毛立新，王登科

（河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)，鄭州450000；河南高速發(fā)展有限責(zé)任公司，鄭州450000）

論國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)模式及其創(chuàng)新

毛立新，王登科

（河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)，鄭州450000；河南高速發(fā)展有限責(zé)任公司，鄭州450000）

多元化經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)難以用文字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化表達(dá)的名詞，雖然對(duì)其可有多種層次的理解，但它實(shí)際上是針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的具體情況，為經(jīng)營(yíng)多元化產(chǎn)品所制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)管理組織體系及其他涉及企業(yè)能力經(jīng)營(yíng)要素的系統(tǒng)表達(dá)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)參考外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)自身能力、戰(zhàn)略價(jià)值定位和參與市場(chǎng)方式等因素，克服目前企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)存在的問題，創(chuàng)新多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立適宜的多元化經(jīng)營(yíng)組織管理機(jī)構(gòu)，完善績(jī)效考核制度，全力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造高速企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)新局面。

多元化經(jīng)營(yíng)；外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境；企業(yè)自身能力

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式理論

經(jīng)營(yíng)模式（Business Models）是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所采取經(jīng)營(yíng)方式方法的總稱。作為研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)問題的流行術(shù)語(yǔ)，“經(jīng)營(yíng)模式”一詞在20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)興起后，因電子商務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸流行并引起理論界關(guān)注。經(jīng)營(yíng)模式本身是一個(gè)泛經(jīng)濟(jì)問題，經(jīng)濟(jì)學(xué)界對(duì)其表述高度概括和抽象，學(xué)界和事務(wù)界在理論層面對(duì)其理解并沒有形成共識(shí)。通常有以下三種表述方式：一是以經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)檠杏憣?duì)象而闡述經(jīng)營(yíng)模式的“商業(yè)模式”說，它主要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的類型；二是以獲取利潤(rùn)的方法和途徑角度表述的“盈利模式”說，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)為獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)所采取的方法；①Timmers，Business Models For Electronic Markets，Journal on Electionic Markets，Vol 8，No2，Apr 1998，pp3-8.Timmers將“經(jīng)營(yíng)模式”表述為：用以表示產(chǎn)品、服務(wù)與信息流的架構(gòu)，包含對(duì)各個(gè)商業(yè)參與者及其角色的描述、各個(gè)商業(yè)參與者潛在利益的描述以及獲利來源的描述，且經(jīng)營(yíng)模式本身并不涉及商業(yè)可行性的問題。三是以企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置以及經(jīng)營(yíng)要素相互關(guān)系為表述目標(biāo)的“業(yè)務(wù)模式”說，這種學(xué)說實(shí)際上是融合了“商業(yè)模式說”和“盈利模式說”并將其進(jìn)行要素化分析的一種學(xué)說；②ChesbroughH and R，S.Rosenbloom：The Role of the Business Model in Capturing Valne from Innovation：Vvidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies.Industrial and Corporate Change，2002.Vol 11，No 3，pp529-555.Chesbrough和Rosenb loom則進(jìn)一步擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)模式的定義，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)模式的作用在于明確價(jià)值主張、確認(rèn)市場(chǎng)定位、界定價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、評(píng)估成本與獲利潛力、描述價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形成競(jìng)爭(zhēng)策略。四是以企業(yè)持續(xù)獲得利潤(rùn)贏得市場(chǎng)的方式表述的“發(fā)展模式”說?？梢?，不同學(xué)者因探索角度不同，其對(duì)“經(jīng)營(yíng)模式”的表達(dá)也各不相同。

經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)“經(jīng)營(yíng)模式”概念和要素的多種理解表明，經(jīng)營(yíng)模式作為一個(gè)泛概念，要在理論上給它以標(biāo)準(zhǔn)性描述和辨析要素的確定是困難的。上述各學(xué)說雖然表達(dá)角度不同，但它們都共同強(qiáng)調(diào)了：企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式須能解決企業(yè)如何憑借企業(yè)能力和資源適應(yīng)市場(chǎng)并在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)問題。確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不僅要關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品、營(yíng)銷等微觀經(jīng)營(yíng)，也要考慮價(jià)值主張等戰(zhàn)略發(fā)展方向；不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理運(yùn)行規(guī)則，也要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理組織形態(tài)。為此筆者認(rèn)為，根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境確定企業(yè)“經(jīng)營(yíng)模式”應(yīng)當(dāng)要討論的：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的類別；二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；三是企業(yè)的管理組織架構(gòu)及活動(dòng)規(guī)則；四是企業(yè)參與市場(chǎng)的方式。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式就是企業(yè)在整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)能力，針對(duì)市場(chǎng)所采取的各種經(jīng)營(yíng)措施的系統(tǒng)表達(dá)。

