張君+孫健敏

摘要：隨著全球化的浪潮以及我國經(jīng)濟的發(fā)展。越來越多的企業(yè)走出國門，應(yīng)對機遇與挑戰(zhàn)。在機遇與挑戰(zhàn)共存的背景下，人力資源管理會面臨什么樣的問題，將如何應(yīng)對？文章分析了我國企業(yè)的人力資源管理在國際化發(fā)展道路上面臨的挑戰(zhàn)，以及闡述了國際人力資源管理如何在人力資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)以及績效與薪酬方面做出應(yīng)對。

關(guān)鍵詞：國際人力資源管理；人力資源配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效與薪酬

商業(yè)世界的各個領(lǐng)域都被全球化浪潮席卷。伴隨中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，“走出去”參與國際競爭成為了許多企業(yè)進一步成長的選擇。在國家的戰(zhàn)略層面，習(xí)近平主席在APEC峰會上宣告：未來十年，中國對外投資將增長近三倍，達到1.25萬億美元。2015年3月，“一帶一路”遠(yuǎn)景與行動文件正式頒布，該規(guī)劃涉及60多個國家的經(jīng)濟帶，將進一步推動中國企業(yè)國際化的更強勁的發(fā)展。

走出去的戰(zhàn)略為“對外投資及其他跨國經(jīng)營活動，具體指海外投資、對外工程承包和勞務(wù)合作三項業(yè)務(wù)”（來源：商務(wù)部網(wǎng)站）。國內(nèi)企業(yè)的“走出去”主要有兩種路徑，第一種是對外直接投資，自主擴展模式，代表企業(yè)有華為、中興以及海爾；另一種是收購兼并，直接收購國外企業(yè)，代表為聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃汽車等（陳篤升，2011）。根據(jù)《2015年中國上市公司并購專題研究報告》的統(tǒng)計：2015年前三季度中國上市公司海外并購?fù)瓿?13起，涉及交易金額106.64億美元。在如此迅猛的國際化發(fā)展浪潮下，如何在規(guī)?？焖贁U充的同時保證企業(yè)績效的達成是當(dāng)前面臨的焦點問題。與國際化運營匹配的人力資源管理體系和相應(yīng)的組織文化往往決定了企業(yè)"走出去"的成敗。那么全球化與“走出去”對人力資源管理提出什么樣的要求與挑戰(zhàn)？人力資源管理應(yīng)該如何滿足要求、應(yīng)對挑戰(zhàn)？本文將一一闡述這些問題。

企業(yè)“走出去”之后，國際人力資源管理面對的管理環(huán)境更為動蕩與多樣。管理環(huán)境主要面臨兩大問題：文化多元性（Multi-culturalism），即組織中的員工的文化背景不同；以及地理擴散（Geographic Dispersion），即跨國公司在不同國家建立不同的子公司。這兩大問題提高了人力資源管理所處環(huán)境的復(fù)雜性、風(fēng)險以及不確定性。企業(yè)需要面對多方利益主體的問題，多方利益主體包括當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)貑T工等等，其中子公司所在地區(qū)政府的態(tài)度對于國內(nèi)企業(yè)能否成功“走出去”至關(guān)重要。與此同時，不確定與復(fù)雜環(huán)境也帶來了機遇，比如多元化能夠帶來不同的聲音和思想，能夠促進創(chuàng)新，比如能夠更加貼切消費者，滿足國外消費者的需求等等。挑戰(zhàn)與機遇并存的前提下，企業(yè)人力資源管理的水平將最終決定其是否能在經(jīng)濟上突破以及達成國際經(jīng)營目標(biāo)。在管理職能上，走出去企業(yè)的人力資源管理在內(nèi)容上和板塊上與國內(nèi)企業(yè)一般的人力資源管理并沒有多大差異，都分為人員配置、培訓(xùn)與開發(fā)、評估與薪酬管理等板塊與內(nèi)容。

