尹德祥

(1.西北工業(yè)大學 經(jīng)濟管理學院，陜西 西安 710129；2.安徽歐泰新材料有限公司，安徽 滁州 239000)

JIT模式下的庫存管理案例研究

尹德祥1，2

(1.西北工業(yè)大學 經(jīng)濟管理學院，陜西 西安 710129；2.安徽歐泰新材料有限公司，安徽 滁州 239000)

由于傳統(tǒng)庫存理念下的策略已經(jīng)無法滿足X公司對成本控制的要求，為了有效地提高X公司的競爭力，讓企業(yè)有限的資本實現(xiàn)利潤最大化，提出了JIT(Just In Time)模式下X公司庫存管理策略研究的命題并展開研究。對X公司庫存管理現(xiàn)狀及傳統(tǒng)庫存模式下存在問題進行了較為全面的解析，對X公司目前存在的問題的原因進行了系統(tǒng)的提煉，并構(gòu)建了X公司JIT庫存管理策略，在X公司庫存管理觀念轉(zhuǎn)變的引導(dǎo)下，從組織構(gòu)架、采購流程、實施管理、供應(yīng)商選擇、公司層面管理以及柔性生產(chǎn)機制等方面進行了優(yōu)化，重點在外部對供應(yīng)商進行優(yōu)選和激勵以確保JIT的順利推行。

JIT；庫存管理；供應(yīng)商；供應(yīng)鏈管理

一、引言

傳統(tǒng)庫存理念是以生產(chǎn)的不間斷為核心，這種理念能確保倉庫隨時都有庫存，生產(chǎn)隨時能去倉庫取貨，確保生產(chǎn)不間斷性。如今中國已加入WTO，現(xiàn)在的市場已是個全球開放性的市場沒有任何的國界和地域性的限制。我們所需要的應(yīng)該是在需要的時候，按需要量來生產(chǎn)所需求的產(chǎn)品即“JIT(JUST-IN-TIME)”。 JIT(Just In Time) ，指將正確的商品在正確的時間按正確的數(shù)量派送至正確的地點，這里的“JUST”就是不多也不少、不早也不晚，剛好按需送貨。它是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式。1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，這種日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響， JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界推廣[1]。目前我國相當大一部分大中型企業(yè)中，生產(chǎn)自動化設(shè)備也相當高，一定程度上已具備實行JIT的基礎(chǔ)，但仍存在“大而全，小而全”等問題，造成生產(chǎn)能力的極大閑置和生產(chǎn)能力的極大浪費。實行JIT以銷定產(chǎn)，可避免大量積壓庫存，減少資源浪費[2][3]。

二、X公司庫存管理現(xiàn)狀及原因分析

(一)X公司的概況

X公司在中國成立于2005年5月，是一家起源于歐洲的典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)。上世紀80年代初開始在西班牙開辦第一家制造型的工廠，其產(chǎn)品主要是燃氣灶具的點火系統(tǒng)和熱水器的流量控制閥。經(jīng)過近40年的發(fā)展，先后在巴西、德國、希臘創(chuàng)辦工廠，并在2005年5月在中國昆山創(chuàng)建了亞洲第一家生產(chǎn)型工廠。

目前X公司原材料的供應(yīng)商有62家，原材料種類共1365種，常用材料323種，對應(yīng)的供應(yīng)商38家。材料供應(yīng)商的地理位置分布大體為：昆山3家(38家中的3家)；福建1家(38家中的1家)；廣東2家(38中的2家)；其余供應(yīng)商均分布在浙江(2005年5月至2007年9月X公司的亞洲工廠設(shè)在浙江寧波，2007年10月正式遷入昆山，所以大部分原材料供應(yīng)商在浙江)。對于浙江地區(qū)的原材料采購提前期(purchase lead time)為2周(約90%)；廣東、福建為4周(15%)；昆山為1周(5%)。但是客戶給公司的交期(order lead time)是三天至一個月不等，其中客戶要求交期為1周的占80%，1周至2周的15%，2周以上的為4%，3天至1周的為1%。為了留住客戶、滿足客戶的需求，公司只能通過收集更多原材料的庫存來滿足客戶訂單交期的需求。

