于培友+田莉杰+方巖

【摘 要】 裝配制造是制造業(yè)的重要組成部分，如何降低成本、提升產(chǎn)品競爭力是裝配制造管理的重點。標桿管理是提升企業(yè)管理水平的重要工具，它可以應用到企業(yè)的銷售管理、生產(chǎn)管理等領域，但如何將標桿管理運用到成本管理中卻少有研究。文章創(chuàng)新性地將標桿管理運用到成本管理中，并進一步研究如何構建標桿成本管理委員會、標桿成本管理部、標桿成本項目組三個層級的組織，建立標桿成本項目的實施流程，以標桿成本項目組為基礎單位進行降成本工作的組織、激勵等。這項研究豐富了傳統(tǒng)成本管理研究中有關成本管理組織方面的理論，同時對于企業(yè)運用標桿管理方法實施企業(yè)成本控制具有很強的實踐價值。

【關鍵詞】 標桿管理； 成本管理； 標桿成本項目

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0028-04

一、引言

低成本是中國制造業(yè)的重要競爭力來源，但近年來因勞動力成本的大幅上升、市場競爭加劇和消費結構升級等因素影響，我國制造業(yè)成本競爭優(yōu)勢在削弱，如何進一步降低產(chǎn)品成本是維持制造業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎。

已有的成本管理研究主要集中在戰(zhàn)略成本、價值鏈成本、作業(yè)成本等方面。Jack Shank et al.在邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢理論基礎上提出了戰(zhàn)略成本管理框架，該框架主要包括三個部分，即價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析[ 1 ]。Robin Cooper和Rorert Kaplan強調(diào)了成本管理中的組織重要性[ 2 ]。有關價值鏈成本的研究大多采用規(guī)范分析方法，而應用方面的研究多運用案例研究法，如穆林娟和賈琦主要是研究企業(yè)價值鏈的成本結構和如何優(yōu)化，而對于價值鏈成本優(yōu)化工作如何組織、如何發(fā)揮財務的管控作用則鮮有論及[ 3 ]。作業(yè)成本法的研究主要集中在實施作業(yè)成本法的技術模式、采用作業(yè)成本法的條件方面[ 4 ]，但對于公司運用作業(yè)成本法的組織如何設計研究卻很少。

總之，現(xiàn)有研究中，無論是戰(zhàn)略成本管理、基于價值鏈的成本管理研究還是作業(yè)成本法研究等對于如何降成本，基本都是將企業(yè)作為一個整體或從企業(yè)運營流程角度進行研究，很少論述企業(yè)內(nèi)部成本管理工作如何進行組織、分工，對于成本管理的核心部門財務部門應該發(fā)揮什么作用，如何發(fā)揮作用也極少論述。

有關標桿管理在成本管理中的應用為數(shù)不多的研究大多針對具體企業(yè)運用標桿管理進行成本管理作了案例介紹，如朱文論述了天津鋼鐵集團如何運用標桿成本管理[ 5 ]，趙振智和吳立萍分析了標桿管理在油田企業(yè)的應用[ 6 ]，樊金平和賈德迪研究了汽車零部件標桿成本的制作方法、具體成本指標的構成及確定方法[ 7 ]。已有研究未對標桿成本管理組織的構成、職責、實施流程與激勵等進行研究論述，而這恰恰是大多數(shù)企業(yè)將標桿管理運用到成本管理最迫切需要解決的問題。

本文將重點從標桿降成本的組織及職責、實施流程、激勵等方面對標桿管理在成本管理中的應用進行論述。

二、標桿管理與成本管理

標桿管理是一種提升企業(yè)管理水平的重要工具，自20世紀70年代以來得到了廣泛應用。美國生產(chǎn)力與質量中心對標桿管理的定義如下：“標桿管理是一項系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊?！痹摱x揭示了標桿管理的核心問題：向領導者學習的重要價值，標桿管理需要建立一種有系統(tǒng)、正式的學習和改善的組織與流程，標桿管理是持續(xù)改善的過程，標桿管理能夠有效改善公司經(jīng)營績效。

