■ 蔣海泥 王留明 程 龍 鄭 杰 張 顥

目前，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾[1]。為了增加患者就醫(yī)的可及性，滿足廣大人民群眾“在家門口即能看病”的愿望，我國部分公立醫(yī)院開始采取一院多區(qū)的發(fā)展模式。一方面，多院區(qū)發(fā)展有助于提升醫(yī)院接診能力，便于患者就近醫(yī)療；另一方面，由于客觀存在的空間距離、辦院成本、醫(yī)療質(zhì)量保證等問題，一院多區(qū)的發(fā)展模式也遇到了許多問題和挑戰(zhàn)。針對其難點問題，本文擬基于5M1E的管理理念探索一院多區(qū)的同質(zhì)化管理。

1 概念界定

1.1 一院多區(qū)

根據(jù)組建架構(gòu)和經(jīng)營模式的不同，通常而言，一院多區(qū)分為緊密型、松散型和混合型3種[2]。緊密型通過新建、擴(kuò)建、改建或兼并形成，以一個院區(qū)為核心，向其他院區(qū)輸送人力、物力、技術(shù)；松散型是通過托管、醫(yī)聯(lián)體等方式形成，各院區(qū)擁有獨立法人；混合型包含與核心院區(qū)同一法人的院區(qū)，也包含有相對獨立法人的院區(qū)。本文主要針對緊密型的一院多區(qū)辦院模式進(jìn)行分析和討論。

1.2 同質(zhì)化

同質(zhì)化是指在統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)下，質(zhì)量無顯著差異。一院多區(qū)同質(zhì)化涵蓋的范疇主要包含同品質(zhì)的醫(yī)院文化、核心價值、醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)等。要達(dá)到多院區(qū)的同質(zhì)化需要傳承醫(yī)院文化，秉持核心價值，更新管理理念，活用管理方法，并借助信息化的手段，跳出傳統(tǒng)思維框架，打破壁壘，統(tǒng)一思想和認(rèn)識，優(yōu)化流程和關(guān)鍵節(jié)點。

1.3 5M1E分析法

5M1E分析法主要用于分析影響質(zhì)量的因素，包括人員（man）、機(jī)器（machine）、材料（material）、方法（method）、測量（measurement）、環(huán)境（environment）6個方面。將5M1E分析法用于醫(yī)院管理中，有助于理順分析邏輯，排除干擾因素，從而科學(xué)有效地發(fā)現(xiàn)問題、探索原因、解決問題。

2 一院多區(qū)管理存在的難點問題

2.1 同品質(zhì)醫(yī)療

相關(guān)研究表明，患者滿意度與醫(yī)院規(guī)模具有負(fù)相關(guān)性，即隨著醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大，患者對醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)護(hù)人員的滿意度呈下降趨勢[3]。造成這個現(xiàn)象很大一部分原因在于各個院區(qū)的規(guī)模、發(fā)展歷史、人員組成、醫(yī)療設(shè)備等存在差異性，因此新院區(qū)與核心院區(qū)在保持醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化方面有一定的難度。而醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度與醫(yī)院品牌息息相關(guān)，若要成功推行一院多區(qū)的發(fā)展模式，同品質(zhì)醫(yī)療是需要解決的核心問題與難點。

2.2 成本控制

成本控制一直是醫(yī)院管理中的重中之重。有效的成本管控不僅能提升醫(yī)院的核心競爭力、增強(qiáng)其綜合實力，還有助于對醫(yī)院的人、財、物、管理等生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一、合理的配置。一院多區(qū)發(fā)展模式下的成本控制更具復(fù)雜性，具體表現(xiàn)在以下2個方面：（1）多院區(qū)在規(guī)模發(fā)展的過程中，運行成本隨之增加，產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)也隨之增多，給醫(yī)院的成本控制帶來了新的難度；（2）為維持多院區(qū)的正常運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)要素的共享和流轉(zhuǎn)必不可少，然而由此產(chǎn)生的成本，尤其是人力資源的成本，界定起來較為困難，增添了成本核算的復(fù)雜性。

2.3 人力資源儲存與分配

醫(yī)院的運營離不開醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、后勤、管理等相關(guān)人員，而為了維持醫(yī)院的品牌效應(yīng)，最大限度地保證同質(zhì)化地運營，各個院區(qū)所配置的各類人員的專業(yè)水平與綜合素養(yǎng)都需要達(dá)到較高水準(zhǔn)并保持相對均衡。因此，科學(xué)合理的人力資源的儲存與分配意義重大。在一院多區(qū)齊步發(fā)展的大背景下，如何進(jìn)行合理的崗位設(shè)置、如何構(gòu)建人員輪轉(zhuǎn)的長效機(jī)制、如何搭建規(guī)范化的人才培養(yǎng)平臺、如何建立具有激勵作用的績效評價體系，是亟待考慮與解決的問題。

