥幕芾淼哪繕?biāo)是建立一套符合企業(yè)自身發(fā)展需要的文化價(jià)值系統(tǒng)，在尊重文化差異的基礎(chǔ)上最終達(dá)成價(jià)值統(tǒng)一，以此最大限度地調(diào)動(dòng)人力資本、激發(fā)員工的潛力和積極性，從而提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，實(shí)現(xiàn)價(jià)值同一是跨文化管理的價(jià)值目標(biāo)。張素峰[6]認(rèn)為，跨國(guó)公司的跨文化管理主要包括母國(guó)文化主導(dǎo)型、當(dāng)?shù)匚幕鲗?dǎo)型、文化嫁接型和企業(yè)文化主導(dǎo)型四種模式，但無(wú)論哪種模式，跨文化管理的最終取向是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則等方面的融合和同一。

其四，管理多元性。文化的差異性和多樣性必然要求企業(yè)管理方式的多元化。C.T.Kulik[7]認(rèn)為，多元化管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，既包括組織如何實(shí)現(xiàn)管理多樣化的價(jià)值觀、信念和規(guī)范，也包含組織為滿足多樣化員工的需求而采取的一系列多元化管理政策與實(shí)踐。通過(guò)多元化管理，企業(yè)可以充分發(fā)揮員工多樣性優(yōu)勢(shì)，消除差異性沖突，從而使得員工能夠最大程度地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)?？梢哉f(shuō)，采取多元化管理方式能夠較好地消解企業(yè)內(nèi)部因文化差異造成的沖突，是實(shí)現(xiàn)跨文化管理的有效手段。

二、文獻(xiàn)綜述

1950年代歐美國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，隨著全球資本擴(kuò)張，跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來(lái)越頻繁，更多的企業(yè)和社會(huì)各界逐漸認(rèn)識(shí)到文化差異對(duì)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的重要性，文化成為企業(yè)管理認(rèn)知與發(fā)展的要素，跨文化管理逐漸成為一門(mén)獨(dú)立學(xué)科，得到學(xué)界眾多學(xué)者的關(guān)注和討論。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著改革開(kāi)放進(jìn)程的不斷加快，我國(guó)企業(yè)加快實(shí)施“走出去”和“引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)越來(lái)越多，學(xué)者們發(fā)表的關(guān)于企業(yè)跨文化管理的理論研究和案例分析的論著可謂汗牛充棟。對(duì)此，我們可從以下兩個(gè)方面進(jìn)行梳理。

1.跨文化管理的理論研究

西方學(xué)者偏重于跨文化管理的理論研究，諸多學(xué)者從國(guó)家和民族的文化差異闡釋跨文化管理的理論淵源，具有代表性的有價(jià)值雙向理論、五因素文化闡釋理論、七因素文化架構(gòu)理論和國(guó)家集群理論等理論模型，其中最為典型的理論當(dāng)屬H.Geert提出的五因素文化闡釋理論[4]。該理論與我國(guó)儒家思想相契合，因此對(duì)我國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨文化管理具有重要的借鑒意義。以此為基礎(chǔ)，后續(xù)學(xué)者對(duì)該理論進(jìn)行了拓展研究，B.L.Kirkman等[8]進(jìn)一步研究證實(shí)了H.Geert五因素文化闡釋理論框架在實(shí)踐中的可行性，A.S.Tsui等[9]指出，H.Geert五因素文化闡釋理論的文化價(jià)值維度在理論和方法上還存在一定的不足[9]。

