文/本刊記者 劉陽

真正的“全面”預(yù)算管理不再局限于財務(wù)資源的分配，而是包括了時間、人力資源甚至領(lǐng)導(dǎo)的社會資源等非財務(wù)資源。

翻開財務(wù)教科書，可以看到對全面預(yù)算管理的定義為“利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。” 注意其中提到的是“財務(wù)及非財務(wù)資源”，而現(xiàn)在許多企業(yè)中，雖然預(yù)算管理解決了有和無的問題，但是往往被視為一個純財務(wù)的概念，被看作是上下級之間討價還價和爭奪財務(wù)資源的工具。我們不難發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)的預(yù)算管理還停留在重編制輕管理、重形式輕實質(zhì)的階段。實際上，真正的“全面”預(yù)算管理不再局限于財務(wù)資源的分配，而是包括了時間、人力資源甚至領(lǐng)導(dǎo)的社會資源等非財務(wù)資源?？梢哉f預(yù)算管理的本質(zhì)是管理，出色的全面預(yù)算能力無疑對企業(yè)成功而言是不可或缺的。

北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司（以下簡稱“北京農(nóng)投”）成立于2008年底，是由政府出資、授權(quán)北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司組建的一支創(chuàng)新型的農(nóng)業(yè)投融資平臺。北京農(nóng)投通過八年的時間從最初的政府出資10億人民幣到現(xiàn)在資產(chǎn)達到80億人民幣，全面預(yù)算管理作為公司的核心管理工具之一，在公司各個業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同以及將管理者從瑣事中解脫從而集中精力思考公司發(fā)展戰(zhàn)略等起到了非常重要的作用。

預(yù)算的管理視角

“管理需要的原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則?！?/p>

北京農(nóng)投在全面預(yù)算管理的實踐過程中踐行了德魯克在《管理的實踐》中所提出的理念，洞悉了全面預(yù)算在“全面”和“管理”維度的深刻意義，這個觀點在由機械工業(yè)出版社出版，張鳳林、湯谷良、盧闖共同著作的《全面預(yù)算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙》一書中做出了詳細的闡述。

中國商業(yè)企業(yè)協(xié)會風(fēng)險管理分會會長、北京農(nóng)投原總經(jīng)理張鳳林在接受《首席財務(wù)官》專訪時表示，“不同類型的企業(yè)其實面臨的主要矛盾和主要問題都是相同的。例如，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會有一些想法需要副總、部門經(jīng)理和員工實現(xiàn)具體落實，但是往往下面的人總是聽得很糊涂、不知道如何執(zhí)行。全面預(yù)算管理2.0思維是從不同的視角解決了這個問題?！北本┺r(nóng)投的全面預(yù)算管理方案是以張鳳林為主設(shè)計的，在張鳳林看來，全面預(yù)算管理的核心應(yīng)該體現(xiàn)在將領(lǐng)導(dǎo)的思想轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行動、促進戰(zhàn)略的落地、完成對資源的優(yōu)化配置、使收支可控、使各部門和崗位有機地協(xié)調(diào)起來、使新上崗員工最大限度獲得以前各員工的崗位經(jīng)驗、將領(lǐng)導(dǎo)從繁雜的事務(wù)中解放出來以及使員工積極性得以釋放等方面。

張鳳林表示，很多公司戰(zhàn)略制定完成后往往淪落到抽屜一鎖、墻上一掛的境地，究其主要原因為戰(zhàn)略是規(guī)劃性文件，需要既定組織來推動其實施。而按照管理職權(quán)，戰(zhàn)略的主管部門沒有權(quán)力直接管理其他部門及各下屬公司，而總經(jīng)理又不可能在戰(zhàn)略落地的過程中面面俱到，因此，就要求有一個管道將戰(zhàn)略與日常工作銜接起來，而全面預(yù)算管理2.0恰恰可以充當這個管道和橋梁的角色。實施全面預(yù)算管理2.0后，每年末戰(zhàn)略主管部門根據(jù)戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，提出當年的各項重點工作。其中，第一類重點工作是從長遠考慮現(xiàn)在要做的鋪墊工作；第二類重點工作是完成當年指標的關(guān)鍵節(jié)點，戰(zhàn)略主管部門依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，下達當年的經(jīng)營指標；第三類重點工作是補齊企業(yè)的短板。

對資源的優(yōu)化配置方面，與傳統(tǒng)預(yù)算相比，全面預(yù)算管理2.0對資源的概念有不同的理解。傳統(tǒng)預(yù)算把資源簡單地理解為財務(wù)資源，資源的主要指向是企業(yè)所擁有的資本，以及在使用資本過程中形成的企業(yè)獨有的管理體系和財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。張鳳林表示，全面預(yù)算管理2.0對資源的概念有了大幅度的擴展，它包括傳統(tǒng)認識上的財務(wù)資源，同時擴展了非財務(wù)資源，例如，企業(yè)的設(shè)備設(shè)施、人力資源、時間資源和社會關(guān)系資源等。

在這個前提下，全面預(yù)算管理2.0通過對重點工作的分級分析來完成與資源的配置聯(lián)系。全面預(yù)算的開始是以確定重點工作為標志宣告啟動，總部領(lǐng)導(dǎo)、各部門、各子公司及子公司各部門要把下一年度重點要做的事情羅列出來，然后由部門級先進行優(yōu)化篩選，根據(jù)本部門的綜合能力確定重點工作中認為重要的事項，并可以調(diào)整為公司的重點工作。公司確定重點工作后，報到總公司，總公司根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門所確定的工作，結(jié)合各公司報送的重點工作平衡篩選，確定系統(tǒng)的重點工作。總部形成重點工作的初步意見后，與總部各部門和各子公司進行討論，形成上會材料，通過預(yù)算委員會和總經(jīng)理辦公會審批確定為系統(tǒng)級的重點工作。

