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(1.山東大學 管理學院,山東 濟南 250100； 2.中國人民大學 商學院,北京 100872)

領導越包容，員工工作越主動？個人-團隊匹配和權力距離的作用

蔡地1，王悅2，馬金鵬1

(1.山東大學 管理學院,山東 濟南 250100； 2.中國人民大學 商學院,北京 100872)

本文以最佳區(qū)分性理論與自我決定理論為理論視角，基于金融行業(yè)374名員工的問卷調查數據，考察了包容型領導對員工主動行為的影響以及個人-團隊匹配的中介作用和權力距離的調節(jié)作用。實證分析結果顯示：(1)包容型領導對個人-團隊匹配存在顯著正向影響；(2)個人-團隊匹配對員工主動行為存在顯著正向影響；(3)包容型領導對員工主動行為存在顯著正向影響且個人-團隊匹配發(fā)揮了中介作用；(4)權力距離負向調節(jié)了包容型領導與個人-團隊匹配之間的關系。

員工主動行為；包容型領導；個人-團隊匹配；權力距離

Abstract:Based on the optimal distinctiveness theory and self-determination theory, the study is conducted to explore the relationship between inclusive leadership and employee proactive behavior, as well as the mediating role of person-team fit and the moderating role of power distance. The samples are taken from 374 employees working in banks and insurance companies. The empirical results show that: (1)inclusive leadership has a significantly positive effect on person-team fit; (2)person-team fit has a significantly positive effect on employee proactive behavior; (3)inclusive leadership has a significantly positive effect on employee proactive behavior, and person-team fit plays a mediating role in this relationship; (4)power distance moderates the relationship between inclusive leadership and person-team fit.

Keywords:employee proactive behavior; inclusive leadership; person-team fit; power distance

1 引言

近年來，隨著內外部經營環(huán)境變化不斷加速，企業(yè)所面臨的不確定性也日益增加，這對企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造力提出了更高的要求。與此同時，80后和90后“新生代”員工已開始成為職場主力，他們有著更高的自主性，對工作本身以及工作環(huán)境都有著更加多樣化或個性化的要求[1]。在這一背景下，以往簡單依靠硬性規(guī)章制度約束以及管理人員監(jiān)控的管理方式已開始凸顯各種不足。因此，如何激勵員工自發(fā)性的、前瞻性的、變革性的工作，變“被動服從”為“主動行動”，已成為目前學術界和實踐界共同關注的話題。

Frese和Zempel[2]較早提出了員工主動行為(employee proactive behavior)這一概念，并指出員工主動行為是指員工個人為了達到工作目標而積極主動地進行的一系列工作行為的集合。

隨后，如何激發(fā)員工主動行為迅速成為組織行為學研究領域的熱點話題?，F有研究主要從工作特征[3]、工作氛圍[4]等方面探討了員工主動行為的前因。有研究指出，員工40%的積極性是由領導者激發(fā)出來的[5]，因此有關領導風格對員工主動行為影響方面的研究尤為引人關注。例如，黃攸立和程鑫玉[6]發(fā)現變革型領導通過提升組織創(chuàng)新氛圍對員工主動行為產生積極影響；梁建[7]則發(fā)現道德型領導通過提高員工的責任知覺和心理安全感激發(fā)了更多的員工主動行為。

同時，隨著80、90后“新生代”員工成為職場主力，工作場所中員工在需求和價值觀方面的差異也不斷彰顯，包容管理(inclusion management)由此日益受到企業(yè)重視，而包容型領導恰是包容管理的核心所在[8]。Hollander[9]認為包容型領導的本質是“與他人共事”而不是“讓他人做事”。需要指出的是，盡管包容型領導和員工主動行為同時受到了學者們的關注和重視，但我們對于包容型領導如何影響員工主動行為仍然缺乏深刻的認識和理解。劉泱等[10]從雇傭關系氛圍和組織結構入手研究了包容型領導與員工主動行為的關系，但包容型領導與主動行為之間的關系依然是一個黑箱。依據個人-組織匹配理論，個人與組織之間的匹配程度對員工的行為具有很高的解釋力[11]。在團隊已成為組織工作的主流模式的今天，與“高高在上”的組織相比，員工無疑與團隊領導和成員間的聯系和互動更為緊密。由此，我們有理由相信，個人與所在團隊之間的匹配對員工行為的影響可能更為直接和顯著。因此，本文中我們試圖引入個人-團隊匹配作為中介變量解釋包容型領導對員工主動工作行為的影響機理。

