肖知興

企業(yè)管理從來就是一個復(fù)雜的課題，它是一個應(yīng)用學(xué)科，不同學(xué)科應(yīng)對不同的學(xué)習(xí)方式，但千萬別病急亂投醫(yī)，效果只會適得其反。

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最關(guān)鍵的驅(qū)動因素是哪幾個？大概是什么關(guān)系？

這是一個非常復(fù)雜、非常難的問題，必須對該公司的所處環(huán)境、行業(yè)狀況、競爭格局、領(lǐng)導(dǎo)團隊、戰(zhàn)略決策、管理流程、企業(yè)文化有非常充分的了解和梳理才能有一個大概的判斷。

一般人其實首先就無法區(qū)分關(guān)鍵驅(qū)動因素、非關(guān)鍵驅(qū)動因素、無關(guān)因素，甚至無法區(qū)分成功的原因和成功帶來的連帶結(jié)果（如高消費、閑暇多等）。即使找到這些關(guān)鍵驅(qū)動因素，因為各種背景條件的不同，如何避免簡單復(fù)制帶來的副作用，甚至是反作用，都是大問題。

東施效顰

21世紀(jì)初，中國企業(yè)界最流行的，是學(xué)韋爾奇。韋爾奇接手GE，他的一個標(biāo)桿性的管理哲學(xué)是所謂的3S：簡潔（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），強調(diào)無邊界，打破官僚主義，像小公司一樣靈活機動，圍繞市場和客戶運轉(zhuǎn)。國內(nèi)企業(yè)當(dāng)著管理真經(jīng)跟著學(xué)，卻忘記了GE起于1876年愛迪生在紐約門羅公園設(shè)立的電力實驗室，是美國（也是全世界）最大、最古老、最職業(yè)化的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。在韋爾奇之前，已有七任CEO，可以想像整個公司的各種制度、體系、流程有多么完善、多么詳盡和多么繁瑣。

在這種情況下，所以韋爾奇提出要簡潔、速度、自信。絕大多數(shù)中國企業(yè)，尤其是中國民營企業(yè)，不是制度、體系、流程太多，而是制度、體系、流程太少。他們學(xué)韋爾奇，就東施效顰了。

郭士納上世紀(jì)90年代初帶領(lǐng)IBM華麗轉(zhuǎn)身，2002年功成名就退休后，推出一本《誰說大象不能跳舞》，引得各路粉絲蝶亂蜂狂。例如，楊元慶2001年接手聯(lián)想集團，推出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)業(yè)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略， 3年之后，戰(zhàn)略失利，號稱學(xué)習(xí)IBM大象跳舞，實行大規(guī)模裁員。

其實，IBM董事會決定解雇當(dāng)時的CEO Akers的時候，通過獵頭公司找了很多IT圈內(nèi)人士，大家都不看好IBM，沒有人愿意接手這個爛攤子。董事會死馬當(dāng)活馬醫(yī)，才找到了郭士納這么一個“外人”。郭士納因此才得以冒天下之大不韙，打破IBM終身雇傭的傳統(tǒng)，大開殺戒。而聯(lián)想公司的情況卻是，“管理層的戰(zhàn)略失誤，卻讓員工來承擔(dān)”，失誤是楊元慶，裁員也是楊元慶；養(yǎng)大象是楊元親，殺大象也是楊元慶，大家如何能接受？東施效顰的結(jié)果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

現(xiàn)在的新時髦是學(xué)谷歌，學(xué)所謂的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）管理。企業(yè)績效管理的本質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的實際情況，找到能力與績效、價值觀與績效、目標(biāo)與過程、個人與團隊等幾種悖論關(guān)系的平衡點，OKR只是谷歌公司找到的符合他們公司情況的平衡點，不是什么獨門秘訣。OKR只是比一般的 KPI管理，更加強調(diào)定性的指標(biāo)、強調(diào)發(fā)揮員工的主觀能動性、強調(diào)重視員工能力和興趣，更靠近傳統(tǒng)的目標(biāo)管理而已。如果有需要，完全可以通過微調(diào)企業(yè)現(xiàn)在的績效管理體系來實現(xiàn)，大張旗鼓學(xué)谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一舉。至于創(chuàng)業(yè)公司學(xué)谷歌的豪華餐廳、下午茶、自由上下班之類，那就不僅僅是效顰，而且是包法利夫人式的虛榮和敗家了。