一、 人員配置方面

1. 人員配置的類型與國內(nèi)現(xiàn)狀。在國際人力資源管理的多個板塊中，人員配置板塊在以往研究中得到的關(guān)注最多（陳篤升，2011）。人員配置分為高層管理者的配置與中基層管理者以及員工的配置。中基層管理人員與員工可以使用當(dāng)?shù)厝藛T，實現(xiàn)本土化安置。而高層管理者的人員配置則需要更加細(xì)致地考慮。Tayor（1986）提出了安置高層管理者的三種類型：民族中心型（Ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地理中心型（Geocentric）。民族主義思想關(guān)注對集團總部的權(quán)威維護，通過控制性的策略在海外分支機構(gòu)全面推行母國總部的人力資源管理體系，海外子公司的絕大多數(shù)管理人員也由母國選派。民族主義的優(yōu)點在于人員易于管理，能夠為員工建立長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。多元主義思想既關(guān)注對母國總部權(quán)威的維護，也會給予海外子公司必要的自由。海外分支機構(gòu)在接受母國總部的人力資源管理總體理念的同時也會因地制宜地結(jié)合本地環(huán)境制定具體政策。相比于民族主義，多元主義思想的高管配置更依靠于屬地化的人才。地理中心型強調(diào)母國總部和海外分支之間雙向的吸收和接納人力資源管理政策和實踐，也就是說，海外分支接受總部的人力資源管理政策和實踐的同時，也會向總部輸送人力資源管理政策和實踐。地理中心思想的有點在于員工并不因為國籍的差異而受到不一樣的待遇，能夠有助于企業(yè)招聘到優(yōu)秀的本地員工。本地員工熟悉當(dāng)?shù)氐恼Z言文化與價值觀，也了解政府和當(dāng)?shù)乩嫒后w的需求與意志，有利于本地業(yè)務(wù)的順利開展。但是相比于民族中心型，地理中心型可能存在難以管理本地員工的缺點，本地員工與母公司員工文化上的差異性導(dǎo)致公司很難把握住本地員工的需求，做到面面俱到。因此當(dāng)了解和適應(yīng)本地文化非常必要時，也即海外子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌雠c銷售時，可以較多地使用本地員工。采用這個策略的代表公司是阿里巴巴公司與中興公司（Cooke，2011）。

企業(yè)的人員配置類型隨著國際化的深入會不斷轉(zhuǎn)型，大多數(shù)走出去的企業(yè)會經(jīng)歷從民族中心型、地理中心型到多元中心的轉(zhuǎn)型。在國際化的早期，企業(yè)一般會分配母國的員工擔(dān)任海外分支的主要管理職務(wù)。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，海外子公司會逐步過渡到由大量屬地化的人員擔(dān)任管理者。隨著進一步的國際化，跨國公司會吸納總部和東道國的有關(guān)合適的人員，采取多元主義。對于母國在我國的跨國公司而言，目前中國企業(yè)的國際化發(fā)展尚處于早期階段，帶有“民族中心型”的色彩（韓維春，2014）。從目前來看，絕大多數(shù)我國企業(yè)的國際人力資源管理傾向于使用“民族中心型”，母公司安排國內(nèi)人員前往發(fā)展中國家的子公司參與工作，很少聘用子公司當(dāng)?shù)氐膯T工。隨著國際化的深入，我國企業(yè)也逐漸從“民族中心型”到“地理中心型”和多元型轉(zhuǎn)化，尤其是財力雄厚的大型國企與央企。比如，國資委在2004年為大型央企面向全球市場公開招聘高管（周建倫、葉琳，2008）。