此外，大量研究顯示，領導行為風格對員工態(tài)度或行為的作用會受到員工個人文化價值取向的影響。權力距離(power distance)反映了同一組織中員工對于權力分配不平等情況的接受程度[12]。中國傳統(tǒng)上屬于權力距離非常高的國家，但隨著改革開放進程的不斷推進，權力距離總體上呈現縮小的趨勢[13]，因此在同一組織中員工的權力距離取向可能存在較大差異。另外，許多國內實證研究也發(fā)現，權力距離在領導行為風格和員工態(tài)度或行為之間發(fā)揮著顯著的調節(jié)作用[14]。因此，本文還將進一步引入權力距離作為調節(jié)變量，分析對于不同權力距離取向的員工，包容型領導對個人-團隊匹配感的影響是否存在顯著差異。

較之以往研究，本文的創(chuàng)新之處主要體現在：第一，在中國情境下，基于最佳區(qū)分性理論和自我決定理論，引入個人-團隊匹配作為中介變量，揭示了包容型領導與員工工作主動行為的影響機制，即回答了包容型領導為什么以及如何影響員工主動工作行為這一問題；第二，引入權力距離作為調節(jié)變量，檢驗了包容型領導影響員工主動工作行為的邊界條件，即回答了包容型領導在什么情況下更能提升員工的主動工作行為這一問題。

2 理論分析與研究假設

2.1 包容型領導對個人-團隊匹配的影響: 基于最佳區(qū)分性理論視角的分析

Hollander[9]指出，包容型領導的本質是“與他人共事”而不是“讓他人做事”，包容型領導的有效性依賴于領導對成員的尊重、認可、響應和責任。具體的，Hollander[9]認為包容型領導會在如下三個方面有更好的表現：(1)支持-承認(support-recognition)，即包容型領導會支持下屬的工作想法并承認他們的工作能力。(2)溝通-行動-公平(communication-action-fairness)，即包容型領導會主動與下屬溝通，當下屬遇到困難時及時采取行動，且公平地對待所有下屬。(3)自我利益-不尊重(self-interest-disrespect)，即包容型領導不會只考慮自己的利益、侵占員工的功勞，更不會不尊重下屬甚至讓下屬難堪。

個人-團隊匹配是指員工與所在團隊之間的相容度[11]，包含一致性匹配(supplementary fit)和互補性匹配(complementary fit)兩個方面[15]。一致性匹配是指員工與其他成員在價值觀、能力、目標等方面存在相似的地方；互補性匹配是指員工具有本團隊中其他成員不具有的能力或資源，與其他成員能夠形成互補增益[15]。

Brewer[16]提出的最佳區(qū)分性理論(optimal distinctiveness theory，ODT)認為，人們在與群體中其他成員建立關系的過程本質上是一個“求同存異”的過程，會同時追求相似性和獨特性并努力平衡二者以更好地滿足“求同”和“存異”兩種需要。具體而言，當自己與他人存在較大不同時，人們會適當改變自己的一些行為與看法，從而爭取與其他人保持一致，獲得一種組織的歸屬感和內部人待遇以滿足求同的需要(belongingness)；當自己與他人過于相似或相近時，人們會找尋自己的獨特之處并將其放大、發(fā)揮出自己的特色和優(yōu)勢,與他人有所區(qū)分以滿足“存異”的需要(uniqueness)。基于上述理論觀點，我們認為，包容型領導有助于促進團隊成員形成更好的個人-團隊匹配。

