王秀萍+孫曉燕

【摘 要】 從零售企業(yè)現(xiàn)狀及傳統(tǒng)績效評價(jià)體系存在的問題出發(fā)，結(jié)合平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論，對零售企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性進(jìn)行分析。以山東家家悅集團(tuán)為例，考慮到零售企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，在傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡框架中加入供應(yīng)商這一層面，能夠更加全面地反映零售企業(yè)的經(jīng)營績效，運(yùn)用層次分析法科學(xué)地確定各評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，從而構(gòu)建出一套適用于該零售企業(yè)的績效評價(jià)體系，并對零售企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題提出相應(yīng)對策，為其他零售企業(yè)績效評價(jià)體系的構(gòu)建提供了一定參考。

【關(guān)鍵詞】 零售企業(yè)； 績效評價(jià)； 平衡計(jì)分卡； 層次分析法

【中圖分類號】 F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0057-05

一、問題的提出

零售企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要組成部分，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位。隨著中國經(jīng)濟(jì)不斷向全球開放，越來越多的外國零售巨頭進(jìn)入我國，它們利用先進(jìn)的企業(yè)管理方法占據(jù)了極大的市場份額，給本土的零售企業(yè)造成了很大沖擊，再加上近年來電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，給零售企業(yè)的經(jīng)營帶來了更大挑戰(zhàn)，很多店鋪陸續(xù)關(guān)閉。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年到2015年，全國陸續(xù)關(guān)閉百貨店138家、超市262家，并且這種關(guān)店潮還在繼續(xù)。零售企業(yè)如何發(fā)展成為擺在管理者面前的一個(gè)重要課題。

近年來，很多學(xué)者發(fā)現(xiàn)，績效評價(jià)作為企業(yè)經(jīng)營狀況的評價(jià)方式，與公司的發(fā)展緊密相關(guān)。周智文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該把績效評價(jià)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，將戰(zhàn)略融入到績效評價(jià)體系，驅(qū)動企業(yè)采取有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行為[ 1 ]。王丹丹指出，績效評價(jià)的目的不僅僅是督促員工完成企業(yè)要求的任務(wù)，更希望通過這種評價(jià)方式考核員工的工作效果，達(dá)到企業(yè)的發(fā)展要求，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長[ 2 ]。吳曉麗從企業(yè)管理的角度說明科學(xué)有效的績效評價(jià)能夠展現(xiàn)企業(yè)的整體運(yùn)營情況、收益情況、未來發(fā)展情況等，是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段[ 3 ]。因此，本文認(rèn)為零售企業(yè)要想絕地反擊，擺脫當(dāng)前的經(jīng)營困境，應(yīng)該找出現(xiàn)有績效評價(jià)體系的不足，構(gòu)建新的績效評價(jià)體系，推動零售企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、零售企業(yè)績效評價(jià)體系存在的問題

（一）績效評價(jià)與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司的管理層和員工共同建立的，是設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系的精神靈魂。目前，許多零售企業(yè)的績效評價(jià)只是單純由人力資源部進(jìn)行，并未與公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，無法站在整個(gè)企業(yè)的角度衡量績效，更不用說將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)分到下面各個(gè)層面，未能充分利用績效評價(jià)結(jié)果，而僅僅作為一種員工獎懲的考核方式。

（二）過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)

績效評價(jià)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但現(xiàn)有績效評價(jià)體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)占比較大，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮不多，并且各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分布不合理。對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)時(shí)，績效考評者往往會摻雜很多個(gè)人的主觀因素，造成考核結(jié)果缺乏客觀性，不能對企業(yè)的績效進(jìn)行更科學(xué)的評價(jià)。

（三）管理缺乏有效的溝通反饋機(jī)制

在績效評價(jià)體系實(shí)施過程中，企業(yè)的管理層與員工之間缺少良好溝通，導(dǎo)致員工對績效評價(jià)缺乏全面認(rèn)識，只是把責(zé)任目標(biāo)當(dāng)成一種命令被動地去執(zhí)行，對某些指標(biāo)的真正意義并不了解，也就無法對評價(jià)結(jié)果提出反饋意見。

三、零售企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析

平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的績效評價(jià)工具，它可以將企業(yè)的短期績效與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，對企業(yè)的績效進(jìn)行更科學(xué)的評價(jià)，全面客觀地反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。目前，許多企業(yè)將平衡計(jì)分卡運(yùn)用到企業(yè)，并且取得了理想效果。但平衡計(jì)分卡并不是萬能的，不可能適用于所有企業(yè)，它的實(shí)施也是需要滿足一定條件的。

（一）長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡實(shí)施的前提是企業(yè)應(yīng)該擁有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大部分零售企業(yè)都發(fā)展到了一定規(guī)模，不會把主要精力放在開拓市場或者應(yīng)付來自融資、市場、法律等的經(jīng)常性突發(fā)狀況，定位比較明確，更多的是關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展，進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）良好的管理基礎(chǔ)