2. 國際化員工的勝任力。什么樣的員工與管理者能夠滿足企業(yè)國際化的需求？國際人力資源管理同樣需要確定員工的勝任力。以往研究多從文化智力等方面闡述國際化員工的勝任力。文化智力高的員工能夠在新的文化背景下，收集有效的信息，做出有利決策以及采取相應(yīng)的措施，使用新的文化環(huán)境；文化智力高的員工更能較好地認(rèn)知以及理解異質(zhì)文化，具有較高的敏感度與領(lǐng)悟力?；舴蛩固┑轮赋觯煌幕跈?quán)力距離、不確定性規(guī)避、集體主義、男性-女性化以及長期導(dǎo)向上存在明顯的差異。中國人與美國人相比，中國人在權(quán)利距離和集體主義上得分較高，美國人在權(quán)力距離與集體主義得分較低。在使用民族主義策略時，中國的管理者在管理美國員工時可能會期待美國員工忠誠以及服從，但是美國員工更希望上級能夠給與他們更多自主性。所以在選派管理者時，管理者需要具有較高的文化智力，懂得員工內(nèi)部的需求，激發(fā)員工的動力。有學(xué)者研究了韓國在華企業(yè)國際化經(jīng)營中的人力資源管理，研究發(fā)現(xiàn)中國員工重視福利高薪等因素。特別是，員工的集體主義水平高，對平均的福利水平要求比較高。因此，文章建議跨國人力資源管理需要“量體裁衣”、“因地制宜”，管理者不應(yīng)該脫離當(dāng)?shù)氐奈幕尘?。畢竟，在中國企業(yè)國際化進程中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升是促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。還有研究強調(diào)了員工文化適應(yīng)性的重要，強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部進行全員文化管理，指出在跨國經(jīng)營中，大多數(shù)企業(yè)偏向于對員工的技能或管理知識等方面進行培訓(xùn)，卻常常忽視對員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。實證研究結(jié)果說明，管理者需要了解到員工的文化價值觀，擁有較高的文化智力與領(lǐng)導(dǎo)力。endprint

除文化智力與領(lǐng)導(dǎo)力之外，學(xué)者還提出了靈活性作為人力資源的重要勝任特征。靈活性是指管理者能夠在實踐發(fā)生變化時對其進行及時整合（Morris & Calamai， 2009）。具體來說，人力資源管理者需要具備創(chuàng)業(yè)者和網(wǎng)絡(luò)者的能力。創(chuàng)業(yè)型的人力資源管理者要求其相當(dāng)于一個創(chuàng)業(yè)者，能夠快速適應(yīng)國外分支所在地的環(huán)境，積極主動地根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境尋求已有經(jīng)驗以外的最佳實踐，以滿足當(dāng)?shù)貑T工和業(yè)務(wù)開展的需求。也就是說，人力資源管理者的定位需要超越簡單的事務(wù)性管理者，擔(dān)當(dāng)直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)伙伴。創(chuàng)業(yè)型的人力資源管理強調(diào)了本土的適應(yīng)性，強調(diào)對子公司情況的了解與掌控，強調(diào)對行業(yè)和業(yè)務(wù)的熟悉。網(wǎng)絡(luò)型人力資源管理者則更多強調(diào)全球整合與多元整合。網(wǎng)絡(luò)型的人力資源管理者需要具備跨邊界的強大整合能力，積極主動尋找跨行業(yè)跨區(qū)域的最佳人力資源管理理念和實踐，將其優(yōu)化引入并應(yīng)用到各類情境中。

3. 我國跨國企業(yè)員工的新來源。隨著企業(yè)國際化進程的深入，人員的配置將從國際化早期的“民族主義”到“地理中心主義”再到“多元主義”。在這一過程中，企業(yè)人力資源管理不僅僅安排國內(nèi)的管理者與員工去子公司工作，還需要招募到真正了解母國和子公司兩個國家文化的人。如何吸引、開發(fā)國際人才并且保持國際人才的獨特性，開展人才管理活動非常重要。在人才來源方面，韓維春（2014）錨定了來華留學(xué)生，并強調(diào)應(yīng)該把來華留學(xué)生的教育視為國際化人力資源管理體系的關(guān)注范疇。留學(xué)生在國外生長，在華接受教育，是二者我國和國外交流的重要紐帶。研究者對在華留學(xué)生的教育提出了幾點建議。首先，相關(guān)行政主管部門應(yīng)鼓勵來華留學(xué)生參與企業(yè)專業(yè)實習(xí)與實踐，以加深對中國文化與企業(yè)的認(rèn)識。其次，加強課程教育的實踐部分，加深實習(xí)實踐在課程中的內(nèi)容，培養(yǎng)留學(xué)生的實務(wù)能力，在相關(guān)課程增加有關(guān)中國經(jīng)濟社會發(fā)展經(jīng)驗與中國企業(yè)發(fā)展案例的內(nèi)容。再次，促進教育機構(gòu)與企業(yè)、政府合作辦學(xué)。高?？梢愿鶕?jù)用人單位的要求，有側(cè)重地招收、選拔某些區(qū)域的留學(xué)生，在人才培養(yǎng)過程中多安排他們參加實踐活動等。對于用人單位來說，企業(yè)可以優(yōu)先選拔、聘用來華留學(xué)生，政府則可以因需扶持來華留學(xué)生的培養(yǎng)。