X公司各部門之間的關(guān)系是平行和平等的(見圖1)，如遇到需要部門之間相互配合和協(xié)調(diào)的，常出現(xiàn)相互推諉、拖延，給一些關(guān)鍵決策的執(zhí)行力度造成困擾，決策實施的效率打折扣。尤其采購部和供應(yīng)鏈部的平行關(guān)系對物料的交貨計劃安排和對物料供應(yīng)商的配合度、要求、執(zhí)行均有較大程度的影響，這樣的組織架構(gòu)對公司內(nèi)部管理和庫存的管控都會產(chǎn)生極不利的影響[4]。

圖1 X公司的組織架構(gòu)

(二)X公司在當前傳統(tǒng)庫存模式下存在的問題

根據(jù)對X公司目前所處的狀態(tài)的了解，X公司目前這種傳統(tǒng)的庫存模式正面臨的問題表現(xiàn)如下：

1．各部門之間信息共享程度低、執(zhí)行力差

各部門之間的溝通是平行關(guān)系，尤其采購和供應(yīng)鏈之間溝通的平行關(guān)系，造成部門之間不具有約束力，每個部門則只站在自己的立場考慮問題會導(dǎo)致有些信息不能很好地共享。采購和供應(yīng)鏈之間的平行會導(dǎo)致采購部只從(cost)成本的角度考慮，他們會著眼于最小采購量和供應(yīng)商自身的感受，而供應(yīng)鏈側(cè)重于下發(fā)訂單狀況——采購量越小越好、采購提前期越短越好，這樣在采購和供應(yīng)鏈之間在訂單的下達數(shù)量和訂單的提前采購期不能很好的統(tǒng)一，但相互之間又不能明顯制約。這樣的組織結(jié)構(gòu)不僅存在于采購和供應(yīng)鏈，其他部門之間也一樣沒有相互制約，造成溝通效率低，執(zhí)行力低下。

2．庫存積壓嚴重，資金回籠速度慢

X公司資金回籠最快也需85天才能回籠一次，在國內(nèi)庫存管理最好的是海爾公司，24天就能回籠一次，而大多數(shù)企業(yè)也能控制在60天左右。由此可見，X公司的資金利用率極差。

3．呆滯物料滯壓情況嚴重，顯著增加該公司的沉沒成本

X公司在2014年度6個月內(nèi)未使用過的物料(呆滯物料)庫存總額占整個倉庫庫存物料總額竟高達3.07%-5.00%，對這些呆滯物料進行分析得知由于市場客戶需求在不斷的變化，很多物料已經(jīng)停用，這樣的高額呆滯物料隨時都存在報廢的風險，增加該公司的沉沒成本。

4．采購計劃和實際需求之間存在差距

X公司所提出的采購計劃為后3個月的銷售預(yù)測，而實際需求是隨著市場的需求而不斷變化的，這樣將造成生產(chǎn)真正需要的物料無法及時供應(yīng)，不需要的物料庫存越來越高。

銷售部在2014年內(nèi)提供銷售預(yù)測的準確率在10%內(nèi)只有兩個月，最高的一個月銷售提供的銷售預(yù)測竟高出實際訂單29.9%。這樣的實際需求和采購計劃信息的不準確性將會導(dǎo)致大量資金積壓。這種傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷模式必然造成大量的資金庫存。必須用以銷定產(chǎn)的拉動式生產(chǎn)，必須向生產(chǎn)柔性化、均衡化方向發(fā)展。

5．物料采購的流程不合理

物料采購計劃由供應(yīng)鏈下達，而物料的交貨跟催卻是采購部，采購和供應(yīng)鏈是兩個相互獨立的部門，計劃外的緊急物料很難及時帶進來，有物料采購計劃但實際不需要的物料被按時交進來，導(dǎo)致庫存積壓，且這樣的采購流程造成物料采購和實際交貨相當不順暢。

6．供應(yīng)商的積極性差

物料采購的價格和供應(yīng)商的去留只由采購決定，供應(yīng)鏈沒有任何決定權(quán)，而物料的采購計劃卻是由供應(yīng)鏈下達，供應(yīng)商有時無視采購計劃和物料要求的交期。X公司和供應(yīng)商之間只是純粹的貿(mào)易關(guān)系，供應(yīng)商只是簡單、被動地提供所需的產(chǎn)品，并不能積極主動地配合市場或生產(chǎn)的真正需求。