良好的管理基礎(chǔ)是平衡計(jì)分卡的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，需要有完備的組織結(jié)構(gòu)作保障才能更好地運(yùn)行。一般來說，零售企業(yè)的各項(xiàng)職能管理相對比較完備，如人力資源、營銷、財(cái)務(wù)、物流等各部門聯(lián)系緊密，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)的管理基礎(chǔ)越好，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的成功率也就越大。

（三）完善的信息系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施過程涉及大量的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，如果沒有完善的信息系統(tǒng)作支撐，很難對績效指標(biāo)和相應(yīng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確地分析，無法對考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋，最終影響平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。

（四）透明的決策過程

平衡計(jì)分卡的實(shí)施離不開透明的決策過程。零售企業(yè)的規(guī)模一般較大，企業(yè)經(jīng)營決策的制定并不是老板一人拍板、員工被動接受，而是管理層主導(dǎo)、基層員工積極參與，這樣可以極大地提高員工參與的積極性和主動性，對平衡計(jì)分卡的運(yùn)用起到關(guān)鍵性作用。

四、家家悅集團(tuán)的績效評價(jià)體系構(gòu)建

本文運(yùn)用了山東家家悅集團(tuán)股份有限公司的案例，該公司是山東省重點(diǎn)連鎖企業(yè)，其前身是成立于1974年的山東威海糖酒采購供應(yīng)站。從1995年開始，集團(tuán)發(fā)展連鎖經(jīng)營，逐步成為一個(gè)跨區(qū)域連鎖、跨行業(yè)經(jīng)營的大型連鎖企業(yè)集團(tuán)，銷售網(wǎng)絡(luò)更是覆蓋到全省四十多個(gè)縣市，形成了“市區(qū)十分鐘商圈，農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋”的發(fā)展格局。然而，由于近幾年零售行業(yè)的競爭日益加劇，集團(tuán)的銷售業(yè)績呈下滑趨勢，績效體系改革迫在眉睫。

（一）確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

平衡計(jì)分卡的目的是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司高層通過與高校管理類專家溝通，并將公司所有中層以上的管理層召集起來多次召開管理會議，最終確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：“滿足顧客的消費(fèi)需求，建成全國一流的零售連鎖企業(yè)。”endprint

（二）設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)立足于企業(yè)戰(zhàn)略，將無形戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形評價(jià)指標(biāo)。零售企業(yè)的發(fā)展離不開供應(yīng)商的支持與配合，除了銷售品品香、悅記飄香等自有品牌之外，家家悅銷售的大多數(shù)商品都是由供應(yīng)商提供的。不但如此，在產(chǎn)品宣傳及貨架的陳列方面，供應(yīng)商也會提供相關(guān)的費(fèi)用支持。因此，在分析平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度時(shí)，家家悅領(lǐng)導(dǎo)層又加入了供應(yīng)商這個(gè)維度。

1.財(cái)務(wù)方面

財(cái)務(wù)方面即從股東立場設(shè)置的指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求經(jīng)濟(jì)利益，財(cái)務(wù)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。衡量財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)很多，對零售企業(yè)來講，客單價(jià)更能反映出顧客的實(shí)際購買能力，而店鋪增長率則可反映集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營能力。

2.顧客方面

顧客方面即從顧客立場設(shè)置的指標(biāo)。作為一種服務(wù)型的快銷行業(yè)，顧客的滿意度顯然是非常重要的，只有了解顧客，不斷滿足顧客的需求，盡力為顧客提供滿意的購物體驗(yàn)，才能實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。顧客等候時(shí)間直接決定了顧客的購物心態(tài)，店鋪的裝修則滿足個(gè)性化的消費(fèi)發(fā)展趨勢，而能否買到不一樣的產(chǎn)品則極大地提高了顧客入店購買的概率。

3.內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面即從企業(yè)立場設(shè)置的指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部流程對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要。零售企業(yè)的關(guān)鍵流程體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上，主要是從商品采購、物流配送、商品銷售、市場運(yùn)營、售后服務(wù)五個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。家家悅集團(tuán)采取了會員制度，對會員的維護(hù)可以極大提高顧客入店購買的概率。家家悅開發(fā)自有產(chǎn)品，自有品牌的開發(fā)和銷售也是衡量內(nèi)部流程的一個(gè)方面。

4.學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面即從員工立場設(shè)置的指標(biāo)。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須提高其自身的競爭力，而員工作為企業(yè)必不可少的因素，與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。零售企業(yè)的員工人數(shù)較多，員工的流動比率也較高，因此，企業(yè)應(yīng)該提高員工的工作滿意度。另外，還可以通過相關(guān)培訓(xùn)提高員工的工作技能，提供更多的升遷機(jī)會，從而留住高質(zhì)量的員工。

