【摘 要】隨著國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革工作的不斷深入，國有企業(yè)所有制形式變革及體制機制創(chuàng)新逐漸展開，國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵機制改革對人力資源管理理念和業(yè)務(wù)職能、人才隊伍建設(shè)、績效考核與薪酬分配完善、員工需求與企業(yè)發(fā)展目標融合產(chǎn)生了極大影響，對人力資源管理的創(chuàng)新方向及發(fā)展內(nèi)容所提出的要求和挑戰(zhàn)，國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵常態(tài)化應(yīng)用將會成為趨勢。

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵；國有科技型企業(yè)；人力資源管理

股權(quán)激勵作為西方經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)物，最早出現(xiàn)在19世紀末的美國，到20世紀90年代逐漸成為職業(yè)經(jīng)理人報酬的主要來源。在我國，企業(yè)為增強自身活力和競爭力，股權(quán)激勵機制改革雛形——企業(yè)股份制改造應(yīng)運而生。1999年，《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干問題的決定》將“持有股權(quán)”界定為國有企業(yè)實施激勵約束機制的手段，為了進一步規(guī)范國有控股上市公司的股權(quán)激勵，國資委于2006年、2008年發(fā)布了171號文和175號文，國有企業(yè)股權(quán)激勵實踐經(jīng)驗和政策規(guī)范日趨成熟。據(jù)統(tǒng)計，從2006年至2017年，我國國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的企業(yè)從38家增至255家，股權(quán)激勵呈現(xiàn)自主化、市場化和多樣化特點，為國有企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)，提振管理層和核心員工對企業(yè)發(fā)展信心，倡導(dǎo)股東與管理團隊利益共享機制，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展起到重要作用。以分紅權(quán)、收益權(quán)、股份增值權(quán)為代表的虛擬股權(quán)也在非上市國有控股企業(yè)和國有獨資企業(yè)出現(xiàn)，在法律允許的條件下創(chuàng)造出多種適應(yīng)和促進企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵新模式。

我國于2000年和2017年進行過兩次大規(guī)模事業(yè)單位改制，誕生大批國有科技型企業(yè)，這類企業(yè)以技術(shù)研發(fā)、設(shè)計和咨詢業(yè)務(wù)為主，在創(chuàng)造生產(chǎn)經(jīng)營效益實現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展的同時還肩負行業(yè)領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新平臺建設(shè)、標準規(guī)程編制、技術(shù)領(lǐng)軍人才孵化的重任，國有科技型企業(yè)在人才數(shù)量和技術(shù)創(chuàng)新方面有得天獨厚的優(yōu)勢，嘗試引入股權(quán)激勵機制無疑是企業(yè)中長期價值追求和發(fā)展策略的有利突破口，人力資源工作也能以此為契機，實現(xiàn)從傳統(tǒng)人力資源管理向現(xiàn)代人力資本管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

一、推動國有科技型企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管控思維方式和業(yè)務(wù)職能，實現(xiàn)從運營型向效益型跨越

股權(quán)激勵是指企業(yè)以股權(quán)為標的物，通過股權(quán)贈與、出售、限制性股票或股票期權(quán)等方式對相關(guān)人員進行獎勵的活動。無論是實股股權(quán)激勵還是虛擬股權(quán)激勵，無論是央企還是地方國企都在試點探索實施股權(quán)激勵，機制的出現(xiàn)必然會帶動內(nèi)部管理模式和制度規(guī)范進行配套性調(diào)整改革。目前，多數(shù)企業(yè)的改革焦點局限在對物質(zhì)資本和金融資本的運營管控方面，認為股權(quán)激勵機制改革的目的在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的提高，相關(guān)者利益的實現(xiàn)只是企業(yè)在獲得收益后的承諾兌現(xiàn)，缺乏對人力資源管理如何適應(yīng)機制改革以及人力資本運營管控與股權(quán)激勵兩者間作用和影響的研究。