管理大師德魯克說“企業(yè)的內(nèi)部只有成本”，降成本就像技術提高、銷售增長一樣，都是在以往的基礎上不斷進步，是持續(xù)進行、永無止境的工作，是企業(yè)追求利潤的重要手段。成本管理水平也是決定企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的重要因素，伴隨勞動力成本上漲等因素影響，我國企業(yè)在成本方面的競爭力在削弱。建立體系化的管理持續(xù)降低成本是提升中國制造業(yè)競爭力的重要手段。

成本管理中運用標桿管理項目（稱之為標桿成本管理）的方法可以起到如下作用：一是確定先進的成本目標，企業(yè)是在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的，企業(yè)成本管理的目標不僅是縱向和自身比，更要與同行和競爭對手比，同類產(chǎn)品較低的成本是企業(yè)競爭力的一個重要來源；二是標桿管理不僅是指標的對比，更重要的是通過比較差距，尋找原因，可以找到改善的空間；三是標桿管理建立了完善的成本管理組織體系，可以通過激勵機制的設計組建跨部門協(xié)同降成本的組織體系。通過標桿成本管理可以持續(xù)為企業(yè)帶來更高的效益，如西門子通過標桿成本管理持續(xù)降成本，在連續(xù)推進十年之后，標桿降成本的效益仍然占公司利潤的65%以上。從1999年開始，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)為降成本開展了“對標挖潛”活動，如鞍鋼新鋼鐵公司把“對標挖潛”與全面預算管理有機結合起來，參照標桿確定了各項技術經(jīng)濟指標并進行管理。

一些企業(yè)將標桿管理應用到成本管理中，但這些企業(yè)在標桿成本管理方面還存在較多問題，比較突出的是降成本管理不夠系統(tǒng)，變成了一段時間的運動式工作，導致此問題的主要原因有：一是未建立完善的標桿成本管理組織體系，未打破原先職能部門組織體系，沒有構建跨部門的降成本組織，也未明確各層級組織的職責；二是降成本工作沒有以項目的方式開展，導致人員構成、任務分解、激勵考核、評價等都缺少明確的邊界和基礎；三是缺乏合理的激勵機制，沒有將降成本的效益與對員工的激勵相結合，員工缺乏降成本的動力。

三、標桿成本管理的組織體系

現(xiàn)有企業(yè)的組織架構大多是以職能制為基礎構建的，而降成本工作需要多個部門協(xié)調(diào)和配合才能完成，因此，企業(yè)降成本應該建立跨部門的組織體系。研發(fā)、采購、生產(chǎn)、工藝和質量等各部門的人員要各司其職、密切協(xié)同，對競爭對手產(chǎn)品徹底分析、尋找差距，制定改善措施。

標桿成本管理一般應建立三個層級的組織體系：一是決策層的標桿成本管理委員會，由公司高層領導組成，總體負責企業(yè)降成本的體系建設和重大決策；二是標桿成本管理的日常管理機構，一般由成本管理部或者財務部承擔此職能；三是標桿成本的責任單位，應建立起跨部門的標桿成本項目小組。具體架構如圖1。endprint

標桿成本管理委員會全面負責標桿成本管理項目的開展推進工作，負責有關管理中的重要決策，對有爭議的標桿成本項目作出風險性決策。總負責人負責公司標桿成本項目的統(tǒng)一管理，并對項目經(jīng)理、副經(jīng)理進行任免，對項目組工作開展情況進行考評。標桿成本管理委員會為非常設組織，一般以會議方式開展工作。

成本管理部負責具體推進各項目組標桿成本項目的開展，負責標桿成本管理的日常工作。具體職責包括對項目經(jīng)理、副經(jīng)理、項目組工作開展情況進行考評，對項目績效提出激勵建議，向公司標桿成本管理委員會報批項目的獎勵方案；分析、評價標桿項目推進過程中存在的問題，促進標桿項目的有效開展；對有爭議的項目、需要增加投資的項目、需要進行風險評估的項目，組織進行評審并將評審結果及意見交給標桿成本管理委員會決策參考。成本管理部可以單獨設置，也可以將其職能賦予已有部門，如將標桿成本管理職能配置給財務部。

標桿成本項目組負責具體降成本項目方案的提出及項目實施，根據(jù)年度規(guī)劃組織項目組成員進行目標、子項指標支撐措施的提報分解工作；負責降成本項目的提出、實施。以項目方式降成本是一種比較理想的方式，因為項目可以跨部門設置，打破現(xiàn)有部門間的障礙，同時以項目方式進行管理，確定降成本目標、對人員進行配置、有明確的邊界進行績效評價和考核等，如表1。