首先，包容型領導有助于更好地滿足員工的“求同”需要。具體而言：(1)包容型領導注重通過真誠的溝通促進成員之間達成信任和忠誠[9]，這有利于提高團隊成員對工作和團隊的熟悉程度和歸屬感[17]，同時良好的溝通交流會促進團隊成員間互相借鑒學習，由此更易產生共同的價值觀和目標，從而更好地滿足員工“求同”的需要。(2)包容型領導會對員工反映的問題及時采取行動以體現出對員工的尊重和認可，與員工個體保持一致并用實際行動為員工提供支持，平等對待所有員工并強調公平參與，這有助于促使成員更強烈地感覺到自己屬于所在群體的重要一部分，從而對所在群體形成更高的內部人感知，這顯然也有助于滿足員工“求同”方面的需要。

其次，包容型領導也有助于更好地滿足員工的“存異”需要。具體而言：(1)包容型領導愿意承認并理解下屬在人格和價值觀的差異以更好地滿足下屬的差異化需求，也樂于肯定和認可員工的個人貢獻[5]，這都有助于彰顯團隊成員內部的獨特性。(2)包容型領導強調建立高質量的領導成員交換關系[18]，當領導與成員之間有高質量的交換關系的情況下，個體追求獨特性的風險顯然更小，因此其“存異”需要更有可能得到重視和滿足。

綜上所述，包容型領導可以更好地滿足個體“求同”和“存異”兩個方面的需要，這有助于團隊成員在與團隊其他成員建立關系時達到一種相似性與獨特性的相對平衡，即實現了更高感知強度的個人-團隊匹配。基于此，我們提出如下假設：

假設1包容型領導對個人-團隊匹配存在顯著影響，即領導越包容，員工的個人-團隊匹配感越強。

2.2 個人-團隊匹配對員工主動行為的影響：基于自我決定理論視角的分析

員工主動行為是員工自發(fā)地采取行動對工作過程進行改進或對自身角色進行拓展的一系列行為，具有自發(fā)性、前瞻性、變革性的特征[19]。Frese和Zempel[2]指出，工作場所的主動行為一方面需要圍繞組織的愿景、使命展開，另一方面離不開員工自主的發(fā)起和實施，而這超出了員工的日常工作要求，因此需要依賴強大的內在驅動力。根據Deci和Ryan[20]的自我決定理論，員工個體本身存在歸屬感、勝任感以及自主感三種先天心理需要，這三種心理需要被滿足得越好，員工的內在驅動力就越強。我們認為，當員工個人-團隊匹配感較高時，上述三種心理需要可以更好地得到滿足，從而更有內在驅動力表現出工作主動行為。具體分析如下：

首先，個人-團隊匹配感越高越有利于滿足員工的歸屬感需要。個人-團隊匹配程度較高的情況下，團隊中成員的特質與整個團隊的特質的一致性比較高，會產生一種組織的特質吸引力[21]。團隊的特質吸引力越大，員工感覺到自己的能力、技能等正是組織所需要的，員工的特質很適合這個團隊，就會產生一種強烈的組織認同感和歸屬感[22]。已有實證研究發(fā)現，個人-組織匹配與組織承諾、組織歸屬感存在正相關關系[21]，而組織承諾、組織歸屬感會促使員工產生建言等工作主動行為[23]。由此，我們可以推理，通過更好地滿足員工的歸屬需要，個人-團隊匹配也有利于刺激員工產生主動工作行為的動機并付諸行動。

其次，個人-團隊匹配感越高越可以更好地滿足員工的勝任感需要。如前所述，較高的個人團隊匹配意味著員工擁有其他成員所沒有的某些能力和素質或獨特的問題分析視角，這有助于員工產生工作勝任感。已有實證研究證明，個體與組織的匹配通過影響心理授權來影響個體工作的行為，而心理授權與員工主動行為之間存在正相關的關系，員工高度的勝任感也正是心理授權高的重要表現[24]。因此，勝任感滿足程度高的員工更有可能發(fā)揮自己的主動性積極地應對挑戰(zhàn)。