二、 培訓(xùn)與開發(fā)方面

培訓(xùn)是人力資源管理的重要板塊，其功能在于使員工獲取知識技能、改變員工的態(tài)度和行為、提升績效。培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)和員工的需求和勝任素質(zhì)模型進行開發(fā)和執(zhí)行，一般包括四個環(huán)節(jié)，分別是：（1）培訓(xùn)需求的分析和確定；（2）培訓(xùn)與發(fā)展計劃的指定；（3）培訓(xùn)計劃的實施；（4）培訓(xùn)效果的評估（周建倫、葉琳，2008）。很多研究者將培訓(xùn)開發(fā)視為最重要的國際人力資源管理活動，不同國家的跨國企業(yè)對培訓(xùn)的重視程度存在差異。

1. 培訓(xùn)內(nèi)容。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，從組織需求來說，員工與管理人員的勝任力是組織對員工能力與態(tài)度需求的主要內(nèi)容。從以往的文獻研究來看，學(xué)者們強調(diào)了文化智力與領(lǐng)導(dǎo)能力對于跨國公司人力資源管理者的重要性。但是值得注意的是，以往只是從邏輯和現(xiàn)象上推出來文化智力和領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性，并沒有實證證據(jù)給出到底什么樣的素質(zhì)能夠使得公司獲得長期的績效與利潤，需要今后研究深化。從員工需求來說，公司培訓(xùn)的能力不僅僅要滿足子公司的需求，還需要從員工長期的職業(yè)發(fā)展考慮。比如，使用民族中心主義外派人力資源管理者任期滿后，如何和國內(nèi)連接？如何在國內(nèi)進一步地發(fā)展？在外派之前，對外派人員培養(yǎng)其在國內(nèi)母公司需要的能力就至關(guān)重要。由于母公司和子公司之間文化上的差異，外部環(huán)境的差異導(dǎo)致對員工的勝任力也會提出不同的要求。這也造成了對外派人員回國后的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)人才保留的消極影響。在我國，外派回國人員的一年內(nèi)離職率高達三分之一，三年內(nèi)的離職率達50%（陳篤升，2011）。對于子公司的本地員工來說，不了解中國文化的差異導(dǎo)致了本地員工的高離職率。對于職業(yè)發(fā)展前景，公司治理等方面的問題，母公司應(yīng)該向本地員工更加清楚地說明。由此可見，工的一個重要培訓(xùn)內(nèi)容。

2. 培訓(xùn)計劃與方式。人力資源開發(fā)手段由單一向立體和多樣化過渡，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式之外，越來越多的跨國企業(yè)在人才培養(yǎng)過程中給予了員工更多的自主性和互動性。比如，企業(yè)讓員工自行制訂自己理想的職業(yè)發(fā)展計劃，并提供所需的資源和支持。在比如，企業(yè)為員工打造相互之間的學(xué)習(xí)交流平臺，形成以專家為權(quán)威中心的管理格局（Richey & Wally，1998），這有助于推動多文化、多國籍管理團隊的形成。此外，跨國籍的培訓(xùn)也可以開展，讓子公司的外國員工來國內(nèi)母公司進行培訓(xùn)，或者經(jīng)常進行不同公司之間中短期的人員調(diào)配與培訓(xùn)、促進不同文化之間的交流。比如，中興和華為等國際化程度較高的中國公司會將國外子公司的員工送到中國總部來接受培訓(xùn)（陳篤生，2011）。