還有一些人則學(xué)喬布斯的做派，CEO親自抓產(chǎn)品，做首席產(chǎn)品設(shè)計師。創(chuàng)業(yè)公司這么做很正常，這本來就是創(chuàng)始人應(yīng)該全身心投入去做的事情。有三四個管理層級的大企業(yè)，CEO不是不可以深潛到一線，參與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的技術(shù)細(xì)節(jié)，但這需要前提。第一，戰(zhàn)略、組織、機制設(shè)計等全局性的工作有人在干，沒有被耽誤；第二，CEO在這個領(lǐng)域真的有非常明顯的長板；第三，與各級負(fù)責(zé)人達(dá)成共識，不會對該部門的指揮系統(tǒng)造成傷害。

例如，喬布斯直接關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，一個重要的前提是他有N個類似于庫克這樣無比職業(yè)的人在后臺配合、補位，你有幾個庫克？至于學(xué)喬布斯易怒、粗暴、待人刻薄，沒有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不學(xué)任正非大度分錢，幾十年如一日地潛心磨豆腐，鉆研管理和技術(shù)，卻學(xué)他早年的做派；不學(xué)馬云前瞻眼光，在組織建設(shè)上死磕出來的硬功夫，學(xué)他吞云吐日，大言炎炎；不學(xué)劉強東的人文關(guān)懷，對基層員工的各種體貼關(guān)照，卻學(xué)他留學(xué)海外，不抱書本抱美人。每個西施旁邊，都圍著一大群東施，各種忸怩作態(tài)，不忍卒睹。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫以來，朋友圈最流行的是各種人本管理概念的文章，“過去是控制，現(xiàn)在是賦能；過去是管理，現(xiàn)在是激發(fā)；過去是封閉，現(xiàn)在是開放”之類，各種并列，各種排比，看起來好有學(xué)問好有文采的樣子。其實，自從有管理以來，從來就是在重理性（強調(diào)數(shù)字、控制、市場化）和重人性（強調(diào)關(guān)懷、參與、對共同體的認(rèn)同）的二者之間來回轉(zhuǎn)，找平衡點。

例如，前述案例中，韋爾奇和郭士納強調(diào)的都是市場化，是他們?yōu)榱诉m應(yīng)整個經(jīng)濟處于蓬勃上升階段而對公司管理定位所作的一種微調(diào)（經(jīng)濟上升階段企業(yè)一般可以接受更高的市場化）。人本管理、人性化管理，從巴納德到德魯克，從梅奧到明茨伯格，從來就是所有管理理論、組織理論的核心?；ヂ?lián)網(wǎng)只是推動因素之一，大喊互聯(lián)網(wǎng)徹底改變組織基礎(chǔ)、管理理論之類，純粹屬于外行瞎起哄。

中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實是，連最基本的等級制概念都沒有搞清楚，“我的封臣的封臣不是我的封臣”都從來沒聽說過，跨級只能了解情況，不能直接指揮之類的原則都還不懂。在這種基礎(chǔ)上，東施效顰去搞什么人本管理，不添亂，就已經(jīng)是萬幸了。

刻舟求劍

抽象的管理，原則性的管理，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制之類，幾乎誰都懂。管理難，難在具體。越具體，變量越多。目標(biāo)、資源、工具、手段、時間、地點、人物等，這還只是第一層；第二層，以人物為例，團隊中多少人，組成結(jié)構(gòu)是什么，他們之間什么關(guān)系，每個人各自的經(jīng)驗、學(xué)歷、能力、性格、角色、動機、價值觀、自我認(rèn)知等，幾乎就無法窮盡了，而且這些變量之間還有普遍的、復(fù)雜的相互關(guān)系，對最終結(jié)果產(chǎn)生線性或者非線性的影響。所以，這很快就超過了一般人能夠處理的變量數(shù)目的極限。