二、多元化經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新理論

與經(jīng)營(yíng)模式一樣，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)也沒有絕對(duì)定義，學(xué)者們從不同專業(yè)角度對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)有著不同解釋?！敖?jīng)濟(jì)管理學(xué)”從產(chǎn)品角度認(rèn)為，企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，從生產(chǎn)同系列或同一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)不同系列的多種產(chǎn)品的現(xiàn)象是多元化經(jīng)營(yíng)。安索夫在《哈弗商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》一文，認(rèn)為多元化就是用新產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)，多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張戰(zhàn)略。此后的一些國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家多采用了此觀點(diǎn)。“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)”則從企業(yè)行為角度認(rèn)為，企業(yè)行為的唯一目標(biāo)是追求企業(yè)利潤(rùn)最大化。隨著企業(yè)縱向一體化程度提高，其生產(chǎn)基地的數(shù)目不斷擴(kuò)充，在管理層面強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何分配企業(yè)內(nèi)部資源，建立科學(xué)決策流程。一些學(xué)者還從“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)”、“行業(yè)”等角度分析說明企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)機(jī)理，這種對(duì)“多元化經(jīng)營(yíng)”理解的多樣性，減弱了經(jīng)濟(jì)學(xué)理論對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐指引。事實(shí)上企業(yè)界在經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中對(duì)多元化含義的爭(zhēng)論并不多，究其原因，除了大家對(duì)各自理論的自信，而更多的是表現(xiàn)在客觀上無論如何認(rèn)識(shí)多元化經(jīng)營(yíng)，歸根結(jié)底就是要使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在種類和數(shù)量上能夠抵御市場(chǎng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此我們有理由確定，多元化經(jīng)營(yíng)本質(zhì)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的多樣化，而與其經(jīng)營(yíng)相關(guān)的要素及其組合則實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)模式的問題。

作為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域自然現(xiàn)象，多元化經(jīng)營(yíng)伴隨企業(yè)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)而自然產(chǎn)生。美國(guó)企業(yè)發(fā)展是世界企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的縮影。19世紀(jì)末至今的100多年間，美國(guó)經(jīng)濟(jì)因社會(huì)生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)變化、文化升級(jí)、國(guó)際關(guān)系等因素，基本上按照從初期到繁榮（上升階段），再由繁榮到蕭條（下降階段）的運(yùn)行周期，先后進(jìn)行了六輪大規(guī)模的企業(yè)購(gòu)并浪潮。而企業(yè)的購(gòu)并催生了企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的多元化。這六輪因企業(yè)并購(gòu)而產(chǎn)生的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)浪潮，基本沿襲了這樣的規(guī)律：在經(jīng)濟(jì)周期的上升階段，市場(chǎng)寬闊，企業(yè)迅速增長(zhǎng)，資金充裕，為取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋求持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)往往主動(dòng)購(gòu)并異質(zhì)產(chǎn)品企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)程度不斷提高。而在繁榮和蕭條階段（下降階段）企業(yè)并購(gòu)數(shù)量則減少，一些企業(yè)為挽救頹勢(shì)被迫并購(gòu)，形成被動(dòng)多元化經(jīng)營(yíng)。在這個(gè)循環(huán)中，經(jīng)濟(jì)周期上升階段企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是主動(dòng)的、多發(fā)的；而下降階段則是被動(dòng)的、偶發(fā)的。通常講，在上升階段多元化經(jīng)營(yíng)多能取得較好業(yè)績(jī)的話，而蕭條階段的多元化經(jīng)營(yíng)則面臨著較大風(fēng)險(xiǎn)。

三、國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)狀態(tài)