傳統(tǒng)人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊通常是獨立運作的，強調(diào)工作合規(guī)化和標準化，管理過程看中的僅只是用人成本的有效控制，人力資源管控思維方式和業(yè)務(wù)職能尚處于事務(wù)性運營階段，忽略了人力資源管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標這一原則，盡管人力資源管理業(yè)務(wù)量在與日俱增，但在企業(yè)高層和其他職能部門看來卻是個不懂業(yè)務(wù)、不能成為價值創(chuàng)造部門的合作伙伴、不能為企業(yè)發(fā)展提供有效支持的邊緣化機構(gòu)。國有科技型企業(yè)的生存環(huán)境迫使人力資源部門不可能只扮演服務(wù)者的角色，而應(yīng)當在股權(quán)激勵機制改革中實現(xiàn)從服務(wù)運營型向資本效益型轉(zhuǎn)變，強調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造價值，成為具有開拓思維的經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于將人力資源管理從被動響應(yīng)變?yōu)橹鲃映鰮?，從幕后走到臺前，主動參與業(yè)務(wù)并發(fā)現(xiàn)問題，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部市場化驅(qū)動。

股權(quán)激勵作為一種以金錢為載體的強激勵，激勵對象享受的是企業(yè)成長增量帶來的收益，而不是當前已有的存量收益，股權(quán)激勵要真正實現(xiàn)其效用，需要企業(yè)具備創(chuàng)造未來長期收益的能力，以企業(yè)成長為最終目標，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都能以奮斗者的姿態(tài)實現(xiàn)上下同欲，而不是坐吃山空當前僅存的收益。員工作為人力資源管理的根本對象是股權(quán)激勵機制改革的最優(yōu)切入點，股權(quán)激勵對人力資源管理的影響在于看人的視角發(fā)生了變化，員工不是企業(yè)的成本而是企業(yè)的資本，企業(yè)應(yīng)當把股權(quán)激勵真正下沉到員工身上，讓員工對實現(xiàn)資本增值負責，使企業(yè)所有資源隨著需求的擴張而被迅速調(diào)動，連接成高效價值鏈，企業(yè)的每個組成元素都是發(fā)展的動力，每個人都會像老板一樣思考、規(guī)劃和運作，每個人都在為自身利益打工，從崗位執(zhí)行者變成平臺經(jīng)營者，最大限度發(fā)揮個人潛能。

二、為國有科技型企業(yè)吸引并留住人才，建設(shè)高層次人才隊伍，創(chuàng)造人才資本權(quán)益提供行之有效的途徑

國有科技型企業(yè)從完成事業(yè)單位向國有企業(yè)的成功轉(zhuǎn)制到適應(yīng)市場經(jīng)濟競爭環(huán)境過程中，始終圍繞科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)收兩大發(fā)展目標來確定人才隊伍的建設(shè)任務(wù)。確立優(yōu)先發(fā)展人才的戰(zhàn)略布局，發(fā)揮人才的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性作用，做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，促進企業(yè)發(fā)展方式向依靠實現(xiàn)科技進步和勞動者素質(zhì)提高轉(zhuǎn)變，人才的競爭力優(yōu)勢與其他類型企業(yè)相比較為明顯，人才規(guī)模效益和效能不斷提升。當前，多數(shù)國有科技型企業(yè)在生產(chǎn)實體和技術(shù)中心兩種角色的功能和行為模式上由于內(nèi)外部因素的制約而始終存有沖突，企業(yè)自身發(fā)展定位在兩種角色之間搖擺不定，不少科研人員為了生存不得不放下科研，投奔生產(chǎn)一線或高收益、高回報的其他領(lǐng)域，公益性科技支撐與技術(shù)進步保障功能急劇下滑，高層次管理和研發(fā)人才反而變成稀缺資源，造成問題根源在于不知道利用何種有效手段實現(xiàn)人才的引進、留用和培養(yǎng)。

在人才引進環(huán)節(jié)，企業(yè)和人才決定雙方是否形成勞動關(guān)系的關(guān)鍵在于對彼此之間產(chǎn)生多少價值和收益的預(yù)期評估，招聘除了對企業(yè)當前規(guī)模效益、科研能力、創(chuàng)新平臺、課題項目等內(nèi)容做出宣傳外，使高層次應(yīng)聘者能夠獲得一定份額的股權(quán)不失為吸引人才的好辦法，該環(huán)節(jié)中股權(quán)所發(fā)揮的引力作用要大于激勵作用，目的在于通過股權(quán)贈與使應(yīng)聘者自身做出對企業(yè)未來發(fā)展前景的判斷，預(yù)估自己可能會得到的股權(quán)價值收益以及需要投入的成本，與利用薪酬福利、成長渠道、升職空間等許諾方式相比，股權(quán)贈與、股權(quán)分紅和股權(quán)價格增值對人才的誘惑作用無疑更大。