5.供應(yīng)商層面

供應(yīng)商層面即從供貨方立場設(shè)置的指標(biāo)。產(chǎn)品能否及時(shí)供應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，這些都至關(guān)重要。如果因供應(yīng)商的供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題造成缺貨，不僅會影響本次銷售，而且會對消費(fèi)者今后購買同類商品的選擇產(chǎn)生影響。另外，供應(yīng)商給零售商的賬期則會對零售企業(yè)的資金流動產(chǎn)生影響。

根據(jù)上述分析，家家悅集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)出符合自身實(shí)際的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），得到家家悅集團(tuán)的績效評價(jià)指標(biāo)體系，如表1所示。需要說明的是，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須遵循SMART原則，即具體化、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性和時(shí)效性。

（三）確定各績效指標(biāo)權(quán)重

績效指標(biāo)權(quán)重的分配對評價(jià)結(jié)果的真實(shí)性和可靠性至關(guān)重要，對管理者的行為也會起到很大的引導(dǎo)作用。確定權(quán)重的方法很多，像德爾菲法、層次分析法、因子分析法等。由于層次分析法的模型構(gòu)建相對穩(wěn)定，經(jīng)過討論協(xié)商后，決定采用層次分析法來確定各績效指標(biāo)的權(quán)重。筆者邀請了30人進(jìn)行調(diào)查問卷，其中包括總部高層5人，部門主管10人，門店店長15人。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，對指標(biāo)的重要程度進(jìn)行兩兩比較，建立判斷矩陣。為了對重要性的比較有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)xi和xj兩個(gè)指標(biāo)，將它們的重要性程度記作aij，采用Saaty的九級標(biāo)度法將其重要性賦值，具體含義如表2所示。

因此，家家悅集團(tuán)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、供應(yīng)商這五個(gè)維度的權(quán)重分別為40.21%、24.47%、13.72%、13.72%、7.88%。同理，其他各個(gè)維度的指標(biāo)權(quán)重也可按此方法計(jì)算，結(jié)果如表4所示。

（四）實(shí)施平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系

為保證績效評價(jià)體系的順利實(shí)施，家家悅集團(tuán)組建了專門的績效評價(jià)小組，并設(shè)置了一套完整的實(shí)施方案。各部門、各門店需要在考核下個(gè)月的10號將提交的材料交給績效考核小組，績效評價(jià)小組要對提交上來的資料進(jìn)行鑒定，以保證資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性?？冃гu價(jià)小組做出績效考核表，通過合理的程序加權(quán)計(jì)算，得出考核成績，具體如表5所示。

績效考核的成績出來后，將結(jié)果反饋給被考評者，由被考評者進(jìn)行確認(rèn)?？冃Х?jǐn)?shù)分為五個(gè)層次，優(yōu)秀（90—100）、良好（80—90）、一般（70—80）、較差（60—70）、差（60及以下）?？冃Э己说慕Y(jié)果可以作為員工發(fā)放獎金、員工培訓(xùn)以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)；對于集團(tuán)來說，可以反映實(shí)際績效與目標(biāo)績效的差距，為來年目標(biāo)的設(shè)計(jì)指明方向。

五、零售企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）聯(lián)系自身的實(shí)際情況

零售行業(yè)面臨的競爭環(huán)境跟其他行業(yè)不同，不同零售企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因此，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，零售企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際狀況建立符合自身狀況的平衡計(jì)分卡評價(jià)體系，切勿照搬其他企業(yè)。另外，由于市場環(huán)境的不確定性，企業(yè)的戰(zhàn)略也不是一成不變的，企業(yè)應(yīng)及時(shí)了解自己的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不斷調(diào)整實(shí)施。

（二）建立有效的溝通和激勵(lì)機(jī)制

平衡計(jì)分卡的實(shí)施必須要求全員參與，良好的溝通可以提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率，促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施績效考核的過程中，企業(yè)應(yīng)該充分利用報(bào)刊、公告、標(biāo)語等各種溝通渠道，讓每個(gè)人都能明確自己為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)，達(dá)成管理理念上的共識。此外，管理者可以通過給予員工適當(dāng)?shù)莫剟?lì)來提高其參與的積極性和主動性。

（三）正確認(rèn)識平衡計(jì)分卡的成本效益關(guān)系

平衡計(jì)分卡在實(shí)施初期需要投入大量資金、人力、物力，但資本的投入可能在很長一段時(shí)間內(nèi)無法產(chǎn)生收益，甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)下降的局面，這就要求企業(yè)管理者將眼光放得長遠(yuǎn)些，正確認(rèn)識其中的成本效益關(guān)系，按照先前制定的實(shí)施計(jì)劃堅(jiān)定地走下去。

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[3] 吳曉麗.集團(tuán)企業(yè)績效效應(yīng)下的財(cái)務(wù)會計(jì)工作探究[J].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報(bào)，2016（1）：95-97.endprint