所有的管理實踐，都是具體的實踐；所有的管理經(jīng)驗，都是具體的經(jīng)驗，不管是成功還是失敗，都是具體的環(huán)境、具體的條件下的成功與失敗。這就給所有的管理學(xué)習(xí)者帶來一個巨大的conundrum（兩難問題）：自變量與因變量之間的關(guān)系，越抽象，越好把握，但同時也越無實用價值；越具體，看起來越有使用價值，卻同時也越難于復(fù)制。

舉一個例子。馬云1999年帶領(lǐng)十八羅漢在杭州湖畔花園的一套居民房里創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)各種風(fēng)波，終成大業(yè)。抽象地說，馬云的領(lǐng)導(dǎo)力和前瞻性如何使得他在恰當(dāng)?shù)臅r候、用了恰當(dāng)?shù)娜?、做了恰?dāng)?shù)氖拢前⒗锇桶统晒Φ脑?，一般都沒什么問題，有一定的通用性，對其他創(chuàng)業(yè)者有一定借鑒意義，雖然大家一般都有一種不知如何入手的感覺。

進入到第二層次、第三層次的具體變量，很多因果關(guān)系就顯得更有趣，更有啟發(fā)性，給人一種更有操作性的感覺。

例如，十八羅漢中有一大部分是馬云在杭州電子科技大學(xué)做英語老師時教的學(xué)生。首先，馬云教的是英文，世界大門對于他來講，是打開的；其次，他們在杭州，身處中國制造的腹地，有大量需要外貿(mào)服務(wù)的中小企業(yè)；第三，2001年中國加入WTO，中國制造正在以驚人的體量和速度席卷全球；第四，因為是電子科技大學(xué)，同學(xué)們的電腦背景補了馬云的技術(shù)短板；第五，大家都是馬云的學(xué)生，馬云天然地?fù)碛幸环N類似布道士的權(quán)威等。

這些因果關(guān)系，聽起來讓人激動，給人很容易學(xué)習(xí)的感覺，可惜，這種感覺完全是錯覺：任何試圖簡單復(fù)制他當(dāng)年的做法的創(chuàng)業(yè)者（例如很多人甚至千方百計買一套湖畔花園的房子），幾乎必然失敗，成為刻舟求劍一樣的笑話。

簡單復(fù)制成功案例的具體做法無法帶來成功，還有一個人們?nèi)菀缀鲆暤慕嵌龋号既恍?。學(xué)過數(shù)理統(tǒng)計的人都知道，無論什么算法、什么模型，等式里永遠(yuǎn)需要包含一個誤差項。想象還有幾個平行世界，有一個牛云、朱云同時在創(chuàng)業(yè)，所有變量與馬云都一模一樣，甚至連長相都一樣，他照樣有可能失敗。馬云的成功，有偶然性的因素，背后還有上帝之手的功勞。

所以，一般中國人都相信的成王敗寇的邏輯，成功者因為成功了，所以說什么都對，其實是站不住腳的。成功者也有可能失敗，失敗者也有可能成功，在因果關(guān)系面前，大家必須保持充分的謙卑心、敬畏心和平常心。對成功者、成功案例、神跡的“亦步亦趨”的模仿和學(xué)習(xí)，從這個角度看，也是刻舟求劍式的迷信、盲從和自我催眠，“求劍若此，不亦惑乎”？

守株待兔

中國民營企業(yè)最典型的守株待兔是從外部招聘高管，總想著天降神兵，“天上掉下一個林妹妹”，從此公司就走上康莊大道，甚至自己就可以做甩手老板，開始周游世界了。其實從跨國公司招來的高管到一家三五億、三五十億元規(guī)模的中國民營企業(yè)，能夠落地、融合，較好地發(fā)揮作用，是比兔子在自家樹墩上撞死還要小概率的事件。

首先是高管方面的原因。上個世紀(jì)90年代初以來，跨國公司挾百年修煉形成的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，進入偌大中國市場，縱橫捭闔，如入無人之境。一般人看那些在跨國公司、外資企業(yè)上班的人，衣履光鮮，滿口洋文，出入五星級飯店，今天歐洲，明天美國，真是“望之若云端中人”。但事實上，因為以下這些很容易理解的原因，在外資企業(yè)上了幾年班的人，對如何管理和運營一家企業(yè)的理解是非常有限的：