在學(xué)習(xí)借鑒西方理論研究的基礎(chǔ)上，我國(guó)部分學(xué)者開(kāi)始探索本土化的跨文化管理理論，嘗試將中國(guó)傳統(tǒng)管理思想與西方管理理論相結(jié)合，以拓展我國(guó)跨文化管理的理論研究深度與廣度。杜榮等[10]以“承諾式信任”和“說(shuō)服式信任”作為兩個(gè)極端點(diǎn),提出了“信任的連續(xù)統(tǒng)一體”模型，構(gòu)建了跨文化信任框架,給出了關(guān)于發(fā)展中國(guó)管理理論、促進(jìn)管理科學(xué)中國(guó)學(xué)派走向世界的思考；周建波[11]對(duì)中國(guó)文化的關(guān)系本位倫理中的曖昧特征進(jìn)行分析，認(rèn)為曖昧文化與曖昧法則支配了非正式組織的利益取向和私下行為，對(duì)中國(guó)的組織管理活動(dòng)具有重要影響。此外，部分學(xué)者還探討了西方管理理論在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的適用性，對(duì)我國(guó)管理思想與實(shí)踐進(jìn)行了反思。

2.跨文化管理的方法應(yīng)用與實(shí)證分析

跨文化管理的方法應(yīng)用與實(shí)證分析是當(dāng)前學(xué)界探討的熱點(diǎn)議題之一。J.M.Brett等[12]運(yùn)用發(fā)展文化松緊性理論，提出多層次研究方法，擴(kuò)展了跨文化管理研究方法。A.Iribame[13]通過(guò)對(duì)荷蘭、德國(guó)、法國(guó)企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化接觸可以劃分為直接接觸(跨國(guó)公司內(nèi)部不同文化的個(gè)體直接交流)和間接接觸(跨國(guó)公司的理念被潛移默化地運(yùn)用到不同文化形態(tài)中)，兩種接觸都可能產(chǎn)生文化沖突，因此，他進(jìn)一步提出有效溝通、深入理解文化差異是解決文化沖突的有效辦法。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)學(xué)者運(yùn)用實(shí)證研究方法，對(duì)跨文化管理也進(jìn)行了相關(guān)研究。例如，李自杰等[14]通過(guò)對(duì)106 家外資企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)文化差異是影響合資企業(yè)績(jī)效的重要原因；信任能夠加強(qiáng)國(guó)家間文化差異對(duì)績(jī)效的正向影響,溝通會(huì)減弱組織文化差異對(duì)績(jī)效的負(fù)向影響。吳友富[1]認(rèn)為，隨著“一帶一路”的推進(jìn)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)“走出去” 進(jìn)行投資、并購(gòu)和海外經(jīng)營(yíng)，由于要面臨不同的文化環(huán)境，中國(guó)企業(yè)迫切需要加強(qiáng)跨文化管理。

從以上文獻(xiàn)梳理可知，跨文化管理作為文化學(xué)與管理學(xué)的交叉學(xué)科，備受?chē)?guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)注。從目前學(xué)界研究情況來(lái)看，國(guó)外研究成果較為系統(tǒng)、科學(xué)，國(guó)內(nèi)對(duì)跨文化管理領(lǐng)域的研究以實(shí)證應(yīng)用研究為主，本土化理論建構(gòu)較少，這在很大程度上制約了研究的廣度和深度。因此，如何構(gòu)建具有中國(guó)語(yǔ)境的跨文化管理理論，將外資企業(yè)在華跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉，還需諸多學(xué)者關(guān)注和探討。

三、我國(guó)外資企業(yè)跨文化管理存在的問(wèn)題

外資企業(yè)是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。然而，由于不同國(guó)家和民族在文化上存在差異，民族和地區(qū)之間的價(jià)值取向不同，不同地方的道德標(biāo)準(zhǔn)和社會(huì)準(zhǔn)則不同，跨文化沖突和管理已經(jīng)成為影響外資企業(yè)健康發(fā)展的重要因素。從國(guó)內(nèi)實(shí)踐來(lái)看，目前我國(guó)外資企業(yè)跨文化管理主要存在以下問(wèn)題。

