王嬈

管理實(shí)際上是一門綜合的藝術(shù)，對(duì)管理者處理各種人、事的能力提出了極高的挑戰(zhàn)。在理解了員工的普遍性心理狀況之后，管理者在實(shí)際管理工作中還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些困難，比如發(fā)現(xiàn)了某些問題、如何找員工談話，就成了許多管理者比較糾結(jié)和困擾的事情。實(shí)際上，心理學(xué)的知識(shí)和方法可以幫助管理者有效地將這類問題化繁為簡(jiǎn)。

第一步：如何提出？

向“問題員工”提出談話要求時(shí)，不要只是一句：“我們需要談?wù)?！”設(shè)身處地想想，當(dāng)您的下屬聽到您的這句話時(shí)會(huì)是什么感覺？它難免會(huì)使人感到焦慮不安。每個(gè)人在聽到他人提到自己的過錯(cuò)時(shí)一般都會(huì)很不自在，不舒服，也可能引發(fā)恐懼。所以，找人對(duì)談時(shí)，試著不要讓人產(chǎn)生這樣的負(fù)面感受，而盡量讓人覺得舒服、安全。

“明天可以來找我一下嗎？我覺得有些事對(duì)我們的工作開展或許會(huì)有點(diǎn)幫助，我想和你探討一下?！边@樣的說法絕對(duì)比“我們需要談?wù)劇眮淼眠m當(dāng)。

第二步：如何開始？

面談雙方要如何開始面談呢？

1. 先表示好意

假如您想要找人攤牌的事情是比較負(fù)面的，記住不要忘記去肯定您所希望的結(jié)果對(duì)您和對(duì)方以及對(duì)你們之間關(guān)系的重要性。對(duì)方也必須知道您與他交談的動(dòng)機(jī)是好的，并沒有惡意。一開始就讓對(duì)方安心，這會(huì)很有助益。

最近工作怎么樣？有沒有遇到什么困難？咱們一起談?wù)勛罱墓ぷ靼桑?/p>

2. 明確指出您要什么：

向別人提出您希望這次面談想要達(dá)到什么結(jié)果時(shí)，最好的辦法是：明確而直接。以“我”而不是以“你”的說辭：

以下是二者的差異：

“我”的說辭：不知道在工作上，你有什么需要我?guī)椭模课覀兛梢远鄿贤贤ā?/p>

“你”的說辭：“你很少讓我知道你的工作情況?！?/p>

明顯可以看出，“我”的說辭非常明確，而且很負(fù)責(zé)任。而“你”的說辭則充滿診斷，而且太概括化，很像是在指責(zé)對(duì)方。

第三步：正式對(duì)談

在進(jìn)入實(shí)質(zhì)的問題階段時(shí)，有這樣一些問題是您需要注意的：

1. 先假設(shè)對(duì)方是“無辜的”

除非您真的對(duì)問題本身了解得實(shí)在非常透徹了，否則要先假設(shè)對(duì)方的行為并非出自什么壞的企圖或動(dòng)機(jī)。

對(duì)方如果是因天真無知而未能察覺到自己的問題，和那種蓄意要跟您反抗、戒心地防衛(wèi)或推諉、遷怒，其中有很大的不同。對(duì)方可能確實(shí)不知道問題的存在。他或許害怕面對(duì)事實(shí)，或許沒有方法去看清事實(shí)；或根本就是不知道問題的嚴(yán)重性，不知將會(huì)怎樣影響工作以及與您之間的關(guān)系。所以需要先假設(shè)對(duì)方是“無辜”的。

2. 要謙卑

要以謙卑的態(tài)度來和對(duì)方接觸與處理問題。我們每個(gè)人都有自己的盲點(diǎn)。我們需要?jiǎng)e人對(duì)我們的行為有所反饋或建議來使問題明朗化。因此，找人對(duì)談時(shí)，不要把對(duì)方視為完整無缺的人，而是如其他人一樣會(huì)犯錯(cuò)，是需要扶持和寬容的人。若沒有謙卑的心，您可能會(huì)有優(yōu)越感，會(huì)以一種施恩惠者高高在上的口氣，這會(huì)使對(duì)方反感，而不想再和您繼續(xù)談下去了。

3. 設(shè)身處地

當(dāng)您讓對(duì)方警覺到其問題的存在之后，要有同理心，設(shè)身處地去感同身受。設(shè)身處地是一種體會(huì)對(duì)方感受的能力。如果我們不用心去體諒對(duì)方，就可能會(huì)說：“真不敢相信你的表現(xiàn)會(huì)這么差！”這種話很傷人，也不會(huì)得到好的反饋。

您可以這樣說：和你談這些，沒有責(zé)怪你的意思。我是想盡我所能幫你，也相信你會(huì)表現(xiàn)得更好。

4. 諒解對(duì)方缺乏警覺性

并不是每一個(gè)人都有了解自我的能力，也不是人人都可以看清楚自己對(duì)別人的影響。有的員工缺乏自我反省的能力，無法看清自己正在做什么，您可能需要幫助他們?nèi)ッ靼资聦?shí)真相。