（一）國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)背景分析

我國(guó)國(guó)企在長(zhǎng)期的發(fā)展歷程中多有經(jīng)營(yíng)的改革和創(chuàng)新。在“十二五”時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量穩(wěn)居世界第二位，第三產(chǎn)業(yè)增加值在國(guó)民總產(chǎn)值占比首次超過第二產(chǎn)業(yè)。在“十三五”期間作為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)還將保持相對(duì)中高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。但在特定的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的增大，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展與自然環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的沖突不斷加劇，并且隨劉易斯拐點(diǎn)的出現(xiàn)和人口紅利漸逝，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩也將是新常態(tài)。①在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，企業(yè)增長(zhǎng)模式將從資源驅(qū)動(dòng)型向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變，以創(chuàng)新為主題的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略已成為我國(guó)新經(jīng)濟(jì)政策的主旋律。②中國(guó)共產(chǎn)黨十八屆五中全會(huì)《公報(bào)》指出，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)，實(shí)施國(guó)家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略；……實(shí)施《中國(guó)制造2025》：構(gòu)建發(fā)展新體制，深化行政管理體制改革，完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制，建立健全現(xiàn)代財(cái)政制度、稅收制度，改革并完善適應(yīng)現(xiàn)代金融市場(chǎng)，發(fā)展的金融監(jiān)管框架；創(chuàng)新和完善宏觀調(diào)控方式，在區(qū)間調(diào)控基礎(chǔ)上加大定向調(diào)控力度。來源：中國(guó)政府網(wǎng)。特別是在互聯(lián)網(wǎng)+的“新經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，在多元化思路的引領(lǐng)下，企業(yè)參與市場(chǎng)的行業(yè)邊界已變得模糊不清，跨界經(jīng)營(yíng)如同大潮一樣，洶涌澎湃，勢(shì)不可擋”。在此經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策背景下，國(guó)企的經(jīng)營(yíng)方式和內(nèi)容轉(zhuǎn)型升級(jí)已勢(shì)在必行，努力培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。國(guó)企的多元化經(jīng)營(yíng)模式還局限在原有資源驅(qū)動(dòng)型的增長(zhǎng)狀態(tài)已經(jīng)顯然不能滿足形勢(shì)需要了。

（二）現(xiàn)行國(guó)企多元化經(jīng)營(yíng)模式批判

目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，鑒于大多國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)管理方式和績(jī)效差強(qiáng)人意，為此我們對(duì)從事多元化經(jīng)營(yíng)的地方代表性國(guó)有企業(yè)——河南某高速公路發(fā)展有限公司及其六個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)子公司的績(jī)效、生產(chǎn)效率、管理效率、多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)主業(yè)的影響、多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)方面進(jìn)行調(diào)研，收集相關(guān)數(shù)據(jù)并進(jìn)行宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，發(fā)現(xiàn)其突出存在著以下幾個(gè)方面的代表性問題。

1．多元化經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略導(dǎo)向模糊

戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想和規(guī)劃。戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)整合內(nèi)部資源的基本步驟。它決定著企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，我們把這種導(dǎo)向具體為對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的選擇、核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造以及在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上經(jīng)營(yíng)范圍的選擇三個(gè)方面。

被調(diào)研公司在這些方面突出問題在于：一是新產(chǎn)品的選擇方向不明。在被調(diào)研公司開展的多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目中，與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)如道路材料的生產(chǎn)和銷售、工程材料、公路養(yǎng)護(hù)、道路機(jī)械設(shè)備銷售和租賃、道路照明、信息傳輸?shù)确矫?。由于企業(yè)能力有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，多處于虧損的狀態(tài)。無關(guān)聯(lián)多經(jīng)業(yè)務(wù)雖取得一定成績(jī)，但總公司對(duì)這些多元化經(jīng)營(yíng)缺乏明晰的產(chǎn)品選擇和發(fā)展目標(biāo)，多元化經(jīng)營(yíng)處在一種信馬由韁，前景模糊狀態(tài)。這影響了公司進(jìn)一步整合資源開展多元化經(jīng)營(yíng)。二是多元化經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不清。核心競(jìng)爭(zhēng)力被認(rèn)為是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所具備的獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力。其核心競(jìng)爭(zhēng)力有無將是多經(jīng)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在對(duì)被調(diào)研公司及其多經(jīng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)中有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)要素并不明顯。除個(gè)別企業(yè)具有可勉強(qiáng)認(rèn)為同行業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)外，幾乎沒有明確的其他核心產(chǎn)品和技術(shù)。異質(zhì)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中所處地位不明確。多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品在行業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位對(duì)于預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展前景具有重要意義。在該公司的多元化經(jīng)營(yíng)中除個(gè)別關(guān)聯(lián)型經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品外，其他的多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品在行業(yè)中并沒有明顯的產(chǎn)業(yè)鏈條定位，處在游離和無關(guān)輕重的地位。再加多經(jīng)企業(yè)間能力的差異，優(yōu)勢(shì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造不能彌補(bǔ)劣勢(shì)企業(yè)的短板，總公司整體多元化經(jīng)營(yíng)的盈利能力蕩然無存。因此，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向，難以根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)能力適當(dāng)開展多元化經(jīng)營(yíng)，或片面追求產(chǎn)品的異質(zhì)多元化，產(chǎn)業(yè)布局貪大求全；或嚴(yán)格限制多元化經(jīng)營(yíng)，都無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享的初衷。

