李付丹

摘要：房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，項目建設(shè)周期長，資金需求壓力大。設(shè)立完善的預(yù)算管理機(jī)制，做好預(yù)算管理工作，可以使房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)各項經(jīng)濟(jì)資源的高效配置，降低成本費用、提升經(jīng)濟(jì)效益。本文從預(yù)算管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的重要性出發(fā)，對房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理工作中存在的常見問題進(jìn)行分析，并提出了建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);預(yù)算管理;常見問題;分析建議

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，有效的預(yù)算管理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行合理規(guī)劃和細(xì)分，幫助管理者在日常經(jīng)營活動中及時調(diào)整經(jīng)營決策。由于房地產(chǎn)市場的外部環(huán)境持續(xù)不斷變化，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管理融入到企業(yè)的每個經(jīng)營環(huán)節(jié)當(dāng)中，通過事前、事中、事后等控制活動，來實現(xiàn)對資金、經(jīng)營等全面、科學(xué)管理的目標(biāo)，達(dá)到利潤最大化。

現(xiàn)階段，隨著房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，千億、百億規(guī)模比比皆是，各種各樣的管理問題也漸漸浮出水面，下文將從實務(wù)角度分析房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出針對性的建議。

一、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算管理意識薄弱、預(yù)算控制和執(zhí)行力度不夠

在房地產(chǎn)企業(yè)的運營過程中，基層員工和管理者預(yù)算管理意識都比較薄弱的現(xiàn)象普遍存在?；鶎訂T工沒有意識到預(yù)算管理的重要性，認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)人員的職責(zé)，與自身無關(guān)，預(yù)算工作在日常的執(zhí)行過程中并未得到有效的落實，例如有些經(jīng)濟(jì)事項先發(fā)生后補(bǔ)審批流程、有些經(jīng)濟(jì)事項未先申請追加預(yù)算即發(fā)生了超預(yù)算支出;管理者對預(yù)算管理的控制力度不夠，僅僅將全面預(yù)算管理停留在控制項目的成本層面，預(yù)算編制流于形式，未將預(yù)算管理工作與績效考核有效掛鉤，賞罰不分明，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏全員支持，難以全面開展。

預(yù)算編制完成后，在執(zhí)行預(yù)算時，需要對有限的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理配置，在這個執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)資源爭奪及配置不均的情況，偏離了目標(biāo)。同時，受外部條件和宏觀環(huán)境的影響，預(yù)算可能會出現(xiàn)重大的偏差，需要管理者實時調(diào)整戰(zhàn)略和規(guī)劃，這些也會削弱預(yù)算的執(zhí)行力度，同時打擊員工參與預(yù)算的積極性。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理體系

我國的房地產(chǎn)企業(yè)起步較晚，近年來規(guī)模又?jǐn)U張的較快，導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理跟不上企業(yè)實際的發(fā)展需求。而整個行業(yè)在預(yù)算管理體系的建設(shè)上也尚未達(dá)成共識，加上政策逐年變化，很難形成統(tǒng)一的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)。各家企業(yè)基本上是將關(guān)注重點放在對市場的把控上，根據(jù)自身的實際情況和需求來進(jìn)行預(yù)算管理，主觀性和隨意性較大，科學(xué)性相對不足。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)由于受宏觀政策和經(jīng)濟(jì)動態(tài)的影響較大，在項目開發(fā)周期內(nèi)存在很多不確定的因素，導(dǎo)致收入的結(jié)轉(zhuǎn)、成本的分?jǐn)?、稅費的測算、利潤的預(yù)測這些預(yù)算的編制難度加大，缺乏相對完善和規(guī)范的預(yù)算管理體系，容易導(dǎo)致預(yù)算管理脫離實際，使得全面預(yù)算管理不能真正發(fā)揮作用。

（三）多項目模式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式

房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算編制是建立在單項目的模式上的，隨著近年來產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、項目規(guī)?；?、以及布局全國化，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在從單項目模式轉(zhuǎn)入多項目模式后，預(yù)算編制卻還停留在單項目的模式下。例如資金預(yù)算，各個項目的資金流并不是單獨割裂的，還涉及到項目間的資金往來調(diào)撥以及資金的統(tǒng)籌使用，預(yù)算的編制難度和要求都遠(yuǎn)比單項目模式下高，并不是簡單的匯總和疊加。

在多項目的模式下進(jìn)行預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)就需要在各個項目之間對經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理的規(guī)劃和配置，然而經(jīng)濟(jì)資源是有限的，在規(guī)劃和配置的過程中，還必須對項目的開發(fā)進(jìn)度和資金的使用進(jìn)行合理和準(zhǔn)確的鋪排，以實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，這對房地產(chǎn)企業(yè)的管理者也是一個全新的挑戰(zhàn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的改進(jìn)建議