1.員工之間的跨文化沖突

外資企業(yè)員工多元化特征非常明顯，多數(shù)企業(yè)既有母公司派遣員工，也有中國(guó)員工。這兩個(gè)群體之間由于文化背景的差異(思維方式、信仰、社會(huì)習(xí)慣、文化傳統(tǒng)等)，常常會(huì)出現(xiàn)文化沖突、溝通障礙，從而降低團(tuán)體合作的契合度。此外，部分外資企業(yè)員工由于長(zhǎng)期具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，習(xí)慣按照自己的方式做事，往往會(huì)在言語(yǔ)和行為上跟他人產(chǎn)生沖動(dòng)意向，導(dǎo)致人際關(guān)系緊張。比如，中國(guó)人說(shuō)話含蓄，在表明自身意圖前往往會(huì)有一層鋪墊，但是西方人說(shuō)話直白，做事直接。由于語(yǔ)言溝通和行為表達(dá)方面的差異，在團(tuán)隊(duì)合作和項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)外方人員和中國(guó)員工執(zhí)行不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率降低。外籍員工與中國(guó)員工之間的文化沖突，不僅會(huì)影響員工工作效率，甚至還會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

2.管理文化沖突

西方文化主張人權(quán)，提倡個(gè)人主義，注重個(gè)體意識(shí)與價(jià)值，通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值來(lái)達(dá)成集體利益。在個(gè)體與集體之間，特別主張通過(guò)法治來(lái)約束個(gè)體行為，通過(guò)嚴(yán)格的制度和體制進(jìn)行管理，防止個(gè)人主義泛濫導(dǎo)致企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，因此外籍員工更加注重制度、程序和效率。相比較而言，中國(guó)文化提倡集體主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與利益要服從于集體價(jià)值和集體利益，認(rèn)為個(gè)體只有參與并實(shí)現(xiàn)集體利益，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益。在個(gè)體與集體之間，中國(guó)員工往往更傾向于人治，認(rèn)為西方程序化管理缺乏人情味、過(guò)于死板，期望有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。因此，中西方文化價(jià)值的差異往往會(huì)帶來(lái)管理文化的沖突，影響企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

3.經(jīng)營(yíng)理念沖突

由于文化差異，不同文化背景的管理者和員工通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃制定、價(jià)值觀等方面出現(xiàn)較大差異。比如，中國(guó)的企業(yè)管理層在投資方面較為保守，注重短期收益，不敢輕易冒險(xiǎn)或做出改變，在企業(yè)收益較好的時(shí)候不是先考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題，而是先考慮利潤(rùn)的分配問(wèn)題。相比較而言，外籍管理者更加強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，追求企業(yè)的持續(xù)性，更愿意花大量的資金投入新項(xiàng)目研究，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，勇于做出改變，把資金投入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上。這兩種相差甚遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，會(huì)導(dǎo)致外方人員和中國(guó)員工在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的確立上出現(xiàn)矛盾現(xiàn)象，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)l(fā)生沖突。

四、我國(guó)外資企業(yè)跨文化管理的對(duì)策

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和精髓，是企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的具有企業(yè)特色的精神財(cái)富。我國(guó)外資企業(yè)要進(jìn)一步提高企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須實(shí)現(xiàn)有效的跨文化管理，建立適宜的企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.積極實(shí)施人力資源本土化策略，減少員工之間的文化沖突

本土化策略通俗地講就是“入鄉(xiāng)隨俗”，主張外資企業(yè)應(yīng)積極地融入本地文化環(huán)境。成功的本土化策略，應(yīng)能夠使企業(yè)文化迅速與當(dāng)?shù)匚幕诤希饾u消除外來(lái)企業(yè)對(duì)東道主國(guó)家的陌生感。在本土化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，人力資源本土化是最為重要的環(huán)節(jié)。人力資源的本土化可以迅速使外資企業(yè)和本地市場(chǎng)、消費(fèi)者建立聯(lián)系，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。以國(guó)內(nèi)的外資企業(yè)為例，外資企業(yè)要克服跨文化管理難題，應(yīng)適當(dāng)招募中國(guó)員工，注重聽(tīng)取中國(guó)員工建議，如此才能使企業(yè)決策更加符合中國(guó)國(guó)情。具體做法包括：選用在其他外資企業(yè)工作過(guò)的有經(jīng)驗(yàn)的本土人才；選用在本地留學(xué)或者工作的外籍人員；選用在母公司所在國(guó)家留學(xué)或工作過(guò)的本地人才。