2．多元化經(jīng)營(yíng)的組織管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

地方特色課程——《走進(jìn)某地》。體現(xiàn)特色和接近性?？梢栽O(shè)計(jì)成社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)等系列講座形式。如西湖尋夢(mèng)——《走進(jìn)杭州》。

企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)行為的物質(zhì)載體，適宜的組織管理機(jī)構(gòu)可以有效實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；反之，就可能使好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略化為空談。目前多數(shù)國(guó)企雖都按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了組織管理機(jī)構(gòu)，但由于國(guó)有企業(yè)特定的投資模式和體制的影響以及歷史原因，使國(guó)企多元化經(jīng)營(yíng)治理結(jié)構(gòu)和管理模式還在以行政模式進(jìn)行。

（1）多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全，事、政、企不分。就被調(diào)研公司而言，雖經(jīng)多次改革，多元化經(jīng)營(yíng)子公司在經(jīng)營(yíng)行為和重大問題決策上依然未能按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行，企業(yè)未真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)主體，政企不分、事企不分的成為公司管理的痼疾。另一方面，非市場(chǎng)化的治理機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的員工制度化管理產(chǎn)生阻礙，使得獎(jiǎng)懲體制不能系統(tǒng)確立，公司注重政績(jī)，而忽略績(jī)效。在被調(diào)研的公司中，緊密型投資的多元化經(jīng)營(yíng)公司近幾年績(jī)效考核均不同程度出現(xiàn)虧損狀態(tài)；而半緊密型投資模式中的多元化經(jīng)營(yíng)公司則績(jī)效尚好，雖然也有其他因素，但產(chǎn)權(quán)清晰，自主經(jīng)營(yíng)能力相對(duì)較強(qiáng)的作用可見一斑。

（2）固有的管理模式機(jī)構(gòu)層級(jí)冗雜、效率差、市場(chǎng)反應(yīng)敏感度差是國(guó)企多元化經(jīng)營(yíng)管理模式的另一通病。在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，總公司與子公司間管理線路長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)信息傳遞滯緩失真，決策者和執(zhí)行者經(jīng)營(yíng)信息不對(duì)稱，不能及時(shí)有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)行為，喪失市場(chǎng)機(jī)遇成為普遍存在的問題。如有的子公司的新產(chǎn)品研發(fā)報(bào)告提交總公司和集團(tuán)總部后，近一兩年時(shí)間尚未定論。這種管理機(jī)制顯然不利于擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。

（3）多元經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷創(chuàng)新能力欠缺。營(yíng)銷創(chuàng)新對(duì)體制內(nèi)企業(yè)并非簡(jiǎn)單，由于涉及利益眾多，抵制創(chuàng)新保守勢(shì)力大，導(dǎo)致改善治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式的難度增大。如某子公司曾嘗試對(duì)公司投資和治理結(jié)構(gòu)改制，但由于體制內(nèi)的人事管理模式，其改制未獲成功。

3．多元化經(jīng)營(yíng)員工專業(yè)素質(zhì)不高、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)差

多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要企業(yè)、員工與市場(chǎng)和諧統(tǒng)一，要求員工具有主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)心態(tài)、敏感的市場(chǎng)意識(shí)和較高的專業(yè)素養(yǎng)。經(jīng)濟(jì)管理專家明確指出“企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的動(dòng)力，其本源也是企業(yè)員工”。因此在其他條件具備的情況下，企業(yè)員工的潛能將主宰多元化經(jīng)營(yíng)的成敗。在被調(diào)研企業(yè)中，多元化經(jīng)營(yíng)員工聘任主要是采取內(nèi)部錄用方式（參考《河南高速公路發(fā)展有限責(zé)任公司人力資源規(guī)劃（2004—2008）》），雖然這有著時(shí)效快、成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的優(yōu)勢(shì)，但也存在著內(nèi)部人員對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉，專業(yè)素質(zhì)不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)弱的問題；另一方面被調(diào)研公司人員構(gòu)成專業(yè)性差。在被調(diào)研的六個(gè)公司的共計(jì)3 340名的員工中，基層勞務(wù)派遣、臨時(shí)用工就有3 226人（2012年數(shù)據(jù)顯示）。與正式員工相比，臨時(shí)用工對(duì)新業(yè)務(wù)的適應(yīng)度，穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度，以及責(zé)任心都相對(duì)不足。國(guó)有企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)這種由主業(yè)富裕人員、或退居二線人員、或臨時(shí)聘用人員構(gòu)成的狀態(tài)成為制約其發(fā)展的重要原因。