最后，個人-團隊匹配感越高也越有利于滿足員工的自主感需要。在實現能力匹配的組織或團隊環(huán)境中，員工更容易感受到自己有進行選擇、掌控的自主感[25]。在個人-團隊匹配較高的情境下，員工認可并歸屬于團隊，同時又與團隊能力匹配，可以勝任工作，因此員工工作的自主感也會增強，員工會產生更強的內在工作動機，更易感知團隊的認同、支持和信任，這為員工在團隊中積極主動地工作提供了認知和情感的基礎。在自主感得到滿足的情況下，員工顯然會更加積極主動地進行工作?；诖?，我們提出如下假設：

假設2個人-團隊匹配對員工主動行為存在顯著正向影響，即員工的個人-團隊匹配感越高，工作越主動。

2.3 個人-團隊匹配的中介作用

前文所述，我們基于最佳區(qū)分性理論視角提出了假設1并指出包容型領導對個人-團隊匹配感存在顯著正向影響。進一步地，我們基于自我決定理論視角進一步提出了假設2，并指出個人-團隊匹配對員工主動行為存在顯著正向影響。由此，我們判斷，個人-團隊匹配可能在包容型領導與員工主動行為之間發(fā)揮著中介作用，即包容型領導會通過提高員工的個人-團隊匹配感進而激發(fā)員工的主動行為?；诖耍覀兲岢鋈缦录僭O：

假設3個人-團隊匹配在包容型領導與員工主動行為之間發(fā)揮著中介作用。

2.4 權力距離的調節(jié)作用

權力距離是指同一組織中員工個體對于權力分配不平等情況的接受程度[12], 其本質是員工對于權力分配的一種態(tài)度而非所形成的權力差距的事實。具體而言，權力距離感大的人可以接受一定范圍之內的權力分配不平等的情況，會傾向于選擇默默忍受；相反，權力距離感小的人則不能忍受權力分配不均，會傾向于積極進行反抗。

諸多研究表明，領導風格對員工觀念、態(tài)度及行為的影響程度，會受到員工權力距離的調節(jié)。例如，梁建[7]發(fā)現權力距離調節(jié)了道德領導與責任知覺、心理安全感之間的關系；廖建橋等[13]則發(fā)現了員工權力距離會顯著地影響中國企業(yè)領導風格的有效性。包容型領導是一種領導者與下屬雙向互動實現權力共享的領導方式，領導者認可員工參與，員工也需要感知到領導的包容以及權力共享并做出回應。我們有理由相信，權力距離也會調節(jié)包容型領導與個人-團隊匹配之間的關系。具體分析如下：

一方面，權力距離作為一種測量員工個人價值觀傾向的特征變量，會影響下屬對領導包容行為的敏感性[7]，以及員工對自己與團隊其他成員一致性與獨特性之間平衡程度的判斷，進而影響到員工感知到的個人與團隊的匹配程度。對于權力距離感大的員工來說，他們可以接受一定的權力分配不均，遵從領導意見，避免與領導產生分歧，對包容型領導公平的對待、權力共享不太敏感，感知到的領導包容以及個人在團隊中的地位和作用不強烈，這會削弱包容型領導與個人-團隊匹配之間的關系；相反，對于權力距離感小的員工，他們對領導包容行為的敏感度大，難以忍受權力分配不公，認為自己與上級平等，不服從領導權威，尋求公平對待，包容型領導進行的權力共享會加強這部分員工的團隊歸屬感和自我意識，會更加積極地感知到自己與團隊成員的一致性與互補性，這會加強包容型領導與個人-團隊匹配之間的關系。