四、標桿成本管理項目的實施流程

標桿成本管理項目的實施流程見圖2。

（一）項目立項

針對標桿降成本目標，通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)的收集與分析對自身產(chǎn)品、工作流程、作業(yè)模式等與標桿對象進行充分比較，分析關鍵差距及原因，確定改進項目、改進方向和擬定達到的項目目標，制定主要措施和方案，并預測方案效益。

項目組需要編制降成本方案評審表進行立項申請，申請報告包括如下內(nèi)容：現(xiàn)狀和背景分析、項目組人員構成及職責分工、降成本的內(nèi)容和措施、可適用產(chǎn)品、方案預測效益、計劃實施進度等。

立項申請由標桿成本項目組內(nèi)成員進行會簽，對于沒有爭議的立項項目，將審定的降成本方案評審表備案。當項目組評審意見不能達成一致、項目涉及產(chǎn)品重大質量風險、項目需要在預算外追加投入等重大問題時，由項目管理負責人提交標桿成本管理委員會審核。經(jīng)過立項審批后的項目才能納入降成本效益統(tǒng)計范圍，并且根據(jù)降成本實現(xiàn)的效益對項目組進行激勵。

（二）項目實施和驗證

標桿成本管理項目實施過程中，項目組組長應組織項目組成員充分論證完成項目目標所需要的措施，并根據(jù)相關要求進行各項試驗，確保各項措施的順利進行。

實施過程中要確保產(chǎn)品質量要求，為避免對產(chǎn)品質量造成不良影響，任何標桿成本項目要以確保質量可以充分驗證、得到保障為推進原則。應確定合適甚至更高的產(chǎn)品質量標準，避免一味降低成本而損害產(chǎn)品質量，獲得短期利益而損害公司品牌和長遠發(fā)展。在產(chǎn)品無法達到質量標準要求時，項目組長應立即組織項目組成員進行攻關，提出整改措施，進行重復驗證，直至滿足公司質量標準的要求。

（三）項目效益核算和總結

各項目組每月將標桿成本項目完成情況按照統(tǒng)一表格要求報送給成本管理部，由財務控制人員核算、確認降成本效益，成本管理部匯總，由項目負責人向標桿成本管理委員會匯報。

五、標桿成本項目組的運作

（一）提高產(chǎn)品性價比為導向

標桿成本管理并不是以產(chǎn)品成本最低為目標，不能把降成本理解為減少材料耗用、降低價格，成本是為了獲得回報，用同樣的成本獲得更高的售價也是降成本，降成本也就是提高投入產(chǎn)出比。

必須在考慮產(chǎn)品性能前提下降低成本，提高產(chǎn)品性價比，而這一目標必須由企業(yè)內(nèi)各部門共同合作才能完成，如采購部門要實現(xiàn)最低價采購，研發(fā)部門負責產(chǎn)品設計降低成本同時要考慮到產(chǎn)品的可制造性，提高制造效率。具體而言，通過削減部件數(shù)量、部件通用化、器件的簡化、開發(fā)可實現(xiàn)低成本的新工藝等手段，在保持性能不變的同時實現(xiàn)更低成本。確定的成本目標必須能夠支撐目標利潤的達成，否則要提出可能達到目標的創(chuàng)新性工藝。

（二）要以降低整體成本而非單一環(huán)節(jié)成本為導向

各項目組的降成本方案不僅要考慮本環(huán)節(jié)降成本，而且要考慮對整體的影響，只有整體降低成本才能為公司創(chuàng)造價值，甚至不僅要考慮客戶的購買成本，而且要考慮客戶的使用成本，為客戶創(chuàng)造價值才能獲得更高回報。

每個項目組中有財務、質量、研發(fā)等人員，項目審核人員要加強成本方案評審，評審通過的方案才能立項執(zhí)行。方案審核時不僅要考慮對本環(huán)節(jié)、本部門影響，而且要考慮對其他環(huán)節(jié)、部門和公司整體成本、客戶成本的影響。在保證產(chǎn)品質量、客戶使用性能的前提下降成本。

