秦雅瓊

【摘要】本文從核電項(xiàng)目基建預(yù)算管理的特殊性入手，對(duì)其管理模式進(jìn)行深入的分析和探討，剖析核電企業(yè)特點(diǎn)，提出基建期預(yù)算管理創(chuàng)新模式。

【關(guān)鍵詞】核電 基建 預(yù)算管理

核電是清潔、安全、高效的能源，在節(jié)能減排的重壓之下，雖然受到2011年3月日本福島核事故的重大影響，但我國(guó)“在確保安全的基礎(chǔ)上高效發(fā)展核電”的方針不會(huì)改變，通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)，中國(guó)核電會(huì)在更加安全的基礎(chǔ)上健康、有序、高效發(fā)展。

與常規(guī)火電相比，核電項(xiàng)目工程造價(jià)相對(duì)較高，在目前的煤炭及核燃料價(jià)格市場(chǎng)環(huán)境下核能發(fā)電度電變動(dòng)成本約有4-5倍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核電規(guī)?；l(fā)展后，受物價(jià)上漲、電網(wǎng)調(diào)峰困難、燃煤電廠生存等一系列問(wèn)題影響，核電站預(yù)算管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。國(guó)家核電標(biāo)桿電價(jià)政策也旨在通過(guò)市場(chǎng)的杠桿作用，推動(dòng)核電站設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)向市場(chǎng)化改革邁進(jìn)，可見(jiàn)核電項(xiàng)目在工程建設(shè)階段，要實(shí)現(xiàn)造價(jià)管控目標(biāo)，建設(shè)科學(xué)、有效的預(yù)算管理體系至關(guān)重要。

一、核電企業(yè)預(yù)算管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀

我國(guó)的核電企業(yè)自成立之日起，就在國(guó)家政策的扶持下逐步成長(zhǎng)，但隨著國(guó)家政策環(huán)境的變化，國(guó)家優(yōu)惠政策將逐步取消，其興衰成敗將很大程度上取決于自身的內(nèi)部管理效能，而預(yù)算管理是企業(yè)管理的龍頭和核心環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和運(yùn)營(yíng)狀況將產(chǎn)生直接的影響。

從上世紀(jì)九十年代初的秦山核電站和大亞灣核電站起，到現(xiàn)在只有二十幾年的發(fā)展史，核電機(jī)組已有大亞灣、嶺澳、秦山、田灣、寧德、紅沿河等多家核電站，在運(yùn)機(jī)組三十六臺(tái)，在建機(jī)組二十臺(tái)，總裝機(jī)容量達(dá)五千六百萬(wàn)千瓦。然而，核電站因其自身的特殊性，與常規(guī)火電相比，預(yù)算管理難度更高。

（一）投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)，建造成本高

建設(shè)一個(gè)雙堆的核電站，大約需要五年左右的建設(shè)時(shí)間，建設(shè)造價(jià)在四十億美元左右，加上建設(shè)期間財(cái)務(wù)費(fèi)用，核電站的初始投資成本巨大。

（二）上網(wǎng)電價(jià)的定價(jià)壓力

隨著電力改革的深入，廠網(wǎng)分家、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)已提到議事日程上。進(jìn)行廠外分家，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)打破了現(xiàn)階段國(guó)家根據(jù)電廠投資和建設(shè)情況核定電價(jià)的機(jī)制，改變了一廠一個(gè)價(jià)甚至一個(gè)機(jī)組一個(gè)價(jià)的局面，使各電站處于相對(duì)公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，需要電廠挖掘內(nèi)部潛力，降低成本，提高效率，使電價(jià)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，否則無(wú)法生存。

（三）社會(huì)責(zé)任重大

由于核電的發(fā)展受到需求、環(huán)境、資源、經(jīng)濟(jì)、政治和公眾態(tài)度等多方面因素的制約，因此一座核電站建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的好壞，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他常規(guī)電廠，甚至超出了國(guó)家的界限。核電的特殊性，使“核安全”成為建設(shè)和運(yùn)營(yíng)超出一切的因素。只有安全可靠，才可能談及其發(fā)展、其效益。在“核安全”高于一切的前提下，成本文化的推行難度可想而知。

二、核電基建預(yù)算管理體系建設(shè)

