劉宇豪

在福州，如果存在一種事物——比這座盆地城市種植的榕樹還要多、比一年中最熱時(shí)節(jié)還要熱、比近郊無盡山川還要綿長——那一定是那些不停涌現(xiàn)的關(guān)于“如何把餐飲店開到更多角落”的點(diǎn)子。

這些點(diǎn)子大多數(shù)來自城市中最聰明的餐飲大腦，并誕生于臺江區(qū)臨江的一間200平米辦公室里——福建省餐飲文化促進(jìn)會(huì)。這里，隨時(shí)都能喝到上好茶水，也隨時(shí)有人在幾個(gè)聰明大腦開始討論那些商業(yè)創(chuàng)想之前把門關(guān)上。“供應(yīng)商、服務(wù)商、餐企、零售商、法律咨詢、設(shè)計(jì)公司……你看到的是一個(gè)完整生態(tài)圈。他們在屋里商量，門一關(guān)，外邊什么都聽不到?！?福建省餐飲文化促進(jìn)會(huì)執(zhí)行秘書長許安心教授說道。最終，在閩江和茶水氤氳的霧氣中，大部分默契合作協(xié)議達(dá)成了。

超過1000個(gè)連鎖餐飲品牌生長在這座擁有700萬人口的城市。他們幾乎把“開店”這件事上升到了一種藝術(shù)境界。一條街上，不同品牌的風(fēng)味食物的香氣毫無征兆地飄進(jìn)路人鼻子里。路盡頭隨便哪側(cè)，更多店鋪向遠(yuǎn)處延伸。兩家主打快餐的品牌相距不到30米，看上去有一場戰(zhàn)斗隨時(shí)會(huì)在午飯時(shí)刻打響。而此時(shí)，兩家店的主人正坐在附近的茶館一同聊天。

長久以來，同行之間的聊天開場白是“你最近開了多少家店”。在一些人眼里，開店太少的老板還不算入門。一位在福州餐飲圈混跡10年的老板開玩笑道，“一年不開上50家店出門都不好意思和別人打招呼。”

“0-10家是探路，10-100是規(guī)范，100以上才算是發(fā)展。2-4年間發(fā)展200家店的品牌蠻多的?！备＝ㄊ〔惋嬑幕龠M(jìn)會(huì)秘書長鄭芳說。近2萬家餐廳造就了市場健碩的胃——福州去年餐飲消費(fèi)力排在全省第一。

一些火遍大江南北的飲食曾在這片土地風(fēng)靡一時(shí)，隨后不知去向。不過這背后的操盤手并沒有消失。操盤手們擁有最機(jī)敏的商業(yè)嗅覺，以及活絡(luò)的經(jīng)商頭腦?！案＝ㄈ颂斆髁恕Ｔ壮貜纳钕葸M(jìn)的皮沙發(fā)里坐起來?！币婚_始都為了謀生，慢慢就做大了。”曾孔池來自閩侯縣，按照他的說法，那里盛產(chǎn)廚師。最早在政府招待處做廚師的他，現(xiàn)在是久號餐飲的董事長。他摸索出了一條“把餐廳開進(jìn)園區(qū)專門做堂食”的經(jīng)營思路，并大獲成功?！跋乱徊?，先把福州市開滿200家，然后省內(nèi)做到1000家。”

更多人也開始把目光投向福州以外的未知領(lǐng)域。過去幾年，先后有100余家品牌通過各種途徑進(jìn)駐其它城市。“愛拼才會(huì)贏”，對閩商而言，餐飲是他們通往成功的一塊跳板。

眼下，跳板還在，有關(guān)成功的定義正被重新書寫。

擴(kuò)張

或許在不久的將來，華萊士門店將突破一萬家店。對于一家主打速食及炸雞的快餐品牌而言，一萬家店意味著什么？進(jìn)入中國30年的肯德基，開店5000余家；另一家快餐巨頭麥當(dāng)勞，開店近2500家。盡管在營收和凈利潤方面尚不能與后兩者比較，但品牌創(chuàng)建僅10余年的華萊士，把店鋪開到了前兩者難以觸及的區(qū)域，并且頭頂“漢堡第一股”在新三板掛牌上市。

這被很多福州餐飲商人視為奇跡，也是除了沙縣小吃這個(gè)家喻戶曉的區(qū)域品牌以外，第二個(gè)被他們常掛在嘴邊津津樂道的名字。

借著這股東風(fēng)，涌現(xiàn)出了不少效仿者：他們從各個(gè)品類入手，不斷調(diào)整試錯(cuò)，最終都走上了迅速擴(kuò)張之路?！拔医o這種商業(yè)模式起名叫合作連鎖?！遍L期觀察行業(yè)走勢的許安心解釋，“實(shí)際上是介于直營和加盟之間的一種新形式。華萊士當(dāng)年探索了雛形，店長、員工、經(jīng)理、督導(dǎo)……開通所有人入股的通道。門店獨(dú)立核算，總部強(qiáng)掌控。典型特征就是12個(gè)字：門店眾籌、員工合伙、直營管理?！?/p>