在人才留用環(huán)節(jié)，很多企業(yè)認為通過待遇留人的方式能夠促使員工工作積極性和人才保有率得到持久改善，而事實是，只有當薪酬水平超過組織內(nèi)部和市場供求權(quán)衡相比較形成的基準線才可能對人才留用起到?jīng)Q定性作用。人才所表現(xiàn)出的有利面在于能夠提升企業(yè)核心競爭力，但不利面是需要付出更大的人工成本，人才層次越高、數(shù)量越大，留用問題就越突出，因此，有必要考慮借助股權(quán)激勵為人才留用拓寬渠道。當前社會員工價值觀已在發(fā)生潛移默化的改變，對自身價值的衡量不僅取決于薪酬水平的高低，還取決于所擁有股權(quán)份額的大小，股權(quán)已成為員工是否跨入人才隊伍的衡量標準，是一種地位和身份的象征，對企業(yè)保留人才有很大的幫助。國有科技型企業(yè)人才占比大，即期成本支出高，一旦固定薪酬支付跟不上現(xiàn)金收入就會讓企業(yè)感到人才這種最寶貴的財富貴得用不起，股權(quán)激勵可以作為固定薪酬支付的替代品，將員工對薪酬的關(guān)注轉(zhuǎn)移到股權(quán)上，幫助企業(yè)降低即期成本支出，緩解短期資金壓力，待企業(yè)實現(xiàn)盈利后再兌現(xiàn)，以維持人才隊伍的穩(wěn)定。由于股權(quán)存在激勵周期，周期的長短可以依據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點和發(fā)展階段自由設(shè)置，只要確保激勵周期相對合理就能有效規(guī)避員工的短期行為，防止員工因缺乏安全感和存在感而流失，人才留用雖不是股權(quán)激勵的目的，但是通過股權(quán)可以表達企業(yè)與員工長期合作的共同心愿，為維持和推進企業(yè)戰(zhàn)略目標提供保障。

相比較高層次人才，基層人才孵化同樣重要，這部分人才對企業(yè)的價值貢獻雖少，但卻是人才隊伍的主要組成部分，是保持人才隊伍活力和可持續(xù)建設(shè)的關(guān)鍵，在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)，人力資源部門應(yīng)同各研發(fā)部門配合，監(jiān)督并調(diào)整各研發(fā)部門科研工作與業(yè)務(wù)創(chuàng)收的勞動分配關(guān)系，通過利用構(gòu)建虛擬股權(quán)的方式調(diào)動起科研人員勇于創(chuàng)新的積極性，逐步完善科技創(chuàng)新體制，將科研工作與業(yè)務(wù)創(chuàng)收有機結(jié)合起來形成科研推動創(chuàng)收、創(chuàng)收促進科研的良性循環(huán)局面。鼓勵將部分結(jié)余的業(yè)務(wù)創(chuàng)收包干經(jīng)費投入科技創(chuàng)新活動，鼓勵科研人員以“科技創(chuàng)新風險”投入的方式“入股”各類研發(fā)項目，在項目產(chǎn)生效益的前提下允許科研人員的“風險投資”能夠獲得比其他投資更高的回報。

三、國有科技型企業(yè)將重新審視并考慮股權(quán)激勵對象不同的需求層次，實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的利益共贏

股權(quán)激勵的本質(zhì)是管理學原理中激勵方式理論的一種，是通過引導(dǎo)職工在組織活動中的行為，影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高工作積極性，其目的在于研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的行為積極性。美國心理學家馬斯洛的需求層次理論將人的需求劃分為生存需求、歸屬需求和成長需求三個大類以及生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求5個級別，股權(quán)激勵機制改革有必要重談和重視該理論并將其運用于總結(jié)和分析股權(quán)激勵對象的需求以優(yōu)化激勵方案。