另一方面，包容型領導會積極與員工進行溝通交流，從而在溝通互動中提高員工的組織歸屬感，促進個人-團隊匹配。權力距離感大的員工會與領導保持一種社交距離，較少地進行互動溝通[12]，從而因為缺少必要的溝通，對包容型領導風格及個人與團隊的一致性與互補性匹配程度的感知程度較低，從而會降低包容型領導對個人-團隊匹配的正向影響；與此相反，權力距離感小的員工更愿意參與團隊決策、管理，會與領導保持頻繁的溝通交流，會在經常性的溝通中提高對團隊及領導的認識，進而增強包容型領導對個人-團隊匹配的促進作用?；诖耍覀兲岢鋈缦录僭O：

假設4權力距離負向調節(jié)了包容型領導與個人-團隊匹配之間的關系。權力距離水平越低，包容型領導與個人-團隊匹配之間的正相關關系越強。

圖1給出了本文研究的概念模型。

圖1 概念模型

3 研究設計

3.1 研究樣本

數據主要采集自山東省銀行、保險、證券等金融行業(yè)，調查對象是基層員工。本文研究采用問卷調查法，主要通過網上問卷星平臺收集。為了提高研究的可靠性，先后進行了兩次問卷調查：第一次調查(2016年2月)，主要是收集員工的基本信息和員工對自己直接上級的評價；第二次調查在一個月之后(2016年3月)進行，主要是收集員工對自身工作感受和行為方面的評價。兩次總共收集了447份問卷，匹配前后兩次調查并剔除不合格問卷后，最終得到有效問卷374份(有效回收率為77.6%)。

該樣本結構中，性別比例大約為1∶1，平均年齡不到30歲，員工學歷以本科居多，在本團隊工作年限和與領導共事時間超過半數在一年以上，保證了員工對團隊以及領導特征的了解程度和測量結果的有效性。

3.2 測量工具

3.2.1 包容型領導

采用Hollander[9]開發(fā)的量表，包括如“經常向我詢問關于我自身的工作的一些想法”等16個題項，該量表在本研究中的信度系數Cronbach’sα為0.896。

3.2.2 員工主動行為

采用Griffin和Parker[19]開發(fā)的量表，包括如“我經常主動用更好的方式去完成自己的核心工作任務”等8個題項，該量表在本研究中的信度系數Cronbach’sα為0.926。

3.2.3 個人-團隊匹配

采用Piasentin 和Chapman[26]開發(fā)，經Cooman等[27]修正的量表，包括如“我的個性和其他團隊成員的個性很相似”等9個題項，該量表在本研究中的信度系數Cronbach’sα為0.892。

3.2.4 權力距離

采用Farh和Liang[12]開發(fā)的量表，包括如“領導做決策時不需要征詢我的意見”等6個題項，該量表在本研究中的信度系數Cronbach’sα為0.853。

以往研究表明，員工的人口統(tǒng)計學變量及與領導共事時間會影響到員工工作方面的心理狀態(tài)及行為[17]。因此，本文將員工的性別、年齡、工作年限、教育程度及與領導的共事時間作為控制變量。除控制變量外，其余變量均采用5點Likert量表施測。

4 統(tǒng)計分析與結果

4.1 描述性統(tǒng)計分析

本文首先采用Pearson相關系數分析法對各變量之間的關系進行初步分析檢驗。結果顯示：各變量的均值介于1.54～2.78之間，標準差介于0.49～3.90之間。包容型領導與員工主動行為(r=0.33，p<0.01)、個人-團隊匹配(r=0.23，p<0.01)呈顯著正相關關系，員工主動行為與個人-團隊匹配(r=0.64，p<0.01)也呈現出顯著正相關關系，這為假設H1和H2提供了初步的證據。

