自2015年2月以來，深圳市羅湖區(qū)為破解“看病難、看病貴、資源配置不優(yōu)、管理水平落后”等問題，以健康為中心、以基層為重點，扎實推進整合型區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務共同體建設。

建立管理共同體，組建統(tǒng)一法人的羅湖醫(yī)院集團促進醫(yī)療衛(wèi)生資源全域貫通，實現(xiàn)人、財、物、事統(tǒng)一管理。按照人員編制、運行管理、醫(yī)療服務一體化的原則，提供“預防—保健—治療—康復—護理—養(yǎng)老”的全程服務。同時，推進集約化管理，優(yōu)化資源配置。此外，建立法人治理結構，實現(xiàn)管辦分離。實行理事會領導下的集團院長負責制，區(qū)政府履行出資人職責，委托理事會履行決策權和管理權，監(jiān)事會負責監(jiān)督。賦予集團院長運營管理自主權。

建立責任共同體，理順各方權責關系助推醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)更加公益。明確政府的管理職責，由區(qū)政府主要負責同志任醫(yī)院集團理事長，構建協(xié)調、統(tǒng)一、高效的政府辦醫(yī)決策機制，推動人財物等資源下沉到基層，促進基本醫(yī)療衛(wèi)生服務公平可及。建立以服務績效為導向的補償機制，壓實政府對醫(yī)療衛(wèi)生的資金保障責任。構建以服務價值為導向的績效考核機制，將服務質量、醫(yī)療費用、居民健康狀況等作為考核指標，考核結果與財政補助、集團管理層年薪等掛鉤。

建立利益共同體，改革醫(yī)?；鸸芾矸绞降贡漆t(yī)院集團提升水平。實行醫(yī)?；稹翱傤~管理、結余留用”模式，以轄區(qū)內簽約家庭醫(yī)生服務的參保人為對象，將上年度實際發(fā)生的基本醫(yī)保大病統(tǒng)籌基金和地方補充醫(yī)療保險基金支付總額，加上約定年度全市醫(yī)?；鹑司涃~金額增長率計算的支出，確定本年度支付總額。同時，明確醫(yī)院集團不能限制簽約居民的就醫(yī)選擇，也不參與居民在集團外醫(yī)療機構就醫(yī)的醫(yī)?？刭M，居民在集團外就醫(yī)的醫(yī)保支付部分從醫(yī)?；鹂傤~中扣除，倒逼醫(yī)院集團提高醫(yī)療技術水平，吸引更多參保人留在集團內診療。

建立服務共同體，著力健全醫(yī)療服務體系。做強做實社康中心。統(tǒng)一規(guī)劃建設10家一類社康中心、6家二類社康中心，并由醫(yī)院集團引醫(yī)生、增藥品、添設備，保證社康中心服務能力，逐步構建起10分鐘優(yōu)質醫(yī)療衛(wèi)生服務網絡。全面推廣家庭醫(yī)生簽約服務。賦予全區(qū)112名計劃專干、1135名網格員健康促進員職能，將健康管理的觸角延伸到社區(qū)和家庭。完善分級診療制度。在社康中心與醫(yī)院集團之間開展全科、?？?、專家預約型診療，吸引居民優(yōu)先到社康中心就診。

這些舉措的實施，使得羅湖區(qū)的辦醫(yī)理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變。醫(yī)院集團主動下沉優(yōu)質資源做強社康中心，切實辦好居民家門口的醫(yī)院。辦醫(yī)模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉變。居民就醫(yī)選擇從“都不想去”向“爭著想去”社康中心轉變。醫(yī)保支付導向從“保疾病”向“保健康”轉變。突出預防保健和健康管理的重要性，簽約參保人越健康、醫(yī)院集團越受益，形成醫(yī)保、醫(yī)療、患者目標一致的利益共同體。