核電站從開(kāi)工建設(shè)到正式投產(chǎn)需要經(jīng)歷非常漫長(zhǎng)的工程建設(shè)階段，機(jī)組逐臺(tái)投產(chǎn)，企業(yè)會(huì)進(jìn)入數(shù)年基建與運(yùn)營(yíng)并行的復(fù)雜過(guò)渡期。對(duì)于預(yù)算管理而言，在此階段，一方面要一如既往的以初步設(shè)計(jì)概算為目標(biāo)控制工程總造價(jià)，另一方面也要充分做好生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期成本管理的準(zhǔn)備工作，實(shí)現(xiàn)既定的規(guī)劃目標(biāo)。

（一）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

（1）歸口部門(mén)。財(cái)務(wù)部是企業(yè)預(yù)算管理的歸口部門(mén)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，組織年度預(yù)算的編制、項(xiàng)目立項(xiàng)審查、預(yù)算執(zhí)行分析等在線(xiàn)控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，提出各年度具體的預(yù)算控制目標(biāo)與預(yù)算管理方法，并定期報(bào)告和反饋，記錄和考核各成本中心在預(yù)算編制、執(zhí)行及培訓(xùn)等活動(dòng)中的表現(xiàn)。

（2）成本中心。為了將企業(yè)資源的技術(shù)管理和財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合、實(shí)施成本管理責(zé)任制、確保資金的使用效率最高、整體利益最大化，核電按部門(mén)職能設(shè)置成本中心，各級(jí)成本中心分別設(shè)置預(yù)算協(xié)調(diào)員，協(xié)助成本中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算管理工作，在整個(gè)公司內(nèi)部形成橫向、縱向相結(jié)合的網(wǎng)狀系統(tǒng)，有助于將成本文化貫徹到所有管理末梢。

（3）投資管理委員會(huì)。核電企業(yè)的投資管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)制度，審議年度預(yù)算編制和中期調(diào)整情況，審批投資管理委員會(huì)辦公室提交的年度、季度或月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告及考核意見(jiàn)，審批各成本中心預(yù)算管理相關(guān)事項(xiàng)。

委員會(huì)有定期的工作會(huì)議制度，為各成本中心提供了解決預(yù)算管理問(wèn)題的平臺(tái)，化解投資控制技術(shù)難題，為領(lǐng)導(dǎo)層提供最可靠的決策信息。委員會(huì)下設(shè)置了辦公室，以不定期模式組織各類(lèi)投資項(xiàng)目專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)審或技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性分析，協(xié)調(diào)解決日常預(yù)算、立項(xiàng)管理工作中的各類(lèi)事項(xiàng)。投資管理委員會(huì)以高效的運(yùn)作方式，使工作流順暢、清晰，為預(yù)算管理提供了有力保障。

（二）強(qiáng)大信息系統(tǒng)保障，高效運(yùn)作預(yù)算管理

ERP是一個(gè)集成了生產(chǎn)資源計(jì)劃、制造、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等功能的強(qiáng)大信息系統(tǒng)， 從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，可優(yōu)化改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。預(yù)算管理作為ERP系統(tǒng)中的子模塊，將預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)緊密結(jié)合的一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時(shí)接受數(shù)據(jù)支持和更新，按需生成報(bào)表，提供預(yù)算分析基礎(chǔ)。所有成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，按預(yù)算管理部門(mén)預(yù)先授予的ID和密碼，隨時(shí)從預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行本成本中心相關(guān)信息的查詢(xún)與維護(hù)。通過(guò)預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，各級(jí)成本中心都能隨時(shí)了解成本中心的預(yù)算、立項(xiàng)、承諾、支付數(shù)據(jù)，優(yōu)化創(chuàng)新預(yù)算管理模式，使預(yù)算閉環(huán)管理更加高效。

（三）投資管理責(zé)任的分解和落實(shí)

將初步設(shè)計(jì)概算指標(biāo)分解到年，再分解到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為各成本中心的基建成本目標(biāo)合約。使得企業(yè)投資控制責(zé)任全面落實(shí)到各成本中心，有力的促進(jìn)專(zhuān)業(yè)安排與成本管理的有機(jī)結(jié)合，有助于實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃與資源計(jì)劃相匹配、責(zé)任與權(quán)力相匹配、成本業(yè)績(jī)與考核激勵(lì)相匹配，為今后基建投資控制工作墊定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語(yǔ)

預(yù)算管理是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的龍頭，它以其全面、深入、系統(tǒng)和閉環(huán)的管理模式，更好地分解落實(shí)項(xiàng)目造價(jià)管控和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定的各項(xiàng)目標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)，為前端工程和生產(chǎn)業(yè)務(wù)提供有力保障和引導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供有力的決策依據(jù)，也為核電站投資效益分析提供強(qiáng)有力的支持！endprint