生存需求作為需求層次理論的最低類別，要求股權(quán)激勵能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)員工對短期利益的分配，股權(quán)激勵所產(chǎn)生的短期利益是員工在獲得基本工資報酬和福利以外的收入，是能夠觸手可得并由企業(yè)擔保其實現(xiàn)的利益，而不是可望而不可及的期待，對該部分利益的追求是員工對股權(quán)激勵機制最基本的需求。國有科技型企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)多為知識密集型，成本投入和效益回報之間懸殊的比值保證了股權(quán)激勵短期利益分配來源較為可觀，員工入股形式既能是現(xiàn)金實物，也能夠是高新技術(shù)產(chǎn)品或知識產(chǎn)權(quán)，以季度或年度為時間節(jié)點使利益得以兌現(xiàn)。對于無法在短期內(nèi)產(chǎn)生利益的企業(yè)，需要人力資源部門會同其他職能部門就盈利時間和金額等內(nèi)容進行客觀評估，考慮通過建立資金池的方式豐富企業(yè)可分配利益的來源，爭取以部分持股員工為激勵對象實現(xiàn)短期利益分配，避免造成股權(quán)激勵短期利益過于渺茫的錯覺。

目前，不少參與到國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵中的員工要求股權(quán)激勵計劃在滿足其物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上獲得更高層次的利益，希望對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所形成的相關(guān)信息擁有知情權(quán)，并能夠參與到高層戰(zhàn)略決策工作中發(fā)表自己的觀點和意見，這便是股權(quán)激勵實現(xiàn)員工歸屬需求的體現(xiàn)。對此，企業(yè)在制定股權(quán)激勵方案時應(yīng)當考慮進一步明確信息披露制度，除了生產(chǎn)經(jīng)營信息外還應(yīng)包括科研課題及項目經(jīng)費的獲批和使用情況，以提升激勵對象對股權(quán)激勵計劃的參與度。至于發(fā)言權(quán)則可以考慮建立重大決議聽證質(zhì)詢制度，事實上，國有企業(yè)對是否真正給予員工表決權(quán)往往持保守態(tài)度，重大事項決策多半通過領(lǐng)導(dǎo)班子會議產(chǎn)生，廣大員工只是決策執(zhí)行者，引入聽證質(zhì)詢制度并不意味著要將表決權(quán)分散給激勵對象，而是讓他們?yōu)闆Q策內(nèi)容錦上添花，有利于強化企業(yè)與員工之間的緊密度，形成長期共同利益，國有科技型企業(yè)的科技型人才作為員工的主要組成部分，對企業(yè)核心競爭力及科技成果轉(zhuǎn)化力的認知較為準確和全面，能夠確保各項決策的客觀性。

國有科技型企業(yè)擁有大量高學歷、高素質(zhì)人才，當個人職業(yè)能力和水平發(fā)展到一定高度時，就會考慮其在企業(yè)中甚至是企業(yè)外如何實現(xiàn)自主發(fā)展，這便是股權(quán)激勵在實現(xiàn)員工成長需求方面的體現(xiàn)。當前不少企業(yè)在對員工實現(xiàn)個人自主發(fā)展與股權(quán)激勵的關(guān)系上存在觀念和操作上的誤解，認為員工實現(xiàn)自我成長的需求對企業(yè)發(fā)展并不完全有利，員工在自我成長前期需要依賴企業(yè)所提供的支持，企業(yè)也可以在員工成長過程中獲得價值回報，而當員工自我成長需求觸及到崗位所設(shè)定的天花板時，二者必然存在利益上的分歧，通常情況下，企業(yè)會要求這類員工退出股權(quán)激勵計劃并按規(guī)定給予補償，這種看似合理的做法未必就是最優(yōu)激勵方案，只是其不知如何實現(xiàn)員工自我成長需求的無奈之舉。員工尋求自我成長未必就一定會與企業(yè)發(fā)展形成完全對立，如何找準兩者利益的共同點是問題的關(guān)鍵，對有自我成長需求的員工而言，可以考慮提供更大的資源和平臺來替代其擁有的股權(quán)，支持創(chuàng)立與企業(yè)相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營門戶或科研團隊，刺激員工工作積極性和創(chuàng)造性，讓股權(quán)激勵機制在員工身上繼續(xù)發(fā)揮余熱，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。

四、促使國有科技型企業(yè)認識到以人力資本為核心導(dǎo)向的績效考核與薪酬分配創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展價值所在