有的員工對(duì)自己的要求頗為嚴(yán)苛，只是仍然有盲點(diǎn)。如果您說：“你確實(shí)在這方面極差”會(huì)使他們非常自責(zé)。也許您可以試著用另一種說法：你身上有很多優(yōu)點(diǎn)，比如……而且如果你能在平時(shí)多點(diǎn)注意……的話就更好了，這會(huì)讓他心存感激，感覺到您的愛心，而非感受到挫折感或引起自我憎恨。

5. 坦白直接

當(dāng)您想要人覺察到其問題的存在，最好的方式是：用愛心去關(guān)懷但又要坦白直接。

假如一個(gè)人完全不知道您對(duì)他的不滿，那么暗示他或是將事實(shí)真相拐彎抹角地說出來，并沒有什么助益。因此，您說得越清楚，他將越能夠了解您所想要傳遞的消息。您的話語可能會(huì)讓對(duì)方覺得不太舒服，但這就是說誠實(shí)話的效果之一：它會(huì)使我們感到難受，正是因?yàn)樗赋隽藛栴}所在。

如何坦白直接？可以看一下這個(gè)例子：

拐彎抹角：“我挺關(guān)心每個(gè)人的業(yè)績的，畢竟這對(duì)于公司的發(fā)展很重要?！?/p>

坦白直接：“近兩個(gè)月來你的績效都比較低，看看我們一起用什么方法能改善下？”

6. 具體明確

舉出具體明確的例子可以幫助別人警覺到他的問題。您需要用實(shí)例來幫助對(duì)方頓悟到他確實(shí)有此問題，以及它又是如何負(fù)面地影響到了他的生活與人際關(guān)系。如果對(duì)方是個(gè)頑固的人，您不僅需要把問題說得具體明確，突破他的防線，而且必須把他潛在的抗拒心理也一并指出來。

“你去年工作的出勤率與工作的績效都有急劇下降，這些是有關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，你看一下。”

避免使用概括一切或模棱兩可的例子或語氣，那是無法明確表達(dá)出您的觀點(diǎn)的，而且還可能讓人誤以為問題比實(shí)際上的更為嚴(yán)重。例如：

“每次我們談話，你都采取不合作的態(tài)度，不想好好地解決問題！”

“你從來都沒有準(zhǔn)時(shí)上班！”

第四步：聆聽反饋

在溝通之后，對(duì)方隨之而來的響應(yīng)可能是馬上道歉，承認(rèn)問題的存在?；蚴菒佬叱膳?，反擊、否認(rèn)。

而這個(gè)時(shí)候，您需要認(rèn)真傾聽與尋求了解。這個(gè)環(huán)節(jié)是很重要的。如果您能設(shè)法尋求對(duì)方的響應(yīng)，詢問對(duì)方對(duì)您說的那些話語的看法，將會(huì)很有助益。

你怎么看我說的那些？

你怎么看你的做法？心里是什么感覺？

對(duì)談不是譴責(zé)，批評(píng)，而是雙方的對(duì)話，要讓對(duì)方知道，您也想要了解他的想法，這也是很重要的。

在雙方都表達(dá)完自己的觀點(diǎn)，情緒都已經(jīng)平息的時(shí)候，雙方把自己所聽見的話語，以及把對(duì)問題的共識(shí)重述一遍，是很有幫助的。這樣彼此可以完全了解對(duì)方所說，免除任何誤會(huì)。

第五步：提出具體要求

兩人單純地交流想法，這當(dāng)然是很重要的，但如果沒有提出希望對(duì)方如何具體改變的方案，就變成了光說不練，對(duì)解決問題沒有幫助。對(duì)談之前，把您希望對(duì)方如何改變的要求全都想清楚。如果您真的希望問題能夠解決，就一定要明確、具體，這樣對(duì)方才會(huì)知道怎么做，雙方才知道那要求是否真的達(dá)到了。

“如果您面對(duì)的是一個(gè)一直存在的難題，而您也懷疑對(duì)方是否有誠意有所改變，那么您就需要對(duì)方做一個(gè)計(jì)劃，以確認(rèn)未來的改變?！?/p>

“我很開心你能關(guān)心這個(gè)問題，我也相信你以后一定會(huì)有所改變的，我們一起拭目以待。”

與員工溝通是一門學(xué)問。但只要溝通得當(dāng)，通過談話，每個(gè)員工的潛能都能被有所激發(fā)。人本主義心理學(xué)認(rèn)為，每一個(gè)人都是有價(jià)值的、有潛能的、會(huì)改變的。所以，管理者必須從內(nèi)心里接受這樣的前提來與員工溝通。最后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)每個(gè)員工都可以有無窮的潛力和價(jià)值。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責(zé)任公司）

（責(zé)任編輯：郝幸田）endprint