第一，他們知其一，不知其余?？鐕咀鳛榇笮推髽I(yè)，分工非常細(xì)，都是深井狀的知識結(jié)構(gòu)，御膳房里切蔥花的，不會切蘿卜；同樣在人力資源部，管內(nèi)部培訓(xùn)的，可能連工資表都沒有見過。再加上人力資源經(jīng)理加入中小民營企業(yè)，級別往往要升一級兩級，成為人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁，這個問題就更嚴(yán)重了；

第二，他們知其然，不知其所以然?？鐕镜南到y(tǒng)和機制基本都是總部相關(guān)部門設(shè)計和打造的，為什么這么設(shè)計，背后的邏輯是什么，與企業(yè)所處的國家文化、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格等的關(guān)系是什么，外國子公司的中低層雇員，一般都不甚了了；總部的雇員，出于可以理解的一種傲慢或保守，也未必樂意跟外國子公司的本地雇員耐心講解和輔導(dǎo)；

第三，他們知道穿，不知道怎么裁?？鐕緸榱酥С职賰|美元級別的體量，分工非常細(xì)，可能一個采購就有七八個控制節(jié)點。三五億元的民營企業(yè)，采購一般都還在自己或自己的小舅子手上，搞七八個控制節(jié)點，公司就幾乎要停止運轉(zhuǎn)了，所以要選其中兩三個節(jié)點。選哪兩個？大多數(shù)在跨國公司上班的人，對于這一點，是不太有頭緒的。

所以，跨國公司里袞袞諸公，真正懂企業(yè)、懂管理的，可能也就百分之三五，屬于那種有極強的學(xué)習(xí)能力、鉆研精神，放在任何地方，都能迅速出人頭地的人。這種人一般是不太可能在典型的跨國公司崗位上待太長時間的，如果沒有升官，往往也很快創(chuàng)業(yè)了。

就算你鴻運當(dāng)頭，找到了還沒有升官和創(chuàng)業(yè)的合格空降兵，企業(yè)自己這邊沒有做好準(zhǔn)備，也是白搭。常見的情況是老板沒有做好最基本的職業(yè)化的準(zhǔn)備，一方面期望經(jīng)理人大干一場，改天換地，另一方面又希望他低眉順眼，畢恭畢敬。既要聽話，又要出活，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，哪有這等好事。就算老板這關(guān)過了，經(jīng)理人的改革觸動了親戚朋友、創(chuàng)業(yè)老臣的利益，找老板告狀、哭訴，“有我無他，有他無我！”的時候，有幾個老板能夠真正下得了決心？左邊是一個無親無故的職業(yè)經(jīng)理人，右邊是親情、道德、習(xí)慣、多年來形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟，壯士斷腕，這一關(guān)一般都是過不去的。

缺乏職業(yè)化的環(huán)境，沒有職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會、社團、聲譽市場等基礎(chǔ)設(shè)施的支持也是另外一個方面。很多人在跨國公司很守規(guī)矩，一方面是企業(yè)內(nèi)部制度嚴(yán)格，沒有空子可鉆，另外一方面也是忌憚跨國公司之間的形成的背景調(diào)查之類的聲譽機制。一到民營企業(yè)，就肆無忌憚、無惡不作，就與這方面的原因分不開。

自己撞上門的兔子指望不上，不如自己養(yǎng)兔子。我這些年一再鼓勵企業(yè)家朋友加強校招計劃、管培生計劃，就是這個原因。就算三年之后，走得只剩下三分之一，也是非常合算的投資。

年輕人對自己選擇的第一個公司往往有極強的認(rèn)同度，給他們設(shè)計一條職業(yè)發(fā)展的道路，在各個階段提供各種及時的和必要的幫助。第一年學(xué)生向職員過渡，第三年（25歲左右）職業(yè)成長/升官，第五年（27歲左右）結(jié)婚，第八年（30歲左右）生子，他們對公司的全心投入和全情付出，會成為公司最寶貴的財富。