3 基于5M1E分析法的同質(zhì)化管理探索

3.1 Method－實施一體化的管理方針

為了更好地推動醫(yī)院的品牌建設(shè)，多院區(qū)間應(yīng)該共同遵循內(nèi)涵一致的醫(yī)院文化，包括精神文化、制度文化、物質(zhì)文化和行為文化。而促進(jìn)院區(qū)間文化傳承、整合和交融的最好方式，是實施一體化的管理方針。所謂的一體化管理[4]包含多院區(qū)一體化的人力資源管理、一體化的質(zhì)量與安全考核管理、一體化的信息資源管理和一體化的后勤保障管理。具體而言，各個院區(qū)之中的行政科室和臨床醫(yī)技科室的設(shè)置應(yīng)該按照統(tǒng)一的規(guī)劃安排，人事統(tǒng)一調(diào)配、醫(yī)療質(zhì)量統(tǒng)一考核、后勤統(tǒng)一服務(wù)、財務(wù)統(tǒng)一管理、信息資源一同共享。

3.2 Man－人力資源動態(tài)調(diào)整

一方面，院區(qū)的規(guī)模擴(kuò)張會導(dǎo)致人力資源的總需求量和對高精尖人才的需求增加，然而醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)周期長，因此各大醫(yī)院為突破發(fā)展瓶頸，大力推進(jìn)人才引進(jìn)戰(zhàn)略。另一方面，為保證多院區(qū)同品質(zhì)醫(yī)療，應(yīng)該采取人力資源動態(tài)調(diào)整模式。即醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政、后勤人員均由醫(yī)院統(tǒng)一安排招聘，在崗前培訓(xùn)完成后由各科室遵照醫(yī)院人才政策有計劃地安排至各個院區(qū)輪崗。

對人力資源進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，既有利于多院區(qū)間共享人、財、物等有形資源，也有利于擴(kuò)展延伸包括醫(yī)院文化和醫(yī)院核心價值觀在內(nèi)的無形資產(chǎn)。人力資源的動態(tài)調(diào)整可遵循以下4個原則：（1）注重應(yīng)聘人員對醫(yī)院文化和醫(yī)院核心價值的了解程度和認(rèn)同感，招聘時將其作為綜合素質(zhì)的重要考量。（2）合理的人員組成。各院區(qū)人員職稱、年齡分布合理，做到以老帶新傳、幫、帶的傳承與提升。（3）根據(jù)科室性質(zhì)，動靜結(jié)合，將人員輪轉(zhuǎn)和相對固定有機(jī)結(jié)合，以更好地形成各院區(qū)?？铺厣?，推動學(xué)、?？瓢l(fā)展。（4）充分考慮人員的自身特點，如居住地和工作地遠(yuǎn)近距離、家庭需求、職稱晉升需求等，以最大化地激發(fā)員工工作積極性、提供職場幸福感。

3.3 Machine－大型設(shè)備統(tǒng)一調(diào)配

通常而言，一所醫(yī)院所擁有的大型醫(yī)療設(shè)備的數(shù)量及質(zhì)量是用以評價醫(yī)院綜合實力和現(xiàn)代化程度的一個重要指標(biāo)。然而，盲目購買易造成醫(yī)院運營成本高與高重復(fù)購置率、設(shè)備使用率低、低社會效益和經(jīng)濟(jì)效益之間的矛盾。同時，除了高昂的設(shè)備購置費用外，高精尖設(shè)備的日常養(yǎng)護(hù)及維修費用也相對較高，這不僅增加了醫(yī)院設(shè)備管理工作的難度，也在無形之中增添了患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

因此，對于一院多區(qū)的大型醫(yī)院而言，相比于盲目進(jìn)行裝備競賽、大肆購置大型設(shè)備，更合理的是深入落實大型設(shè)備的統(tǒng)一采購、管理和調(diào)配工作。一方面做好設(shè)備全生命周期管理，保障其質(zhì)量與安全；另一方面在綜合考慮各院區(qū)地理位置、目標(biāo)人群、發(fā)展定位等多方面因素的情況下，合理調(diào)配大型設(shè)備至不同院區(qū)，使各個院區(qū)在保障基本的基礎(chǔ)上，能開展特色化檢查和治療，從而做到患者分流，同時大幅節(jié)約醫(yī)院采購成本。

3.4 Material－建立多院區(qū)耗材信息化管理

隨著公立醫(yī)院改革的不斷深化，一部分醫(yī)用耗材由于不允許單獨收費而成為醫(yī)院的成本，另一部分收費耗材的使用也面臨著政府控費政策的壓力。醫(yī)院，尤其是一院多區(qū)的醫(yī)院，面臨著前所未有的控制成本和控制費用雙方面的挑戰(zhàn)。在這種大形勢下，有必要探索安全、規(guī)范、高效的醫(yī)院物流精細(xì)化管理方法，建立耗材信息化管理以提高工作效率、控制成本、降低醫(yī)用耗材費用的支出。

