劉永飛 張術(shù)茂

摘要：自從加入世貿(mào)組織以后，我國企業(yè)的發(fā)展就面臨著一個更加國際化的市場環(huán)境，隨之而來的就是不斷的競爭。在這樣的大背景下，“適者生存”的理念得到了明顯的貫徹，同時也意味著那些相對比較落后的企業(yè)必定會面臨著破產(chǎn)的危機。不過，對于有的企業(yè)而言，實現(xiàn)重組無疑是最明智的選擇。本文主要以A公司為例，主要就重組后人力資源整合策略等相關(guān)內(nèi)容進行分析。

關(guān)鍵詞：A公司；重組；人力資源；整合策略；進行分析

隨著經(jīng)濟全球一體化進程的不斷加快，公司重組也早已成為了一種國際化的行為。對于A公司而言，實現(xiàn)重組之后，人力資本的優(yōu)勢也將發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)移。而為了有效提升人力資源的有效整合，就需要從多方面對公司的實際發(fā)展情況進行綜合考慮以及分析。由此可見，做好相應(yīng)的人力資源整合工作也就顯得十分必要。

一、A公司重組后人力資源管理中所存在的問題

（一）整合管理觀念不夠成熟

如今隨著國家經(jīng)濟水平的不斷提高，以及全球化進程速度的不斷加快，A公司重組之后所使用的人力資源管理模式依舊過于落后且傳統(tǒng)，并且也不適應(yīng)當前的市場發(fā)展環(huán)境。

由于當前我國各行各業(yè)的發(fā)展正處于良好時期，在這樣的大背景下，A公司重組之后，為了把握發(fā)展的良好機遇，相關(guān)負責人都把大量的時間和注意力放在了如何創(chuàng)造企業(yè)價值上，進而嚴重忽略了對人力資源的整合，從而造成公司重組之后在人力資源管理方面依舊還不夠成熟。

由于A公司相關(guān)負責人在人力資源整合觀念上存在問題，從而嚴重影響了公司自身的發(fā)展，并在很大程度上降低了公司在經(jīng)濟市場當中的競爭能力。

（二）內(nèi)部人才的流動性大

每年畢業(yè)旺季的時候，A公司相關(guān)負責人就會到各大高校舉辦招聘會，主要還是因為高校是人才的聚居地。從近幾年的招聘現(xiàn)狀看還是比較樂觀的，但是由于A公司重組之后，對于人才的選拔理念也相應(yīng)的發(fā)生了變化，而一味地按照傳統(tǒng)的方式招聘人才，他們往往進入公司之后才會發(fā)現(xiàn)這是一個重組的公司，由于在應(yīng)聘之前對于公司重組的經(jīng)營模式缺乏必要的了解，所以很難快速地適應(yīng)自己所從事的工作崗位。最終也導(dǎo)致在A公司的內(nèi)部出現(xiàn)：人才大量涌入，但是卻留不住人才的尷尬局面。

長期如此，只會使得A公司內(nèi)部員工工作積極性受到重創(chuàng)，而這些都是由于人力資源整合問題沒有及時解決所造成的必然結(jié)果，因此十分不利于A公司的長遠發(fā)展。

二、A公司重組之后人力資源整合的有效策略

（一）確立科學(xué)的管理模式

培育優(yōu)秀的公司人才，是人力資源轉(zhuǎn)型的一大表現(xiàn)，其目的是使重組公司和員工之間形成一種更加和諧的人力資源整合管理體系，對于A公司而言，也將獲得更加持續(xù)且健康的發(fā)展，而最有效的辦法就是要確立一個科學(xué)的管理模式。

以“海爾并購青島紅星”這一事件為例，早已成為了眾多重組公司或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的典范成。眾所周知，海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當時都是相當好的，但是卻極度缺乏科學(xué)的管理模式，尤其是員工工作的積極性更是難以得到有效的提高。但是并購之后，海爾懂事長張瑞敏親自到紅星，不僅向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，而且還促使重組后的企業(yè)管理模式變得更加的科學(xué)。比如：建立了行之有效的獎罰制度；建立高效運作機制，并按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，將不作為的中層干部從105人減至45人；與此同時，在人才的招聘上，更是注重一流人才的選拔。

也正是因為確立了相對比較科學(xué)的管理模式，才使得海爾企業(yè)實現(xiàn)了有效的發(fā)展。鑒于此，A公司在重組之后，在符合自身實際發(fā)展情況的基礎(chǔ)上也可以對此加以借鑒和引用。

（二）留住公司的優(yōu)秀人才

總體而言，A公司重組后在人力資源整合方面也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。比如：部分優(yōu)秀的人才開始逐漸流失，為此，想要實現(xiàn)重組后人力資源的有效整合，就需要公司高層想方設(shè)法留住那些優(yōu)秀的人才，否則，重組后的公司也難以獲得長遠的發(fā)展。

以“海南鋼鐵公司重組”為例，在重組之后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者完全不顧公司發(fā)展的實際情況，不僅對部分員工實行內(nèi)退制，而且還對員工的工資進行了不合理的調(diào)整，最終導(dǎo)致了2000 多名員工集體罷工上訪，這一事件也給公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來巨大的損失。

由此可見，A公司在進行人力資源整合的時候，一定要從這些失敗的重組案例中吸取教訓(xùn)。比如：設(shè)立一個公司委員會，它的存在價值就是能夠?qū)镜挠萌?、決策等內(nèi)容發(fā)表建議和看法，這樣也才能夠保證委員會能夠真正意義上滿足公司的發(fā)展需求，在選拔并留住人才的同時，也能保證公司實現(xiàn)更加長遠且可持續(xù)的發(fā)展。

（三）做好相關(guān)員工的安置工作

不僅是A公司，很多公司在重組之后，都會面臨著老員工的安置問題。對此，A公司要想實現(xiàn)人力資源的有效整合，一定要記得對老齡工人的利益加以保障。

比如：針對年紀較大的工人，尤其是那些存在傷、病、殘等疾病，但又未完全喪失工作能力的老齡工人，就要設(shè)定自愿原則，即幫助他們申請?zhí)崆巴诵?。至于那些想要留下來繼續(xù)工作的老齡工人，則可以為他們妥善安排合適的崗位，為了確保其個人的利益，簽訂勞動合同就顯得尤為必要。

總而言之，A公司在重組之后，也可以對目前公司內(nèi)部的員工年齡，生活情況等內(nèi)容加以了解，進而針對老齡員工做好相應(yīng)的安置工作。

三、結(jié)語

人力資源的整合是A公司重組之后，急需要解決的問題。這不僅是為了順應(yīng)全球化經(jīng)濟發(fā)展的需求，而且也是為了促進自身實現(xiàn)更加可持續(xù)的發(fā)展。總之，想要打造一個能夠被社會認同的新型企業(yè)文化，實現(xiàn)人力資源的整合是非常重要的前提條件。

參考文獻：

[1]陳煒.企業(yè)重組中的人力資源整合問題與對策[J].微計算機信息，2016.

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