4.2 假設檢驗

我們采用層級回歸(hierarchical regression modeling)的方法來進行假設檢驗。關于中介效應的檢驗，遵循Baron和Kenny[28]提出的標準，具體如下：(1)自變量與中介變量之間顯著相關；(2)中介變量與因變量之間顯著相關；(3)自變量與因變量之間顯著相關；(4)當中介變量引入回歸方程后，自變量與因變量之間不相關或回歸系數顯著降低。由表1呈現的結果可知，包容型領導對個人-團隊匹配有顯著正向影響(模型2，β=0.23，p<0.01)，假設1得到數據支持。其次，包容型領導對員工主動行為有顯著正向影響(模型5，β=0.33，p<0.01)。再次，個人-團隊匹配對員工主動行為有顯著正向影響(模型6，β=0.64，p<0.01)，假設2得到數據支持。最后，在加入中介變量(個人-團隊匹配)后，包容型領導對員工主動行為的影響程度明顯減弱(加入前：模型5，β=0.33，p<0.01；加入后：模型7，β=0.19，p<0.01)，因此，個人-團隊匹配在包容型領導與員工主動行為之間起中介作用，假設3得到數據支持。

假設4提出了權力距離會調節(jié)包容型領導與個人-團隊匹配之間關系。本文研究采取Baron和Kenny[28]的程序：在控制了人口統(tǒng)計學變量之后，依次放入自變量、調節(jié)變量和交互項，以預測結果變量(個人-團隊匹配)。為了避免自變量與交互項相關性過高而產生共線性問題，先將自變量和調節(jié)變量進行標準化處理，再計算交互項。從表1層級回歸分析結果可知，包容型領導與權利距離的交互項對個人-團隊匹配有顯著的負向影響(模型3，β=-0.12，p<0.01)，表明員工的權利距離越大，包容型領導與個人-團隊匹配感之間的正向關系就越弱，假設4得到數據支持。

根據Cohen等[29]推薦的程序，本文研究分別以高于均值一個標準差和低于均值一個標準差為基準描繪了不同權力距離的員工在包容型領導下感知到的個人-團隊匹配的差別。圖2表明了這種交互作用的影響模式，可以看出，不管個體的權力距離如何，個人-團隊匹配隨著包容型領導水平的增高而變大。但是，當員工權力距離較高時，包容型領導與個人-團隊匹配之間的正向關聯性較弱；當員工權力距離較低時，包容型領導與個人-團隊匹配之間的正向關聯性較強，進一步證明了假設4成立。

表1 層次回歸分析結果

注：n=374；*p<0.05，**p<0.01。

圖2 權力距離對包容型領導與個人-團隊匹配的調節(jié)效應

5 結論和討論

在80后和90后“新生代員工”漸成職場主力的當下，包容型領導和員工主動行為兩個概念同時受到了關注和重視。盡管如此，我們對于包容型領導與員工主動行為之間的關系仍然缺乏深入的認識。本文基于最佳區(qū)分性理論和自我決定理論，引入個人-團隊匹配作為中介變量，權力距離作為調節(jié)變量，探討了包容型領導影響員工主動行為的內在機制和邊界條件，得到如下結論：(1)包容型領導對個人-團隊匹配存在顯著正向影響；(2)個人-團隊匹配對員工主動行為存在顯著正向影響；(3)包容型領導對員工主動行為存在顯著正向影響且個人-團隊匹配發(fā)揮了中介作用；(4)權力距離負向調節(jié)了包容型領導與個人-團隊匹配之間的關系。

5.1 理論貢獻

本文的理論貢獻主要體現在三個方面:

第一，以往研究表明，包容型領導對員工個體層面的建言行為[23]、創(chuàng)新行為[17]以及工作投入[18]等有顯著正向影響。這些研究從不同側面驗證了包容型領導的有效性。本文的研究則進一步表明，包容型領導亦會通過個人-團隊匹配對員工主動行為產生積極影響。此外，我們還發(fā)現，這一關系會受到權力距離這一高度符合中國文化情景變量的影響。因此，本文研究從員工主動行為和中國文化情景的角度進一步豐富了包容型領導有效性研究領域的文獻。