（三）杜絕浪費和損失

杜絕浪費和損失是降成本非常重要的一個方面，不要把精力只集中在新方案上，浪費和損失是最大的成本，要認真分析有哪些漏洞、浪費和損失。比如研發(fā)環(huán)節(jié)備錯物料導致物料長期不能使用而報廢或低價處理，因物料需求不準確提前備料導致物料積壓后損失，加工和裝配環(huán)節(jié)因為加工質量不高導致重復返工、多次整改等造成工時和設備費用的損失。要認真分析存在哪些因工作質量不高、把關不嚴導致的人力浪費、物料多消耗、設備損壞影響開動率等，提高工作質量，一次到位，減少返工就是減少損失降成本。

（四）要綜合運用各種方法全面降成本

各項目組系統(tǒng)分析降成本工作的方向和重點，不局限于單一的材料替代，降低采購價格等方法。設計環(huán)節(jié)除通過技術積累實現(xiàn)一些大的技術方案降成本外，還要考慮運用價值分析、價值工程等方法提高性價比，相對降低成本。要注意提高部件的通用化水平實現(xiàn)后續(xù)采購、加工、裝配等環(huán)節(jié)的降成本。采購環(huán)節(jié)要掌握更多的供應商資源和價格信息，對大宗物料集中采購、談判等方式降成本。制造環(huán)節(jié)要研究提高設備利用率，降低設備維護成本，減少設備耗用的機物料和低值易耗品。endprint

（五）采用逆向工程技術

公司標桿一般是選擇行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)，確定標桿后，首先對標桿公司的產(chǎn)品進行徹底分析，不僅對單個部件進行分析，連部件內(nèi)部也要進行詳細分析，逐一估算單價，估算總體產(chǎn)品成本。通過自己產(chǎn)品與標桿的完整對比，消除不必要的成本。

（六）項目組周例會加強溝通和過程控制

由于標桿項目組的成員來自于多個部門，因此必須要有合適的形式促進項目組內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，一般采取項目組周例會的方式進行定期溝通與協(xié)調(diào)。項目例會由各項目組長負責組織，具體討論落實項目開展情況，討論降成本方案，對項目成員提出工作要求等。

六、標桿成本項目的效益核算與激勵

各項目組每月初將項目實施情況及效益核算材料交財務部，由財務部負責降成本效益的具體核算工作。

為激勵各項目組持續(xù)不斷地提出新的項目，可以規(guī)定項目效益的核算期間最長為一年，從項目實施日開始超過一年后的效益不再計算，如某項目從2015年6月份開始實施并核算效益，該項目效益可一直計算到2016年5月份為止。

對于不同的降成本項目效益核算方法也不同，一般常見的降成本方法包括產(chǎn)品設計更改、議價等降低部件價格，通過設計更改取消某些零部件，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量等。

（一）通過議價或設計更改等方法使零部件價格下降的項目

已實現(xiàn)效益=∑（更改前價格-更改后價格）×對應零部件每月采購量-項目費用及由此引起的其他成本增加

（二）通過設計更改取消某零部件的項目

已實現(xiàn)效益=∑更改前零部件價格×使用該零部件產(chǎn)品的每月產(chǎn)量-項目費用及由此引起的其他成本增加

（三）提高生產(chǎn)效率的項目

已實現(xiàn)效益=∑（項目節(jié)約的人工費、能耗、損耗）-項目費用及由此引起的其他成本增加

（四）提高產(chǎn)品質量的項目

按照項目降低的質量成本進行核算。

為激勵各項目組降成本的積極性，應該將降成本實施帶來的效益按一定比例分配給項目組成員。提取比例可以根據(jù)采購、設計、制造提效等不同方式的降成本額及員工的薪酬水平等綜合考慮，一般可以設置在1%～2%。

為防止降成本的短期行為，如短期降成本而損害產(chǎn)品質量等，每月降成本的激勵不全額發(fā)放，只發(fā)放一部分，如只發(fā)放50%，到次年或一段時期之后如果沒有出現(xiàn)產(chǎn)品質量不良等影響，再將降成本激勵額累計未發(fā)放部分進行發(fā)放。

為使項目組的激勵在成員間合理分配，應明確各項目成員對降成本的貢獻，按貢獻進行激勵分配，并將分配方案報公司成本管理部和人力資源部備案。

【參考文獻】

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[7] 樊金平，賈德迪.汽車零部件成本標桿的制作方法及應用[J].汽車科技，2014（1）：44-49.endprint