三、 績效評價與薪酬

1. 績效評價?？冃гu價的標(biāo)準(zhǔn)來自于員工的勝任素質(zhì)模型。對于“走出去”的跨國企業(yè)而言，其對員工的評價標(biāo)準(zhǔn)除了崗位所需的專業(yè)性技能以外，員工對海外分支所在的文化理解能力和環(huán)境適應(yīng)能力同樣非常重要。因此，對跨國企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)包括專業(yè)技術(shù)能力、通用管理能力、文化移情能力、適應(yīng)性和靈活性、交際能力和語言能力。也有學(xué)者提出應(yīng)該將管理者對海外分支主要業(yè)務(wù)相關(guān)的環(huán)境信息的掌握程度納入考核，比如對當(dāng)?shù)氐奈幕瘍r值觀的理解、商務(wù)慣例的熟悉程度、員工的需求和客戶的偏好（Adler & Bartholonlew，1992）。此外，績效的評估還需要考慮到在整個公司內(nèi)部的公平性問題，這需要處理好母公司與子公司之間的關(guān)系。長時間以來，大多數(shù)跨國企業(yè)對員工的評價基本采用當(dāng)?shù)毓镜捏w系和標(biāo)準(zhǔn)，對管理人員的評價會部分采用母國總部的評價體系。要實現(xiàn)將績效評估的結(jié)果和人力資源管理其他版塊的銜接，需要綜合考慮東道國和母國公司的評價標(biāo)準(zhǔn)和報酬體系的結(jié)合，盡量做到既能反應(yīng)母子公司間的比較又能體現(xiàn)東道國子公司的業(yè)績和人員特點，既充分地體現(xiàn)子公司對企業(yè)總體的實際貢獻，又體現(xiàn)員工或者管理者的貢獻。

2. 薪酬。在薪酬和福利方面，從薪酬的水平上看，在本地市場上中資企業(yè)的薪酬水平和聲譽都不及發(fā)達國家的對手，在吸引當(dāng)?shù)厝瞬派喜⒉痪哂袃?yōu)勢。從薪酬的種類與結(jié)構(gòu)上看，中資的跨國企業(yè)對員工的激勵手段相對單一，薪酬往往成為了唯一的激勵手段。為了提升競爭力，中資的跨國企業(yè)可提升自己的薪酬水平，使得薪酬較其他國家的企業(yè)更具有吸引力。在薪酬結(jié)構(gòu)上應(yīng)該因地制宜，不同文化背景下的員工對薪酬類型的偏好不同，比如在歐洲等國家，不確定性規(guī)避分?jǐn)?shù)比較高，僅僅關(guān)注物質(zhì)報酬是不夠的，在薪酬的結(jié)構(gòu)上長期的福利與保障非常重要。此外，應(yīng)該豐富激勵手段，如工作輪換、工作豐富與擴大化、個人職業(yè)發(fā)展計劃、彈性辦公制度等。endprint

四、 討論與結(jié)論

當(dāng)前研究針對跨國企業(yè)人力資源的實證結(jié)論鮮見。未來研究針對人力資源管理的不同板塊，還可做深入研究，比如研究在什么樣的情況下跨國企業(yè)使用“民族主義”，在什么樣的情況下跨國企業(yè)使用“多元主義”，在什么樣的情況下跨國企業(yè)使用“地理中心主義”可以獲取競爭力。此外，未來研究也可以關(guān)注跨國企業(yè)管理者的勝任特征等等。在挑戰(zhàn)以及應(yīng)對挑戰(zhàn)這些方面都缺少實證研究?？偠灾?，中國企業(yè)走出去面對的環(huán)境會更加多變，環(huán)境的不確定會給企業(yè)帶來各種各樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理需要從人力資源的不同板塊應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。

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作者簡介：孫健敏（1961-），男，漢族，山東省萊州市人，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，心理學(xué)博士，研究方向為組織行為與人力資源管理；張君（1984-），女，漢族，天津市人，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院管理學(xué)博士生，研究方向為組織行為與人力資源管理。

收稿日期：2017-10-14。endprint