4．規(guī)模不經(jīng)濟(jì)與技術(shù)非效率

技術(shù)非效率是指企業(yè)在生產(chǎn)效率方面尚未實(shí)現(xiàn)適宜狀態(tài)，在生產(chǎn)力方面還需改善和提升。被調(diào)研公司系以經(jīng)營(yíng)高速公路為主業(yè)，作為國(guó)有企業(yè)的代表，在近乎壟斷性的市場(chǎng)地位下，其對(duì)提高技術(shù)效率的積極性顯然存在先天惰性。再加國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)多是被動(dòng)進(jìn)行，多數(shù)國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、人力、組織、制度等機(jī)制①見申亞楠、郭春明著：企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新能力形成機(jī)制研究，經(jīng)濟(jì)問題2016年第4期，第90-91頁(yè)。該文認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)資本、人力資本（包括群體知識(shí)和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)）、組織資本（包括企業(yè)家精神、組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)制度、組織部門間的協(xié)調(diào)）等諸多因素耦合和相互嵌入，形成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)動(dòng)力。上不具備充分發(fā)掘新產(chǎn)品和技術(shù)的條件。對(duì)新產(chǎn)品的技術(shù)儲(chǔ)備不足，不掌握新產(chǎn)品的核心技術(shù)，或缺乏經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品的軟實(shí)力倉(cāng)促開展多元化經(jīng)營(yíng)。

5．國(guó)企的企業(yè)文化沒有在多元化經(jīng)營(yíng)中凝聚成新的競(jìng)爭(zhēng)力

如果說企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和資金是企業(yè)運(yùn)行的硬件的話，那么企業(yè)文化則是使硬件有效發(fā)揮作用的軟件。目前包括被調(diào)研企業(yè)在內(nèi)的國(guó)有企業(yè)大多具有一定的知名度，具有一定被公眾認(rèn)可的文化傳承。但這種文化并沒有被提煉成企業(yè)精神和品牌滲透在多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，更沒有形成特色成為新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然有些企業(yè)也在多元化經(jīng)營(yíng)過程中制作自己標(biāo)記，宣傳特定經(jīng)營(yíng)理念，但這并沒有引起共鳴，常常只能成為懸掛在墻上的口號(hào)，難以成為多元經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展的精神動(dòng)力。

四、國(guó)企多元化經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新

根據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和高速企業(yè)內(nèi)部條件，創(chuàng)新多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)做到以下幾個(gè)方面。

（一）規(guī)劃和創(chuàng)新企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

創(chuàng)新是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)新形勢(shì)下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新在于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在于追求協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效益、分散風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)在形成協(xié)調(diào)、共享的同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生分散主業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)所需的資源，也會(huì)導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)的理念沖突形成新的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)因新業(yè)務(wù)面臨的行業(yè)壁壘和高額投資形成較大的風(fēng)險(xiǎn)。百事可樂、巨人集團(tuán)和五糧液集團(tuán)等企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗就是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)誤的例證。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩下行時(shí)期，更多企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是被動(dòng)進(jìn)行，企業(yè)的多元化策略更應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。應(yīng)結(jié)合國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)創(chuàng)新多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制定相應(yīng)發(fā)展規(guī)劃：（1）對(duì)于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，主業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)尚有較多開發(fā)空間的，應(yīng)集中資源擴(kuò)大原產(chǎn)品和市場(chǎng)，做強(qiáng)現(xiàn)有市場(chǎng)，不宜采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如小規(guī)模的國(guó)企，其產(chǎn)品潛力還沒開發(fā)徹底，經(jīng)濟(jì)量還處在上升階段，可暫不考慮多元化經(jīng)營(yíng)；（2）對(duì)于采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高速企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在資金充裕，并有一定多元化經(jīng)營(yíng)人才或新產(chǎn)品儲(chǔ)備時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)；（3）在選擇多元化經(jīng)營(yíng)類別時(shí)，應(yīng)以關(guān)聯(lián)性多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)先為原則，使多元化經(jīng)營(yíng)能夠分享企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力（如技術(shù)開發(fā)、資金、與政府的關(guān)系、管理能力、品牌等），從而降低多元化經(jīng)營(yíng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)。