(三)X公司目前存在問題的原因分析

1．缺乏觀念創(chuàng)新

X公司這種以產(chǎn)定銷(根據(jù)銷售提供后3個月預(yù)測下發(fā)原材料采購訂單)的模式自在中國創(chuàng)建工廠(2005年)以來沿襲至今。2008年之前X公司占據(jù)著市場的主動權(quán)，整個中國市場銷售份額占據(jù)了60%，某種程度上這種以產(chǎn)定銷的模式?jīng)]有多大的風險，但隨著市場競爭的加劇，2008年后市場的份額逐漸縮小，整個市場的格局不斷發(fā)生變化，逐漸由賣方市場主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場主導(dǎo)，生產(chǎn)計劃和采購計劃等相關(guān)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)并沒有隨此格局的轉(zhuǎn)變而發(fā)生變化，X公司生產(chǎn)計劃和采購計劃與市場的真正需求脫節(jié)的現(xiàn)象日趨尖銳。

2．流程極不完善

公司流程極不完善，尤其是工程變更(ECN，Engineer Change Notice)流程較混亂。對于工程變更，一般的要求都是先消耗完手上的庫存；如果需要立即執(zhí)行的工程部也會要求清除倉庫內(nèi)所有禁用的原材料，以免混料，但是X公司沒有這么執(zhí)行，仍舊將禁用(報廢)的物料滯留在倉庫，由此可見X公司工程變更流程混亂或流程缺失。

3．缺乏共贏的理念

在當今競爭比較激烈的處境下，很多原材料的價格都已經(jīng)透明化，對于供應(yīng)商的困難要采取幫扶的態(tài)度，有時也應(yīng)站在供應(yīng)商的角度去考慮問題[5]，讓供應(yīng)商有利可圖，如一味壓榨供應(yīng)商的利潤，供應(yīng)商和公司之間只是簡單的貿(mào)易關(guān)系，他們并不愿意積極主動配合市場和公司的實際生產(chǎn)需求。X公司目前和大多數(shù)供應(yīng)商之間只是單純的貿(mào)易關(guān)系，很多供應(yīng)商都有隨時終止合作的打算。

4．管理者水平跟不上發(fā)展的需要

2008年前，該企業(yè)處于快速發(fā)展期，資金寬松、利潤豐厚，忽視了精細化、準時化的管理，只是按照以產(chǎn)定銷的模式發(fā)展。隨著市場競爭的加劇和市場逐漸飽和，產(chǎn)品利潤在逐漸下降，資金在逐漸吃緊，管理者的思維方式和管理的理念必須提高和做出相應(yīng)的調(diào)整，戰(zhàn)略化、科學化管理尤為重要[6]。

5．缺乏戰(zhàn)略管理的理念

戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是組織制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)的自身條件和環(huán)境相適應(yīng)，以求企業(yè)生存和發(fā)展。傳統(tǒng)的管理理念下的銷售和技術(shù)團隊來確保企業(yè)的利潤增長，已經(jīng)在隨著信息日趨公開化企業(yè)的營銷和技術(shù)的差異縮小而逐漸弱化，合理的采購策略和庫存的精細化的管理正在慢慢成為新的利潤增長點[7]。而X公司仍停留在買方市場，缺乏合理的采購策略和庫存精細化管理，采購計劃與市場的真正需求相脫節(jié)。

三、X公司JIT庫存管理策略構(gòu)建

在X公司構(gòu)建JIT庫存管理的策略主要通過以下幾方面開展：

(一)X公司庫存管理觀念的轉(zhuǎn)變

1．獲得最高層管理者的支持

要想成功地實施JIT庫存管理，其先決條件就是充分獲得高層的支持。讓高層意識到庫存管理是供應(yīng)鏈中的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，實行JIT管理顯著降低企業(yè)的運營成本同時有效地提高企業(yè)的競爭力，并實現(xiàn)利潤最大化[8]。

2．轉(zhuǎn)變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)

改變以產(chǎn)定銷的理念，要有持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的理念[9]。隨著社會發(fā)展節(jié)奏的加快，市場的需求時時刻刻都在發(fā)生翻天覆地的變化，以產(chǎn)定銷已經(jīng)不再適應(yīng)不斷變化市場的需要。由于銷售的需求的不斷變化，X公司應(yīng)該將以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)的方式[10]，使得企業(yè)各個環(huán)節(jié)配合和銜接得更加緊密，從而提高企業(yè)競爭力。