華萊士創(chuàng)始人華懷慶曾開玩笑表示，哪家門店牛肉缺斤少兩，他都能知道。這種合作連鎖在本質(zhì)上更接近于直營。盡管總部參與分紅可能是最少的，但門店的控制權(quán)被牢牢握在手里。這套模式下，重新定義了店長和員工，他們是門店?duì)I業(yè)額的直接利益方，是真正意義上的股東。他們不僅要考慮如何忠實(shí)地履行義務(wù)，還會(huì)監(jiān)督并阻止那些有可能讓他們收益或受損的因素。

主打夜宵和烤魚的令狐沖，短短幾年里開了200家店。這種奇特現(xiàn)象的背后，是內(nèi)部大部分員工參與入股的結(jié)果。在這工作多年的總經(jīng)理是一位身材嬌小的女士，她領(lǐng)著與其職位不符的薪水并樂在其中。原因是她參與了眾多門店的眾籌，每年的分紅額度足以令她媲美老板?！鞍鸦竟べY再調(diào)低一點(diǎn)我也不介意?！彼嬖V《中國連鎖》記者。

令狐沖內(nèi)部還有一家傳媒公司——最早由部門衍化而來。它同樣由這個(gè)部門的員工入股成立，每晚的駐唱活動(dòng)構(gòu)成了這家公司的營收來源。在令狐沖數(shù)量龐大的門店數(shù)里，任何一位駐唱歌手都能獲得可觀薪水。

淳百味創(chuàng)始人張萬和把這套模式發(fā)揮到了另一種極致，他在除去門店以外的幾類環(huán)節(jié)同樣采用了合伙人機(jī)制，目的是推動(dòng)內(nèi)部市場化。以公司財(cái)務(wù)來說，他們能入股財(cái)務(wù)部門，并主動(dòng)接下更多門店的財(cái)務(wù)核算工作以確保自己獲得不菲收入。售后的維修部過去是一個(gè)懶洋洋的部門，多數(shù)情況下，他們的主要任務(wù)就是去門店里維修報(bào)損設(shè)備。然而更多情況下，這些人樂于在辦公室閑聊并領(lǐng)取固定工資。張萬和的合伙人機(jī)制無情打擊了這些人的美夢，他們不得不主動(dòng)出擊，并以最快速度前往門店?duì)幦∫淮涡孕藓迷O(shè)備——如果不這么做，他們將拿不到理想的報(bào)酬和分紅。

還有很多因素在降低門店復(fù)制難度的同時(shí)提高了它的生存能力：門店小型化，大多面積100平米上下浮動(dòng)；精簡菜單并打造爆款，這里普遍遵循一種30：7：1的法則，即：30種SKU、7種暢銷、1種爆款；標(biāo)準(zhǔn)化，福州餐飲人能將任意菜式包裝成多種標(biāo)準(zhǔn)化食材組合而成的產(chǎn)品，包括佛跳墻；超高的性價(jià)比，一家叫周麻婆的川菜館，長期經(jīng)營著一道售價(jià)僅2元的招牌菜——麻婆豆腐。類似的例子還有很多。

生態(tài)圈

每年有3000多名來自全國各地的餐飲企業(yè)主踏上這遍土地。他們鉆進(jìn)大街小巷的店鋪，拿著放大鏡觀察每一個(gè)細(xì)節(jié)，記錄著這里發(fā)生的變化。很快，他們發(fā)現(xiàn)一些遍地開花的品牌只誕生了一年，去年考察期間根本沒聽過這些名字。但一年的光景，這些新生品牌的發(fā)展速度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自己過去幾年的努力。不得不說，這種對比令他們沮喪。endprint

如果福州餐飲人也有這種焦慮感，那一定早就被逼瘋了。事實(shí)上，他們一點(diǎn)都不擔(dān)心這個(gè)問題。福州擁有傲視全國的餐飲產(chǎn)業(yè)鏈。食材、餐飲設(shè)備、服務(wù)商供應(yīng)鏈?zhǔn)职l(fā)達(dá)，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈之間合作十分默契，甚至相互參股。“餐飲店只需要專注兩件事就可以：一件是服務(wù)客人，一件是管理員工。其它的不用操心。”一位餐飲老板告訴《中國連鎖》記者。