（一）強(qiáng)化全員的預(yù)算管理意識

預(yù)算管理的有效推行，需要企業(yè)的全體員工提供支持，可以針對預(yù)算管理意識展開培訓(xùn)，首先對企業(yè)的管理層宣傳預(yù)算管理的作用及意義，由上至下，使預(yù)算管理工作的有序開展提供管理保障，在此基礎(chǔ)上向企業(yè)全員進(jìn)行滲透。

（二）建立和健全預(yù)算管理機(jī)制

1.實施項目預(yù)算。項目預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，基于項目全周期的角度進(jìn)行編制，不局限于某個會計期間，能夠規(guī)避年度預(yù)算管理中只重視短期利益、忽略長期利益的弊端。一般來說，房地產(chǎn)項目的全項目開發(fā)周期是2-3年，項目預(yù)算應(yīng)根據(jù)項目預(yù)計的開發(fā)進(jìn)度和節(jié)點，層層分解，逐步細(xì)化，從投資階段到經(jīng)營評審階段，再到項目的啟動階段，從取得土地，到前期規(guī)劃，到建筑安裝，到竣工驗收。完善、規(guī)定項目開發(fā)成本及費用標(biāo)準(zhǔn)，建立起一套相對完整的成本、費用標(biāo)準(zhǔn)體系。根據(jù)項目的實際開發(fā)進(jìn)度，深入細(xì)化項目收入、成本費用、現(xiàn)金流等各項預(yù)算內(nèi)容。只有這樣，才能實現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算管理。

2.在預(yù)算管理中融入信息技術(shù)。利用計算技術(shù)可以有效地規(guī)避因人為記錄失誤對數(shù)據(jù)造成的影響，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理的風(fēng)險有效減少，通過準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析所得到的結(jié)論對于企業(yè)的管理者的決策有十分重大的意義，而信息化的平臺還可以將企業(yè)過去與正在經(jīng)營中遇到的問題進(jìn)行統(tǒng)一的記錄，并且有利于企業(yè)對未來的發(fā)展前景進(jìn)行有依據(jù)的科學(xué)預(yù)測。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中有效的融入信息技術(shù)，使企業(yè)的預(yù)算管理更具備精準(zhǔn)性，進(jìn)而促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。

3.完善預(yù)算管理監(jiān)督、考核體系。建立一定的監(jiān)督體系，監(jiān)督各個部門嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度來規(guī)范預(yù)算管理，同時可以根據(jù)實際執(zhí)行情況實時調(diào)整預(yù)算方案。完善預(yù)算考核體系，通過對完成時間、完成數(shù)量、完成質(zhì)量、完成進(jìn)度等預(yù)算工作成果的考核，對預(yù)算執(zhí)行部門和相關(guān)人員進(jìn)行獎罰。此外，還可以利用經(jīng)濟(jì)效益、成本等指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，如便于更好的完善預(yù)算管理、考核制度。

4.企業(yè)相關(guān)各職能部門應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部溝通和交圈，消除信息和數(shù)據(jù)不對稱的現(xiàn)象，通力合作，保證全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性。

（三）多項目模式下的預(yù)算管理實施

多項目模式下的預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的有效途徑，也使房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)規(guī)模效應(yīng)更為顯著。在多項目模式下，房地產(chǎn)企業(yè)需結(jié)合行業(yè)自身的特性，對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和總體市場環(huán)境進(jìn)行預(yù)判，從全局著眼，對整體效益進(jìn)行評估，兼顧人才、資金、土地三方面的資源，在各個項目之間進(jìn)行有效整合和合理配置。

1.統(tǒng)一項目標(biāo)準(zhǔn)。多項目模式下各個項目的實際情況都各不相同，包括拿地方式、合作開發(fā)模式、股東資金投入和利潤分配的約定，所以預(yù)算編制的難度和維度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單項目模式，但是多項目預(yù)算的編制又以單項目的預(yù)算編制為基礎(chǔ)，故仍需強(qiáng)化，在預(yù)算項目上使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

2.實行多維度的預(yù)算編制。多項目的預(yù)算編制，需要對多個項目進(jìn)行綜合考量和鋪排，在多個項目同時運作時，如何錯開項目某些關(guān)鍵節(jié)點的進(jìn)度安排，以避免可能在同一時間段流入大額的資金，造成資金的沉淀浪費，又可能在同一時間段流出大額的資金，形成巨大的資金缺口，保證企業(yè)日常經(jīng)營活動的有序運行。

三、結(jié)束語

綜上所述，在房地產(chǎn)企業(yè)的運營過程中，首先要強(qiáng)化全員的預(yù)算管理意識，其次應(yīng)以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，建立全面預(yù)算管理體系，特別要重視多項目模式下的預(yù)算管理機(jī)制的實施和落地，將全面預(yù)算管理落實到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，利用預(yù)算管理將企業(yè)未來的發(fā)展計劃進(jìn)行深入的分析，找到最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)，進(jìn)而提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，保證其健康發(fā)展。

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