(二)優(yōu)化X公司的組織架構(gòu)

圖2 X公司的優(yōu)化后的組織架構(gòu)圖

圖1中，X公司采購部和供應(yīng)鏈部之間的關(guān)系是平行和平等的。這樣的平行關(guān)系造成物料的采購和供應(yīng)鏈部之間不具有任何約束力， 部門之間的信息也不能充分的共享、交貨計劃和物料的真正生產(chǎn)或需求計劃不一定同步，不光造成溝通效率低，甚至發(fā)生相互推諉、難以執(zhí)行。通過優(yōu)化將采購部納入供應(yīng)鏈下(見圖2)，可以使采購和計劃之間的信息能充分的共享，其協(xié)調(diào)性、執(zhí)行力都能達到顯著的提高[11]。優(yōu)化后采購和倉庫部都是同一主管直接管理，它們之間有著共同的目標，這樣的組織架構(gòu)能促使彼此之間獲得最直接的實際生產(chǎn)信息和真正的實際需求，并更有利于它們之間的溝通、協(xié)同[12]。

(三)優(yōu)化X公司的采購流程

X公司原來的采購流程中物料計劃的下達由供應(yīng)鏈部完成，但實際的物料交貨則由采購部來跟催供應(yīng)商，這樣便造成信息溝通不充分，且采購和供應(yīng)鏈作為兩個不同的部門，在溝通和執(zhí)行上極易造成相互推卸、時間拖延、職責不清，實際交貨和實際需求產(chǎn)生不一致。

優(yōu)化后的采購流程(見圖3)，首先將X公司傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷模式改成了以銷定產(chǎn)模式，物料采購計劃是基于采購訂單和一些重要客戶的穩(wěn)定訂單的安全庫存；再者，物料實際交貨計劃的安排由原先的采購部門改變?yōu)橄挛锪嫌唵蔚墓?yīng)鏈部門。優(yōu)化后的采購流程能有效降低庫存積壓的風險，提高供應(yīng)商和物料采購計劃之間的溝通、合作效率，真正做到帶進真正需求的物料，并為有效降低物料的庫存，切實有效實行JIT提供了堅實的保障[13]。

圖3 X公司優(yōu)化后物料采購流程圖

(四)引進能配合JIT實施的先進的管理者

從企業(yè)自身出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境和資源找到適合自身發(fā)展的JIT導(dǎo)入的企業(yè)管理人員作為最佳的切入點和途徑，并結(jié)合管理思想、管理方法、管理組織、管理人員、管理手段等因素去研究和探討的[14]。實行JIT的目標是通過JIT的先進的管理方式來促進企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益達到前所未有的提升，而不是生搬硬套來效仿某些企業(yè)的JIT實施具體做法。實行JIT管理，管理人員必須具有嚴格的生產(chǎn)計劃管理和控制理念，能夠按照零庫存和總成本最低的原則進行物料采購計劃和庫存管理；可以合理配置人、機、料、環(huán)、法等生產(chǎn)力資源配置，消除一切不合理和浪費的資源；能夠不斷采用新技術(shù)、新思維、新工藝、新設(shè)備，提高產(chǎn)品的市場競爭力；強化品質(zhì)管理，全面提高產(chǎn)品的品質(zhì)水準，消除一切品質(zhì)不良所帶來的浪費[15][16]。

(五)對供應(yīng)商進行優(yōu)化管理

供應(yīng)商實際是企業(yè)生產(chǎn)的前道工程，JIT的庫存模式要求企業(yè)與供應(yīng)商必須建立長期、可靠的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商必須在合適的時間內(nèi)以最小的批量，頻繁地交付合適的、高品質(zhì)的特定數(shù)量的產(chǎn)品，因此，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商并與他們建立長期、可靠的合作關(guān)系是實行JIT的基本保障。