第二，盡管個人-團隊匹配已成為當前研究的熱點，但已有研究主要集中于探討個人-團隊匹配的后果，而對其形成機制則鮮有分析。Seong等[30]從團隊構成的角度對這一問題進行了初步的分析。Seong和Choi[22]注意到了領導對個人-團隊匹配的潛在影響，并發(fā)現領導的積極情感對員工的個人-團隊匹配感存在積極影響。本文的研究則發(fā)現，包容型領導行為有助于員工形成更高的個人-團隊匹配感，從而從領導行為風格的角度拓展了個人-團隊匹配形成機制研究領域的文獻。

第三，以往研究在分析個人-團隊匹配對個人績效或團隊績效的影響時，主要是引入團隊凝聚力[27,31]和團隊沖突[22]作為中介變量分析其內在機理。本文的研究則顯示，個人-團隊匹配促進員工表現出了更多的工作主動行為，從而從員工主動行為的角度深化了我們對個人-團隊匹配影響個人或團隊績效作用機制的認識。

5.2 管理啟示

基于本文的研究結論，可以得到如下管理啟示：

第一，企業(yè)需要積極選拔和培育包容型領導。在快變、不確定、復雜和模糊的商業(yè)時代和環(huán)境下，如何讓員工在工作中變“被動執(zhí)行”為“主動行動”是當前企業(yè)面臨的重要議題。本文的研究結論顯示，包容型領導有助于提升員工的個人-團隊匹配進而激發(fā)員工的主動行為。因此，企業(yè)在選聘管理者時應考察其是否具備包容型領導的特質。另一方面企業(yè)也應該針對管理者開展更多的有關包容型領導行為的培訓以積極培育包容型領導。

第二，企業(yè)和管理者需要努力提升員工的個人-團隊匹配程度。本文的研究結論表明，在團隊日益成為主流工作模式的背景下，個人-團隊匹配是驅動員工主動工作的重要因素。因此，企業(yè)一方面在招聘員工時應深入考察應聘者與團隊成員的匹配和相容程度，另一方面除了培育包容型領導外，也要通過團隊文化建設和完善招聘考察內容等多種途徑提升員工的個人-團隊匹配感。

第三，管理者應對不同權力距離感的員工采用不同的管理方式。本文的研究顯示，對于不同權力距離感的員工，包容型領導對個人-團隊匹配感的促進作用存在顯著差異。這意味著，不同類型的員工受領導行為影響的強度并不一致。因此，不應過分依賴包容型領導在提升員工的個人-團隊匹配感方面的作用，而是要針對不同類型的員工采取不同的方式，從人員招聘、工作設計、文化和氛圍營造、價值觀管理等多個方面做出嘗試。

5.3 研究不足和未來研究方向

當然，本文研究仍存在一些不足，這也為未來進一步的研究提供了方向。

首先，本文研究在問卷發(fā)放時僅僅面向銀行、保險等金融行業(yè)員工，對其他行業(yè)是否同樣適用，是一個值得商榷的問題。未來的研究可進一步選擇不同行業(yè)進一步驗證本文的研究結論。

其次，本文所選用量表主要是根據西方成熟量表翻譯而來，這導致無法充分考慮中國獨特的文化因素。未來的研究可結合中國獨特的文化背景，開發(fā)基于中國文化情景的包容型領導量表、個人-團隊匹配量表等，以便得出更符合中國企業(yè)管理情景的研究結論。

最后，本文研究中對員工主動行為的評價采用了員工自評的方式。盡管我們采用了多時間點收集數據等方式以努力降低同源偏差，但未來研究采用員工自評與他評(上級和同事等)相結合的方式無疑可以得出更為嚴謹和可靠的研究結論。

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DoesInclusiveLeadershipLeadMoreEmployeeProactiveBehavior?TheRoleofPerson-teamFitandPowerDistance

CAI Di1, WANG Yue2, MA Jin-peng1

(1.SchoolofManagement,ShandongUniversity,Jinan250100,China; 2.SchoolofBusiness,RenminUniversityofChina,Beijing100872,China)

F272.92

A

1003-5192(2017)05- 0001- 07

10.11847/fj.36.5.1

2016-10-26

國家自然科學基金青年資助項目(71302090)