主要包含以下2個關(guān)鍵點：（1）科室預(yù)約申報，優(yōu)化庫存管理。舉例而言，某醫(yī)院包含3個院區(qū)，每個院區(qū)均設(shè)置有骨科。3個院區(qū)的骨科根據(jù)月平均耗材使用量分別計算下月預(yù)期需求，于規(guī)定日期前集中審核后提交至系統(tǒng)。系統(tǒng)進(jìn)行處理后通過平臺將需求發(fā)送給供應(yīng)商，由供應(yīng)商根據(jù)配送安排定期配送至每個院區(qū)庫房。此舉有助于優(yōu)化庫存管理，減少庫存資金的占用。（2）掃碼收費，時時登記。在多院區(qū)的醫(yī)院中，由于庫房分散且核算單元增多，此種現(xiàn)象更為普遍。為減少收費錯誤，降低醫(yī)院成本，建議采用信息化的手段，賦予每個耗材惟一條碼，庫房發(fā)放時掃碼記錄，使用收費時掃碼登記，顯示信息包括院區(qū)、科室、使用項目等。

3.5 Measurement－創(chuàng)新激勵機(jī)制

一院多區(qū)的醫(yī)院如何對新院區(qū)進(jìn)行成本核算，如何考核科室收益，如何制定人員的薪酬政策是加速推動新建院區(qū)發(fā)展的關(guān)鍵性問題。其中，通過創(chuàng)新激勵機(jī)制激發(fā)員工和科室主動服務(wù)于新院區(qū)的積極性是一種內(nèi)在的長效手段。主要包含以下3方面內(nèi)容：（1）在初始階段給予新院區(qū)各科室一定程度上成本核算的優(yōu)惠待遇，以此減少其成長和發(fā)展的難度。（2）建立具有激勵機(jī)制的績效體系。公平合理、有所偏重的績效體系有利于平衡各院區(qū)間的利益關(guān)系，可以通過適當(dāng)提高分院區(qū)員工的薪酬福利待遇以推動人力資源的動態(tài)調(diào)整。（3）探討切實可行的晉升體系。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工有對職場晉升的更深層次需求。因此，對于支持醫(yī)院發(fā)展、配合醫(yī)院發(fā)展大局而長期服務(wù)于新院區(qū)的員工，應(yīng)該有一定的晉升上的政策傾斜，以此促進(jìn)員工的自我實現(xiàn)。

3.6 Environment－創(chuàng)建一體化的信息集成環(huán)境

一體化的信息集成環(huán)境是實現(xiàn)一院多區(qū)一體化管理的先決條件。該環(huán)境能避免各院區(qū)之間形成信息孤島，有效保證醫(yī)療質(zhì)量的同質(zhì)化，節(jié)省相關(guān)人員由于信息不對等而帶來的時間和資源的浪費，同時有助于管理者對各院區(qū)的運行狀況進(jìn)行實施掌控和監(jiān)測以便適時采取干預(yù)措施。

該環(huán)境主要包含以下3個重要組成部分：（1）一體化的OA辦公平臺。各院區(qū)和各部門的相關(guān)通知、醫(yī)療信息、培訓(xùn)或職稱晉升信息等均可在辦公平臺上展示、查詢、瀏覽，保證了多院區(qū)間信息溝通的順暢性。（2）標(biāo)準(zhǔn)化的HIS系統(tǒng)。多院區(qū)統(tǒng)一開發(fā)與應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的HIS系統(tǒng)有助于實現(xiàn)不同院區(qū)間的醫(yī)療信息互通互聯(lián)、數(shù)據(jù)同步，提高醫(yī)生工作效率，增添信息的共享程度，減少一體化管理難度。（3）可共享的檢驗檢查系統(tǒng)。該系統(tǒng)能讓醫(yī)生在各個院區(qū)查看檢驗檢查結(jié)果，最大限度地避免重復(fù)檢查，同時能形成院區(qū)間的遠(yuǎn)程會診機(jī)制，有效提高診療效率和質(zhì)量，為患者節(jié)約時間和診療支出。

4 總結(jié)

一院多區(qū)同質(zhì)化的管理并非是短期或某個時間節(jié)點上一勞永逸的工作，而是一項系統(tǒng)的工程，需要醫(yī)院在長期的發(fā)展過程中，秉承醫(yī)院文化，堅守醫(yī)院核心價值，因地制宜、合理規(guī)劃，結(jié)合內(nèi)部發(fā)展和外部競爭環(huán)境，動態(tài)調(diào)整，不斷探索。