1．建立合理的供應(yīng)商選擇評價體系

X公司原來實行的是成本法，這種方法首先計算出滿足產(chǎn)品要求的所有供應(yīng)商的采購成本(一般由材料價格，采購費用和運輸費用等構(gòu)成)，然后根據(jù)總成本選擇成本最低的供應(yīng)商[17]。但是選擇供應(yīng)商并不僅僅從成本的角度來考慮，還應(yīng)包括產(chǎn)品的品質(zhì)、供應(yīng)商的產(chǎn)能等[18]。目前采用的是定量與定性分析相結(jié)合的線性加權(quán)法為主，直觀判斷法為輔。線性加權(quán)法一般需要首先賦予每個指標一定的權(quán)重，權(quán)重越大表示該指標越重要，再根據(jù)要求為每項指標打分，然后把所有項指標的得分與其權(quán)重相乘，供應(yīng)商最終的得分為各個項目與權(quán)重乘積的總和，最后得分越高供應(yīng)商級別越高[19]。這種方法對供應(yīng)商來講首先需要明確評定等級的標準，然后才根據(jù)供應(yīng)商得分來確定[20]。

X公司具體的操作方法為：首先建立專家組成員，成員包括采購部代表，技術(shù)認證中心代表，產(chǎn)品質(zhì)量部代表，生產(chǎn)計劃部代表和研發(fā)部代表；再經(jīng)過專家小組的多次討論和打分建立評價模型，以“權(quán)重小于或等于平均值+/-標準差”為原則，得出權(quán)重如表1所示。

表1 供應(yīng)商的評價模型

建立了供應(yīng)商的評價模型分為兩部分：整個評價體系滿分為100分，其中線形加權(quán)權(quán)重法為90分，主要評價要素和權(quán)重比見表1；直觀判斷法為10分，主要由具體的采購及相關(guān)人員通過實地考察和平時的業(yè)務(wù)接觸等方面進行主觀判斷[21]。

X公司在昆山已發(fā)展了近8年，積累了豐富的供應(yīng)商資源，可根據(jù)以上各要素對供應(yīng)商重新進行考察和評價并進行打分，根據(jù)最終各要素的綜合得分和采購相關(guān)人員的直觀判斷對供應(yīng)商進行綜合篩選，選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商[22]。

2．建立供應(yīng)商合作評價體系

對供應(yīng)商進行合理篩選是對供應(yīng)商進行管理的重要環(huán)節(jié)，在對供應(yīng)商管理的過程中必須保持好對供應(yīng)商進行評價、考核的每一項記錄。這種紀錄越詳細越好，對于不能滿足要求的供應(yīng)商必須及時淘汰。

X公司對供應(yīng)商的合作評價指標主要集中在以下方面：

(1)財務(wù)績效

與供應(yīng)商建立了合作關(guān)系后，供應(yīng)鏈雙方的利潤比以前有明顯的增長；X公司的采購、生產(chǎn)和庫存成本有明顯的降低，同時供應(yīng)商的成本也相應(yīng)有所降低。財務(wù)績效主要包括價格比率、采購提前期、交貨的合格率等要素點。

(2)運作績效

運作績效與某供應(yīng)商合作后整個供應(yīng)鏈的柔性增強了，采購提前期縮短了，整個產(chǎn)品的質(zhì)量和最小采購量都有很大程度的提高。運作績效主要包括生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力柔性、研發(fā)能力等要素點。

(3)合作程度

合作績效與行業(yè)的其他企業(yè)相比，X公司與該供應(yīng)商的合作增強了所在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中競爭優(yōu)勢；與該供應(yīng)商的合作提高了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的效率和效益。合作績效主要包括信息共享程度、訂單完成率、準時交貨率等要素點[23]。

對X公司供應(yīng)商的合作評價也是采用線形加權(quán)權(quán)重法，通過專家打分法來對各項要素進行打分評估，最終得到權(quán)重評價體系(見表2)。

表2 供應(yīng)商合作評價要素

3．完善供應(yīng)商戰(zhàn)略管理機制

通過供應(yīng)商的選擇評價和合作評價，選擇能夠滿足企業(yè)需求和發(fā)展的供應(yīng)商，并且建立長期合作、發(fā)展的機制來確保JIT方案的順利推行。完善供應(yīng)商戰(zhàn)略管理機制主要通過以下幾個方面：