徐正遠(yuǎn)也同意這種觀點(diǎn)，他供職于廈門璞真食品有限公司——一家從事調(diào)味料研發(fā)生產(chǎn)的供應(yīng)商。在位于廈門島外的工廠里，他帶著一名員工向記者展示他們的拿手絕活。幾分鐘不到的時(shí)間，這位員工先后用幾種不同包裝袋封裝的調(diào)料及食材，或烹制、或煎炒出了幾道菜式。然而真相是，眼前的“大廚”只是一位研發(fā)。但通過簡單的操作，同樣能制作出專業(yè)級食物。“我們能幫餐飲企業(yè)做到去廚師化，提升效率?！毙煺h(yuǎn)進(jìn)一步解釋，“最早廚師對我們有看法，認(rèn)為在搶他們飯碗。實(shí)際不是這樣，廚師完全可以做更高級的工作，比如品控、研發(fā)之類的?！?/p>

璞真在福州擁有超過40家品牌的客戶，在全國這個(gè)數(shù)字超過了100，并且每年都在增長。面對這種動(dòng)力，徐正遠(yuǎn)和公司管理層越來越堅(jiān)定一個(gè)想法，那就是必須快客戶半步甚至一步?！拔覀兺瑫r(shí)服務(wù)這么多客戶，實(shí)際上我們對哪些市場流行哪種風(fēng)味更清楚，也看得更長遠(yuǎn)。我們不能等著客戶提出要求才去滿足，應(yīng)該創(chuàng)造需求來引導(dǎo)客戶，減輕他們前端的經(jīng)營壓力。”

試圖引導(dǎo)市場的不只有璞真一家，這項(xiàng)任務(wù)被福州產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)供應(yīng)商共同承包了，包括服裝設(shè)計(jì)與空間設(shè)計(jì)商。羅瑪哈斯曼的創(chuàng)始人朱炳亮從事餐飲服裝訂制已經(jīng)將近20年?！霸诟Ｖ輲缀鯖]有我不知道的餐飲品牌，說我是服裝界最懂餐飲、餐飲界最懂服裝的人也不為過?！敝毂磷谵k公室的椅子上說道。在福州，絕大多數(shù)餐飲連鎖店的工服都出自他手。最早這些服飾基本都千人一面，隨著時(shí)間的推移，老板們開始追求個(gè)性化，他們喜歡在衣服上增添各種漂亮元素。“現(xiàn)在我會(huì)告訴他們，這種衣服也過時(shí)了。一線品牌都在打造簡約的風(fēng)格?！?朱炳亮要求手下的設(shè)計(jì)師時(shí)刻關(guān)注國際上的審美趨勢。同時(shí)，他也命令市場部門不停地去“掃街”?！拔覀儽仨殨r(shí)刻了解到客戶的最新需求，哪條街出現(xiàn)了新品牌也必須記錄下來?！?/p>

這種與客戶需求結(jié)合的審美曾讓李川道猶豫了一陣。他是一名穿著考究的空間設(shè)計(jì)師，同時(shí)也是東稻設(shè)計(jì)的總設(shè)計(jì)師。他和他的團(tuán)隊(duì)在一間由各種敏捷又不失莊嚴(yán)的線條構(gòu)成的空間里辦公，充滿藝術(shù)氣息。他自信的創(chuàng)造能力讓他獲得無數(shù)殊榮，曾經(jīng)他的客戶都是星級酒店和私人莊園。但現(xiàn)在他的目標(biāo)只有一個(gè)，就是幫餐飲老板搭建出能提升品牌附加值的門店。“單純追求美感那是藝術(shù)家，現(xiàn)在我的第一身份是商人?！崩畲ǖ赖膹?qiáng)處在于刻畫用戶畫像。他會(huì)研究每一個(gè)客戶的品牌定位、產(chǎn)品屬性，然后倒推出潛在消費(fèi)群體，進(jìn)而營造出一種適合這類群體的用餐氛圍。

菜團(tuán)團(tuán)CEO王海泉?jiǎng)t是國內(nèi)最早一批意識到用互聯(lián)網(wǎng)改造餐飲供應(yīng)鏈效率的人。菜團(tuán)團(tuán)設(shè)計(jì)了一套鏈接供應(yīng)鏈上游和餐飲企業(yè)的系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)里，上游將根據(jù)前端的需求提供精準(zhǔn)的供貨，這在極大程度上避免了信息不對稱造成的浪費(fèi)。現(xiàn)在王海泉又把以銀行為代表的金融機(jī)構(gòu)拉進(jìn)了這套系統(tǒng)?！斑^去那種帶有賬期的結(jié)算方式很不健康。我們提供的閉環(huán)是：銀行授信餐飲企業(yè)，讓他們進(jìn)行定向采購，之后供應(yīng)商送貨，銀行先付錢，最后餐飲企業(yè)再還?！?/p>