（二）創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立更適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的組織管理體系

目前國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)管理體系多是通過行政行為捏合的以總公司核心的企業(yè)集團(tuán)式管理。這種管理體系貌似組織嚴(yán)密，實(shí)際上既沒呈現(xiàn)“縱向垂直式”管理系統(tǒng)的高效率（集團(tuán)并沒有形成不具有真正多元化經(jīng)營(yíng)控制功能的核心企業(yè)），也沒有體現(xiàn)“橫向扁平式”管理體系的市場(chǎng)反應(yīng)敏感性，難以有效運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)原則。這種組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行，不是管嚴(yán)卡死，就是隨性盲目。為此，厘清多經(jīng)子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按照多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要，以最追求管理體系對(duì)市場(chǎng)的敏感性為目標(biāo)，重塑組織管理機(jī)構(gòu)，使其既具有縱向垂直式的管理效率，又使多經(jīng)單位享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，是創(chuàng)新高速企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)組織管理模式的基本要求。為此，我們應(yīng)以資本歸屬為基準(zhǔn)，明晰子公司間以及其與核心企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立核心企業(yè)投資和宏觀管理，多經(jīng)企業(yè)具有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，核心企業(yè)的資金、技術(shù)和服務(wù)與多經(jīng)企業(yè)共享的宏觀管理與多經(jīng)單位的自主經(jīng)營(yíng)的微觀管理有機(jī)結(jié)合的管理體系。

（三）以財(cái)務(wù)管理為軸線，建立多經(jīng)子公司績(jī)效管理制度

企業(yè)是營(yíng)利性法人，企業(yè)內(nèi)部管理必須以績(jī)效為評(píng)定工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。為此，要在合理設(shè)置組織管理體系的同時(shí)，建立以資金財(cái)務(wù)管理為軸線的投資決策、多經(jīng)單位經(jīng)營(yíng)管理與負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)績(jī)效考核為基本內(nèi)容的管理制度。在投資方面，核心企業(yè)應(yīng)綜合現(xiàn)有資源和收益目標(biāo)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)投資方向、數(shù)量和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究和評(píng)估，確保投資方向正確。建立自上而下的核心企業(yè)宏觀的和多經(jīng)單位微觀的預(yù)算管理和考核體系，擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理的功能，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、事后評(píng)價(jià)。同時(shí)，建立與組織管理方式配套的經(jīng)營(yíng)、管理、風(fēng)險(xiǎn)信息的收集和數(shù)據(jù)共享制度；推行績(jī)效考核下的內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度，對(duì)目標(biāo)完成的單位和員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

（四）培育多元化經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還在于其有獨(dú)具特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成通常有以下幾種情形：一是在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中獲取并得到鞏固的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)通過與其他能力、資源的融合，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是企業(yè)在新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力；四是企業(yè)通過與其他企業(yè)的重組從外部獲得的某種能力成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因的非市場(chǎng)化，使其經(jīng)常忽視關(guān)于異質(zhì)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育，這是績(jī)效不好的重要原因。為此國(guó)有企業(yè)在開展多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，要找準(zhǔn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并將自己核心競(jìng)爭(zhēng)力突出在異質(zhì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。為此，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：一是利用國(guó)企所具有的交通、資金、政府關(guān)系、建筑技術(shù)、品牌公信力等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)資源開展多元化經(jīng)營(yíng)；二是通過傳統(tǒng)技術(shù)力量開展關(guān)聯(lián)性多元化經(jīng)營(yíng)，對(duì)于高速企業(yè)來講，就應(yīng)該開展諸如建筑材料、旅游、商業(yè)服務(wù)、旅客貨物運(yùn)輸、物流等產(chǎn)業(yè)；三是深度開發(fā)行業(yè)信息技術(shù)，形成與之相關(guān)的新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，借此具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的新業(yè)務(wù)?？傊?，只有選擇能夠讓高速企業(yè)各種核心競(jìng)爭(zhēng)力都充分發(fā)揮作用的多元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，才能開創(chuàng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)新局面。

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[責(zé)任編輯 杜 娟]

F279.23

A

1673-291X（2017）20-0009-04

2017-03-12

毛立新（1965-），男，教授，碩士研究生導(dǎo)師，從事民商法學(xué)、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)研究；王登科（1958-），河南許昌人，副書記，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，從事經(jīng)濟(jì)管理研究。