(1)建立“雙贏”的合作理念

JIT要求企業(yè)和供應(yīng)商之間共同分享市場信息、生產(chǎn)信息和將來的產(chǎn)品動向并和供應(yīng)商之間加強管理交流，形成一種相互依存、共同發(fā)展的關(guān)系。JIT管理強調(diào)的必須是合作雙贏的理念，追求在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的整體效益，JIT的庫存管理模式是企業(yè)和供應(yīng)商的共同責任，需要雙方共同推進。為達成“雙贏”的目標，X公司和供應(yīng)商之間可以通過建立深度的信息共享機制[24]，相互信任，除涉及產(chǎn)品機密信息外完全公開化，并通過建立整體優(yōu)化思想，將供應(yīng)商看作企業(yè)的一個組成部分，以實現(xiàn)共同發(fā)展。

(2)建立具有挑戰(zhàn)性的供應(yīng)商激勵制度

在JIT的管理模式下，一旦選擇好合適的供應(yīng)商后，企業(yè)將與其建立長期合作關(guān)系，這樣很顯然讓供應(yīng)商產(chǎn)生惰性心理，可能會影響合作的質(zhì)量，所以有必要建立有效的激勵機制來不斷加強供需雙方的合作。

對供應(yīng)商進行分類管理也是建立供應(yīng)商激勵機制的重要部分。對供應(yīng)商的分類決定著供應(yīng)商和企業(yè)之間的合作關(guān)系狀況，X公司可以將與供應(yīng)商的合作情況進行一系列的考評，并按照考評結(jié)果從高到低將供應(yīng)商依次分為：戰(zhàn)略型供應(yīng)商(Strategic Suppliers)、優(yōu)先型供應(yīng)商(Preferred Suppliers)、考察型供應(yīng)商(Provisional Suppliers)、消極淘汰型(Exit Passive)、積極淘汰型(Exit Active)和身份未定型供應(yīng)商(Undetermined)[25]。對于不同級別的供應(yīng)商，采取不同的管理措施，以達到激勵的效果，其中戰(zhàn)略性供應(yīng)商是指對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商，對這類供應(yīng)商的管理要著眼長遠，培養(yǎng)長期合作關(guān)系[26]；優(yōu)先型供應(yīng)商是指提供的產(chǎn)品或服務(wù)雖然可在別的供應(yīng)商處得到，但基于該供應(yīng)商的整體合作表現(xiàn)公司傾向于使用該供應(yīng)商作為其優(yōu)先供應(yīng)商；考察型供應(yīng)商為初次為公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，考察結(jié)束后，根據(jù)其表現(xiàn)決定最終去留；消極淘汰供應(yīng)商，對這類的供應(yīng)商理論上應(yīng)該不再從其得到新的產(chǎn)品；積極淘汰型供應(yīng)商，公司不但不給新的訂單，并且連現(xiàn)有合作都得被移走，這是供應(yīng)商管理中最極端的例子；身份未定型供應(yīng)商，在分析評價之后，再重新定義所屬級別[27]。

(六) 加強公司內(nèi)部的同步化、協(xié)調(diào)管理

所謂的同步化即為工序間、部門間不設(shè)置倉庫，前一工序加工結(jié)束立即轉(zhuǎn)入下一道工序；同步化是通過“后工序的領(lǐng)取”(也稱拉動式)的方式來實現(xiàn)的。后工序只是在需要的時候才到前工序領(lǐng)取需要的產(chǎn)品，前一工序只按照后一工序的需求的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)和發(fā)運。

JIT的實施對適時性要求很嚴，X公司的相關(guān)工作部門諸如銷售、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)商的供貨等相關(guān)部門的工作計劃必須同步進行、協(xié)調(diào)管理，才能保障JIT在X公司有序、順利進行。

1．相關(guān)的計劃必須協(xié)調(diào)、同步進行

為了提高溝通效率和保證溝通同步、協(xié)調(diào)進行，X公司內(nèi)部需要建立一個公共的信息共享平臺——ERP系統(tǒng)，一旦建立ERP系統(tǒng)，只需在該系統(tǒng)中輸入銷售需求計劃，所有相關(guān)部門(生產(chǎn)計劃部、物料采購部、生產(chǎn)部)立即就會很清楚各自的部門工作計劃。ERP的建立顯著縮短了溝通的流程，提高了信息溝通的效率，供應(yīng)商也能在第一時間拿到正確的物料需求信息，有充足的反應(yīng)時間。ERP的建立是確保相關(guān)的計劃部門的工作協(xié)調(diào)、同步進行的保障。