2.實(shí)施多元文化相容策略，促進(jìn)不同國(guó)別文化的互補(bǔ)與融合，化解員工之間的文化沖突

文化相容策略是指在外資企業(yè)中不把母國(guó)文化作為企業(yè)主體文化，同時(shí)尊重和包容其他文化，從而實(shí)現(xiàn)文化并存和交融。成功的多元文化相容策略可以極大程度地發(fā)揮不同文化的優(yōu)勢(shì)，讓多種文化相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，從而推動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。以文化相容的不同程度為依據(jù)，多元文化相容策略可分為兩個(gè)層次：第一層次為平行相容策略。外資企業(yè)把當(dāng)?shù)匚幕鳛槠渲黧w文化，再融合母公司文化，這是文化相容的最高形式。即便母公司文化與其子公司所在地文化存在巨大差異，但在平行相容策略情況下，兩者不僅不會(huì)發(fā)生沖突，還會(huì)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。第二層次為和平相容策略。在認(rèn)識(shí)和尊重多元文化并存的客觀現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上，盡可能尋找多元文化的共通性，主動(dòng)避開(kāi)不同文化中最容易發(fā)生沖突的部分，模糊不同文化之間的差異，實(shí)現(xiàn)多元文化和平相容。其核心在于尊重不同文化，求同存異、相互學(xué)習(xí)，相互吸收對(duì)方文化中的優(yōu)秀因子，以形成一種全新的、穩(wěn)定的、具有多元文化特點(diǎn)的企業(yè)文化。

3.開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的文化認(rèn)知與理解

跨文化培訓(xùn)是企業(yè)解決跨文化沖突的有效手段，跨文化培訓(xùn)的目的在于使具有不同文化背景的員工更加了解彼此文化差異，使跨文化溝通變得更加容易，使大家對(duì)彼此的行為和語(yǔ)言達(dá)成理解。在具體操作上，跨文化培訓(xùn)應(yīng)注重把擁有不同文化背景的員工召集在一起，進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)文化培訓(xùn)，加深大家對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)和理解。可采用研討會(huì)、情景對(duì)話、交換角色等方式，打破跨文化溝通障礙?？缥幕嘤?xùn)的效果考量包括三個(gè)方面：(1)員工對(duì)文化差異達(dá)到基本了解，能夠理解彼此的行為特征；(2)個(gè)人交際能力得到增強(qiáng)，員工心理更加健康；(3)外籍管理層對(duì)中國(guó)文化的理解進(jìn)一步加深，能夠采取符合中國(guó)文化特征的決策。

五、結(jié)語(yǔ)

跨文化管理是我國(guó)外資企業(yè)健康發(fā)展中的重要議題，由于中外企業(yè)員工在文化價(jià)值、道德標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)理念等方面的差異，跨文化沖突已經(jīng)成為影響我國(guó)外資企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。通過(guò)對(duì)我國(guó)外資企業(yè)跨文化管理的分析，發(fā)現(xiàn)我國(guó)外資企業(yè)存在員工之間的文化沖突、管理文化沖突和經(jīng)營(yíng)理念沖突等問(wèn)題。為解決這些問(wèn)題，應(yīng)積極實(shí)施人力資源本土化策略，化解員工間文化沖突；實(shí)施多元文化相容策略，促進(jìn)不同國(guó)別文化互補(bǔ)融合；開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)員工間文化認(rèn)知與理解。這些舉措能夠?yàn)槲覈?guó)外資企業(yè)應(yīng)對(duì)和化解跨文化沖突與矛盾，增強(qiáng)企業(yè)跨文化管理的實(shí)效性，提供理論依據(jù)和決策參考。