張鳳林表示，這些系統(tǒng)工作關(guān)乎全局，各公司要統(tǒng)一進行平衡，根據(jù)資源情況首先保障系統(tǒng)級重點工作的完成，再根據(jù)自己的能力調(diào)整確定公司級的重點工作。各部門在確保系統(tǒng)級和公司級的重點工作能夠完成的基礎(chǔ)上確定部門的重點工作，至此一個年度內(nèi)的三級重點工作確定完畢。被平衡篩選掉的事項不得配置資源。這樣就保障了資源的優(yōu)化配置，保障了好鋼用在刀刃上，避免了以小山頭的利益為前提相互爭搶資源。

此外，張鳳林強調(diào)，“傳統(tǒng)預(yù)算對收支的控制是預(yù)算管理的看家本事之一，全面預(yù)算管理2.0繼承了這一優(yōu)點并進行了發(fā)揮，它的編制系統(tǒng)為各個崗位，這樣就可以使預(yù)算的數(shù)值更精確?！蓖瑫r，張鳳林幽默地指出，“許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天都在忙著派活、聽匯報、做指導(dǎo)、‘救火’和簽字，沒有精力考慮更全局的事情，全面預(yù)算管理2.0的思維可以將領(lǐng)導(dǎo)解放出來去考慮戰(zhàn)略和用人機制等問題了?！?全面預(yù)算管理2.0強調(diào)過程管理，將領(lǐng)導(dǎo)每天聽匯報、做指示的過程管理納入了預(yù)算管理中，同時也明確了授權(quán)，因此，減輕了領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眉毛胡子一把抓的現(xiàn)象，為其節(jié)省了大量的時間。

張鳳林表示，北京農(nóng)投的全面預(yù)算管理從開始設(shè)計預(yù)算框架到執(zhí)行完成大約用了六年多的時間，整個預(yù)算體系的磨合大約為三四年的時間。從管理工具的角度出發(fā)，全面預(yù)算管理2.0給企業(yè)管理者創(chuàng)造了一個新的管理工具，將預(yù)算和管理結(jié)合地更加緊密。

協(xié)作大于分工

企業(yè)往往按照工作性質(zhì)分成若干部門和若干崗位，這種專業(yè)分工的最初目的是提高組織的效率和工作的成功率，然而，這種組織形式帶來的弊端是增加了部門與部門間以及崗位與崗位間的溝通成本。張鳳林表示，“在全面預(yù)算管理2.0中，有一個非常重要的程序，就是各崗位在完成本職工作的過程中，如有需要其他崗位、部門或上級機關(guān)支持的事項，要填寫協(xié)作單，通過部門轉(zhuǎn)交到公司內(nèi)部相關(guān)部門。”

協(xié)作單的填制與安排，使各崗位、各部門都看到了一個不爭的事實：任何一個崗位都有協(xié)作事項需要提出。這樣就使員工和部門負責(zé)人明白了兩重意思。第一重意思是，自己是需要他人協(xié)助的，所以當別人需要自己支持時，也應(yīng)認真對待。第二重意思是，別人請求協(xié)作的事項，都是按照本部門的職責(zé)應(yīng)該做的事，并非別人給自己添了麻煩。有了思想上的深刻認識，溝通和協(xié)作就變得非常容易。張鳳林表示，全面預(yù)算管理2.0提出了“協(xié)作大于分工，配合優(yōu)于本職”的全新理念。

此外，全面預(yù)算管理2.0規(guī)定以下事項需要編制到預(yù)算中：確定為系統(tǒng)、公司、部門級重點的工作；與收入、費用、成本、利潤、投資、籌資相關(guān)的事項；需動用關(guān)系資源、抽調(diào)人力資源、調(diào)用設(shè)備設(shè)施資源的事項；需審批的事項；以月度及以上為單位定期或不定期進行的事項；需定期（或不定期）報告的事項；需崗位之間協(xié)作的事項。

這樣在每個崗位的年度預(yù)算中根據(jù)布置的主體不同，就可分為集團級、公司級、部門級和本崗位四類工作，前三部分每年都會有相應(yīng)的變化，而第四部分（崗位上每年都要重復(fù)完成的各項工作）的變化是比較小的，因此，新到崗人員就可以根據(jù)這份以前在此崗位的人員寫下的“詳盡的崗位工作說明書”便可以很快投入工作，這不僅大大縮短了適應(yīng)過程、提高了工作效率和崗位工作成功率，更重要的是最大限度地保障了企業(yè)在人員流動時能夠平穩(wěn)過渡、減少企業(yè)的風(fēng)險。

值得關(guān)注的是，全面預(yù)算管理2.0同時將目光在激發(fā)員工的積極性上，讓員工認識到自己工作重要性的同時，做到責(zé)任到人，使員工參與其中、實現(xiàn)自我激勵，并注意促進分配的合理性。不難看出，在全面預(yù)算管理2.0實施的過程中，部門和崗位間的協(xié)調(diào)更容易、員工的工作效率有了大幅提升、員工的自我價值可以得到更大釋放，無疑對企業(yè)文化推動產(chǎn)生了很大助力。