2．倉庫的管理必須協(xié)調(diào)、同步化進行

JIT要求庫存是“零”庫存或趨于“零”。這樣的庫存管理促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷必需銜接緊密、同步，信息共享程度要求較高，否則會導(dǎo)致停產(chǎn)風險；市場的需求是受各種環(huán)境的影響而不斷變化的，這種變化對JIT的庫存管理模式是一種極大的考驗和挑戰(zhàn)。為了保障X公司的產(chǎn)、供、銷在JIT管理模式下能緊密地協(xié)調(diào)、同步化開展工作，除通過ERP來實現(xiàn)信息高度共享外，X公司還需通過月度循環(huán)盤點和年度總盤點的方法來保證庫存信息的準確性。為了避免或減輕因市場環(huán)境波動的影響，X公司可以和供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)、溝通，經(jīng)過前期銷售數(shù)據(jù)的分析和未來市場需求狀況的預(yù)測以及均衡化生產(chǎn)的原則來設(shè)置一個平衡點，而這個平衡點來就作為給供應(yīng)商設(shè)置某種物料的庫存下線，一旦低于這個下線，供應(yīng)商就得進行再生產(chǎn)，來填補這些數(shù)量。

3．供應(yīng)商產(chǎn)品的供應(yīng)、物流的配送與X公司的需求需協(xié)調(diào)一致

JIT要求的是多批次、小批量的高頻率交貨。這就要求供應(yīng)商以最快的速度提供最合適符合企業(yè)需求的產(chǎn)品。在這種情形下物流配送的高效率并能準時送達顯得尤為重要，如果物流配送發(fā)生延遲或其它意外將會導(dǎo)致功虧一簣。供應(yīng)商與物流運輸單位之間的同步、協(xié)同工作至關(guān)重要。在供應(yīng)商與物流單位之間做好同步協(xié)同工作并且供應(yīng)商也能確保其供應(yīng)同時也能滿足X公司的需求，只有這樣才有可能保證與X公司的需求的協(xié)同一致，同步進行。

(七) 均衡化生產(chǎn)并建立柔性生產(chǎn)機制

由于后道工序在必要的時刻從前道工序領(lǐng)取產(chǎn)品，所以，若后道工序所需求產(chǎn)品沒有規(guī)律則會給前道工序造成混亂。通過實行看板式的管理，按照多品種、小批量的混流式生產(chǎn)模式來適應(yīng)市場的需求，可以為X公司有效避免這樣的變動發(fā)生，使生產(chǎn)變動最小化，實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)[28]。

建立柔性的生產(chǎn)機制企業(yè)需要做的是彈性地配置生產(chǎn)線的作業(yè)人員。當產(chǎn)量發(fā)生增減時能及時響應(yīng)隨機地增減產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)。這種“彈性配置作業(yè)人數(shù)”的做法是一種全新的人員配置方法，有別于傳統(tǒng)方式下的“定員制”。這樣做才能使X公司真正做到“少人化”，從而減少浪費。

四、結(jié)論

(一) 研究結(jié)論

1．傳統(tǒng)管理理念的轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的管理理念下，X公司和供應(yīng)商之間是赤裸裸的利益和利用關(guān)系。通過JIT管理方式的實施，X公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系已轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ莺献鳌⒒ダ糙A、共同發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2.X公司內(nèi)部實行了管理理念創(chuàng)新

傳統(tǒng)方式下X公司是以產(chǎn)定銷，通過JIT的實施已轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)與均衡化生產(chǎn)相結(jié)合的管理理念；X公司的組織架構(gòu)、管理層的理念都大有改變，同時X公司的操作流程更加清晰、明了并標準化；柔性生產(chǎn)機制和物料的拉動體系的建立；以生產(chǎn)部為突破口集中、統(tǒng)一、高效、及時跟蹤并解決所發(fā)生一切影響正常生產(chǎn)的問題。