股權(quán)作為激勵工具設(shè)計初衷就是激勵，要求企業(yè)在公平、公正、科學、合理的角度上評估股權(quán)人的投入和收益，而績效考核與薪酬分配是實現(xiàn)股權(quán)收益最為有效的方法和手段。在股權(quán)激勵機制出現(xiàn)的早期或企業(yè)初始創(chuàng)立階段，股權(quán)分配的主要依據(jù)是企業(yè)內(nèi)部各方所占出資額或出資源比重的大小，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)的出現(xiàn)，給各行業(yè)人力資源管理工作帶來顛覆性影響，對企業(yè)發(fā)展起決定作用的不再是初始資本，反而是人力資本的價值貢獻愈發(fā)呈現(xiàn)出邊際效應(yīng)遞增的趨勢，人力資本的價值日益凸顯。對股權(quán)激勵機制改革下的國有科技型企業(yè)而言，傳統(tǒng)績效考核的目標在于被動評判員工工作內(nèi)容、能力水平是否符合企業(yè)發(fā)展的基本要求，而股權(quán)激勵機制下的績效考核工作則要求企業(yè)從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，將股權(quán)利益的分配無條件植入考核中并起到指揮棒的作用，隨著股權(quán)激勵機制的深入實施而能夠承擔起為實現(xiàn)股權(quán)分配的激勵性作用服務(wù)的重任，為企業(yè)持續(xù)體現(xiàn)人力資本的價值貢獻服務(wù)，人力資本能否持續(xù)支撐企業(yè)的快速發(fā)展是績效考核乃至股權(quán)分配最根本的衡量指標。人力資本屬于可變資本，人力資本持續(xù)獲得股權(quán)分配的衡量標準是可持續(xù)性貢獻，開展績效考核的最根本原則就在于實現(xiàn)誰能為企業(yè)發(fā)展持續(xù)做出貢獻并創(chuàng)造價值，誰就能分享利益?？冃Э己说膫?cè)重點是如何對員工的價值貢獻和價值觀進行科學測評，根本任務(wù)和目的在于保證員工對企業(yè)價值增值的貢獻必須具有可持續(xù)性并保持動態(tài)合理性。

股權(quán)激勵機制改革對國有科技型企業(yè)的另一影響是對薪酬分配特別是高管薪酬分配的優(yōu)化。由于國有企業(yè)的所有制性質(zhì)和國家對股權(quán)激勵規(guī)范不健全等原因，國有控股型企業(yè)在薪酬分配上最突出的特征是行政干預(yù)下的企業(yè)內(nèi)部人控制，對公司高管的任命多為行政性任命，對其管理下的企業(yè)是否真正具備市場競爭能力不做考量，不僅如此，公司高管還可以利用自身權(quán)力牟取高于實際貢獻的高額待遇和福利。2017年12月，北京師范大學公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心通過對全國2829家上市公司高管薪酬情況進行調(diào)查，發(fā)布了《2017年度中國上市公司高管薪酬指數(shù)報告》，首次引入高管薪酬指數(shù)的概念，該指數(shù)反映企業(yè)高管薪酬和貢獻的吻合程度情況，證明股權(quán)激勵與貢獻二者之間相輔相成的關(guān)系。股權(quán)很容易被人為操控的權(quán)利并能演變?yōu)闄?quán)力所有者追求私欲的工具，如果高管薪酬增長速度超過企業(yè)績效增長速度，就意味著股權(quán)很可能已被內(nèi)部人所控制，進而對股東及其他股權(quán)利益相關(guān)者造成侵害。企業(yè)要實現(xiàn)股權(quán)激勵機制改革并實現(xiàn)預(yù)期目標，必須加強高管薪酬的信息披露程度，做到信息的高度透明，成立內(nèi)部薪酬管理委員會以獨立機構(gòu)的身份對各類薪酬特別是與股權(quán)激勵掛鉤的薪酬實施客觀、公正、有效的監(jiān)督，把高管薪酬的決定權(quán)交回股東手中，維護企業(yè)和股東長期共同利益。

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作者簡介：

張菡（1982—），男，漢族，籍貫：云南昆明，學歷：本科，中級經(jīng)濟師，主要從事人力資源管理工作。