反省

如果把成功的定義標(biāo)注為財(cái)富，那在全國成功投資20多家餐飲品牌的張建海顯然已經(jīng)成功了。他經(jīng)營著多種生意，積累了不俗的物質(zhì)財(cái)富。但最近一年，張建海時(shí)常感到焦慮。

不知從何時(shí)開始，張建海有了更高追求。他熱切地希望把跟隨自己20多年的“破店”打造成一家全國知名的餐飲品牌。2008年之后，福州餐飲的各種配套設(shè)施蓬勃發(fā)展，行業(yè)內(nèi)開始流傳出一些開店數(shù)量的神話。他卻固執(zhí)地認(rèn)為，餐飲業(yè)不能走得太快。至今為止，他的“破店”在福州僅有16家店。

那些在各個(gè)角落的冒出來的店鋪數(shù)量讓他憂心忡忡?！鞍l(fā)展那么快，人才怎么跟得上？”在過去，張建海對人才的理解是：高學(xué)歷、高素質(zhì)?，F(xiàn)在，他對人才的理解是：對從事行業(yè)具備高度敬畏感和責(zé)任心的人。在他看來，這個(gè)浮躁年代下人們對于金錢的追求超過以往任何時(shí)刻，因此人才篩選正越來越難。

久號餐飲的曾孔池年輕時(shí)就是張建海擔(dān)心的“浮躁的年輕人”。那個(gè)時(shí)候，他最想做的是建一棟大酒店，樓上辦公，中間有各類娛樂設(shè)施，樓下是餐飲。“那才是有身份人享受的生活。每次路過這樣的地方都會(huì)提醒自己將來也一定要建一棟這樣的樓。”

“覺得快餐太小，是窮屌絲吃的，想做這個(gè)高大上的。覺得從屌絲逆襲完，應(yīng)該往這種上檔次的發(fā)展?！?009年，曾孔池真的投資了這樣一座酒店?！敖Y(jié)果營業(yè)剛過半年，碰上了政府拆遷。拿到通知那天，信心全沒了。”他回憶。

曾孔池在2015年還遭遇了另外一次酒樓危機(jī)。不過這次沒有賠錢，但是不慍不火的營收讓他心灰意冷。辭去董事長職務(wù)后，他重操舊業(yè)?，F(xiàn)在他聲稱自己徹底愛上了這個(gè)行業(yè)。他的辦公室里塞滿了和曾國藩有關(guān)的書籍，員工的辦公區(qū)域也貼著曾國藩的家訓(xùn)。“這么多年起伏，到最后還是快餐連鎖，不僅給我創(chuàng)造財(cái)富，還真正教會(huì)我做人道理。我希望把這件事當(dāng)成事業(yè)來做，其余的隨它們?nèi)グ??！?/p>

類似的反思也發(fā)生在令狐沖創(chuàng)始人鄭錦清身上，這是一位精力旺盛、天性樂觀的80后，他敢在公司年會(huì)上光著膀子大跳草裙舞。許安心第一次見到這種陣勢嚇了一跳?！斑@哪是一個(gè)有200家門店的老板干的事？”令狐沖每年中旬會(huì)在福州召開一次烤魚大會(huì)，吸引各地的投資商前來參觀，今年這個(gè)活動(dòng)不見了。“我要慢下來，反思自己?，F(xiàn)在內(nèi)部開會(huì)，我只自我批評?！编嶅\清說道。

“閩商最大的問題是太聰明了?！碑?dāng)?shù)匚鞑推放扑_貝爾的擁有者林錚感慨道，他自己也是福建人?！胺彩露加须p面性。餐飲越做越快，從長遠(yuǎn)來看，我認(rèn)為弊大于利。這里面欠缺一種匠人精神?！?/p>

出生在四川的李川道，對福州的感情要比四川深。盡管如此，他也不得承認(rèn)在他接手的一些項(xiàng)目里，確實(shí)存在不合理之處，而這些不合理往往代表了一種現(xiàn)象的蔓延。在這一點(diǎn)，他和林錚持相同觀點(diǎn)?！斑@是一個(gè)大圈子，不是一兩個(gè)企業(yè)家就能扭轉(zhuǎn)的。

現(xiàn)在最讓張建海開心的是，他的兒子會(huì)在學(xué)校里驕傲地宣布“我爸爸是開‘破店的”。他問過兒子，“破店”是什么意思？兒子告訴他，破應(yīng)該是“破局”、“新生”的意思，同學(xué)們都覺得這很酷。說到這，張建海就樂了。過去他希望把閩商骨子里最傳統(tǒng)寶貴的精神傳承給“破店”?，F(xiàn)在他更希望“破”代表著打破外界對福州餐飲的固有偏見。

“這是一場重生。”他說。endprint