3．完善供應(yīng)商戰(zhàn)略管理體制的考核評估體系

通過對X公司傳統(tǒng)模式下的現(xiàn)象著手分析，建立了供應(yīng)商的選擇評價體系、供應(yīng)商的合作評價體系，通過層層篩選、逐級淘汰和供應(yīng)商的激勵機制，使X公司和供應(yīng)商之間建立相互信任、共同協(xié)作的長期合作伙伴，有力確保了X公司產(chǎn)品的品質(zhì)穩(wěn)定。

4．有效提高了X公司的整體管理水準

JIT的倡導(dǎo)部門為供應(yīng)鏈部，JIT的實施必須要求這個鏈上的所有節(jié)點必須緊密配合、協(xié)同互動，任何一個環(huán)節(jié)疏忽都會導(dǎo)致這個鏈不能順利進行，通過JIT管理小組的建立帶動了每個部門包括供應(yīng)商都在持續(xù)發(fā)展、不斷改善。

(二)研究展望

JIT作為一種先進的管理模式已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所接受，特別是為企業(yè)內(nèi)的一些物料管理者所認可。為了在競爭越來越激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢，提高企業(yè)的綜合管理和競爭實力，企業(yè)需要結(jié)合自身的情況來探索一套適合自身發(fā)展的JIT管理模式，在今后的JIT研究方向上應(yīng)集中在以下方面：

1．正確處理供應(yīng)商、客戶和自身公司的信息共享。使相互間得到的信息是正確、及時的。

2．強化目視化管理。操作中很多物料信息只有處理的當事人清楚，并且目視化通常被認為生產(chǎn)管理的范疇，其實在其他管理中通過目視化，能一目了然發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題。

3．根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立更加完善供應(yīng)商評價體系和戰(zhàn)略合作關(guān)系的研究，篩選出更優(yōu)質(zhì)并愿意長期合作的供應(yīng)商。單純的貿(mào)易關(guān)系已不足以支撐JIT的實施，我們所需要的供應(yīng)商是一旦長期合作便能真正做到相互信任，合作共贏。

4.有效提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同管理。JIT的實施是關(guān)系到整個企業(yè)的切身利益，不是某個部門或個人的事，所需要是來自供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的支持與努力，在管理理念上需要創(chuàng)新的意識，在管理方法上需要不斷改善，同時又需要各個環(huán)節(jié)協(xié)同發(fā)展，步調(diào)一致，以前一工位拉動后一工位的方式來真正做到適時、適量，無浪費、高效率。

5.克服JIT自身缺陷的研究。任何一個好的政策由于公司自身環(huán)境和自身狀況的不同，或多或少會存在一些局限性。譬如，在實施JIT時供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)需要同步、協(xié)調(diào)一致，也需犧牲某鏈節(jié)上的一些利益。必須權(quán)衡每個環(huán)節(jié)的節(jié)點扮演的角色，讓其充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，讓其在JIT流程中結(jié)合其他環(huán)節(jié)發(fā)揮最大的效益。

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(編輯：余華；校對：周亮)

Case Study on Stock Management under JIT Mode

YIN De-xiang1，2

(1.SchoolofManagementofNorthwesternPolytechnicalUniversity,XianShanxi710129； 2.AnhuiOutainewmaterialsCo.Ltd，ChuzhouAnhui239000)

The conventional inventory strategy can’t cater for the demands of companies in cost control field. In order to effectively improve the competitiveness and our limited capital as soon as possible turnover to realize the maximization of profits, we’ll involve in JIT (Just in Time) mode of inventory management to resolve meeting such difficult. Basing on X company current condition and facing problems under traditional inventory model,this paper has made a comprehensive analysis for reasons of the problems existing to build a suitable X company JIT inventory management strategy, Researching are developed from the organization structure, purchasing process, implementing management, supplier management, and flexible production mechanism is raised out which these inner factors, and take an inspiring supplier management to ensure JIT carried out smoothly as a external means.

JIT mode, stock management, supplier, supply shain management

10.16546/j.cnki.cn43-1510/f.2017.04.015

2017-05-18

國家社會科學基金項目“互聯(lián)網(wǎng)配置交易模式下企業(yè)會計核算云端問題研究”(項目編號：16BGL062)

尹德祥(1973- )，男，安徽六安人，安徽歐泰新材料有限公司執(zhí)行總裁，高級經(jīng)濟師，西北工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院碩士研究生，研究方向：公司治理

F275

A

2095-1361(2017)04-0112-09