期望找到一個外企高管讓公司脫胎換骨是守株待兔，對咨詢公司、各種專業(yè)服務(wù)公司抱有類似的期望，是同樣的不明智，“兔不可復(fù)得，而身為宋國笑”。管理和商業(yè)的成功這么值錢，就在于它難于直接購買、難于簡單復(fù)制、沒有現(xiàn)成的解決方案。反過來，所有向你兜售這種東西的，不是傻子，就是騙子。

魚躍龍門

領(lǐng)導(dǎo)力是先天決定的，還是后天獲得的，這是一個古今中外爭論了幾百年的問題。最近因為基因科學(xué)的進步，這個問題有了一些新的研究和新的結(jié)論。2006年明尼蘇達(dá)大學(xué)的理查德·艾維和同事用同卵雙胞胎進行研究，發(fā)現(xiàn)基因決定男性31%的領(lǐng)導(dǎo)力行為，決定女性32%的領(lǐng)導(dǎo)力行為。但是，家庭條件越不好的孩子，基因的作用越重要。該研究團隊最近的一個發(fā)現(xiàn)是，找到一個叫DAT1的基因，認(rèn)為這個決定小孩子淘氣程度的基因應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)力有較大的相關(guān)性。稍早，英國倫敦大學(xué)的另外一個團隊聲稱找到一個叫rs4950的基因，認(rèn)為它與一個人是否從事領(lǐng)導(dǎo)力崗位有較大關(guān)聯(lián)性。

學(xué)術(shù)研究往往后知后覺，江山易改，本性難移，老到的人從來就知道，人的很多東西是無法后天改變的。包括常春藤在內(nèi)的所有名校，在招生體系上所下的功夫，都不亞于他們在教學(xué)體系上所下的功夫。中國的幾所超級中學(xué)，如北京人大附中、南京外國語學(xué)校、上海中學(xué)等，秘訣無外乎保留了在全市挑選最優(yōu)秀的小學(xué)畢業(yè)生的權(quán)力。

學(xué)校挑的很大程度上是學(xué)生的智商，容易考核，容易判斷，最重要的是可以提前判斷：小學(xué)成績最拔尖的孩子，高中成績也好的概率非常大。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力，就沒那么簡單了，不容易考核，不容易判斷，尤其是提前判斷，非常不容易?？梢院敛豢鋸埖刂v，整個企業(yè)專業(yè)服務(wù)行業(yè)，包括投資業(yè)、咨詢業(yè)、培訓(xùn)業(yè)等，都是想出一切辦法在這個問題上死磕，把鯊魚苗從一大堆泥鰍里挑選出來。

“投資就是投人”，投資業(yè)，尤其是風(fēng)險投資業(yè)，抓到幾只這樣的鯊魚苗，就是幾十倍、上百倍的回報；咨詢業(yè)，抓到幾只這樣的鯊魚苗，就有了銷售的資本：某某公司就是通過我們的服務(wù)成長起來的之類。其實，是鯊魚苗就是鯊魚苗，它不買你家的服務(wù)，也會買別人家的服務(wù)，多半也會同樣成長為巨大的鯊魚。但從邏輯上，該咨詢公司這么講，大多數(shù)人還是愿意買賬的。

當(dāng)然，魚躍龍門化成龍，強調(diào)那驚險一跳，現(xiàn)實中企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的提升，不僅需要類似私人董事會的深層次溝通中的曜變時刻，更重要的是回到企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)場，直面在管理過程中各種無窮無盡的自我挑戰(zhàn)、自我磨礪和自我突破的時時刻刻。人的成長，從來就沒有奇跡，“何意百煉鋼，化為繞指柔”，沒有一萬小時的刻意訓(xùn)練，就沒有天才，何況你我凡夫俗子。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力的真學(xué)問，在“知道你自己”之外，可能還要加上這一條：不要給自己設(shè)限。戰(zhàn)略上藐視自己，個體之渺小，滄海一粟、恒河一沙、宇宙一塵，避免自己陷入好高騖遠(yuǎn)、好大喜功的陷阱；反過來，戰(zhàn)術(shù)上卻又要重視自己，合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千里之行，始于足下。永遠(yuǎn)不要給自己設(shè)限，日拱一卒，得寸進尺。你到底能成為什么，多年的努力之后，也許你自己都會嚇一大跳。