郭丹楊

[摘 要] 以我國民營企業(yè)的典型代表華為技術(shù)有限公司為例，從企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力、團隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力三個方面探析華為獨特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力以及其在發(fā)展中起到的核心作用，并借此為我國民營企業(yè)未來競爭力培養(yǎng)和提升提供一套三位一體的借鑒方案。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)力；華為公司

[中圖分類號] F279.23 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-6043（2017）09-0110-03

一、問題的提出

民營企業(yè)在我國通常指的是私營企業(yè)或以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)，隨著時代的發(fā)展，民營企業(yè)克服了基礎(chǔ)薄弱和天生不足等劣勢，在市場經(jīng)濟中的地位也在不斷提高。然而，經(jīng)濟全球化下的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，民營企業(yè)面臨的生存環(huán)境也不容樂觀，尚存在著融資困難、管理水平低下、人才機制不靈活、技術(shù)水平含量低、企業(yè)生命周期短等問題，這在一定程度上限制了我國民營企業(yè)的發(fā)展壯大。

領(lǐng)導(dǎo)力作為新時代條件下的企業(yè)軟實力，在幫助我國民營企業(yè)走出困境時扮演著愈來愈重要的角色。研究也表明，擁有強大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。如今，民營企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸，如何讓民營企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)力這一發(fā)展軟實力，保持民營企業(yè)持久長青，是本文研究的重要內(nèi)容。

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的界定

不同的領(lǐng)域，對領(lǐng)導(dǎo)力有不同的界定，本文著重研究的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，如今學(xué)術(shù)界還沒有形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)學(xué)者研究的是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。郭術(shù)兵、榮梅（2011）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者的勝任能力，這種勝任能力主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上。毛竹（2015）也認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上講就是管理者充分利用公司現(xiàn)有資源，盡可能的創(chuàng)造一切有利條件實現(xiàn)企業(yè)使命的一種能力。也有學(xué)者研究企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)力，孔令富（2012）認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)通常將“個體領(lǐng)導(dǎo)力”代替“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，并提出組織領(lǐng)導(dǎo)力是組織內(nèi)外部各種因素相互作用而產(chǎn)生的一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織愿景的綜合影響力。

任何企業(yè)都是有生命周期和發(fā)展階段的，不同階段對領(lǐng)導(dǎo)力的主體需求不同。在企業(yè)初創(chuàng)期，規(guī)模小，很多決策和事務(wù)都是由領(lǐng)導(dǎo)者一人完成，這時領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力就顯得至關(guān)重要。到了企業(yè)的擴張期，企業(yè)員工不斷增加，團隊建設(shè)就成為企業(yè)的重要任務(wù)，團隊領(lǐng)導(dǎo)力提升就提上日程。在企業(yè)成熟期，內(nèi)部管理愈加規(guī)范，為了讓企業(yè)不過早進入衰退期，企業(yè)開始加強軟實力的建設(shè)。因此本文認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是一個更加綜合的概念，要考慮到廣泛的主體和時間序列，不僅要提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，也要培育團隊領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。

三、華為技術(shù)有限公司領(lǐng)導(dǎo)力分析

華為是一家百分之百的民營企業(yè)，也是《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司，在2009年榮登中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜首，如今華為公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力

任正非，華為公司創(chuàng)始人，現(xiàn)任華為副董事長、CEO。華為取得驕人成績的背后，離不開任正非優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力和獨特的個人魅力。

1.識人用人的能力

華為在初創(chuàng)時，整個公司僅有6人，無論是發(fā)現(xiàn)踏實勤奮、技術(shù)本領(lǐng)過硬的鄭寶用，慧眼識英才、打破常規(guī)提拔年僅27歲成為華為最年輕副總的李一男，還是大力支持成為華為公司董事長的孫亞芳，他們都是在任正非的充分挖掘和重點培養(yǎng)下，迅速成長為公司的英雄人物。

2.高瞻遠矚的判斷力

在華為早期，任正非就提醒管理層：“未來5-8年，會爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn)，作為一家民營企業(yè)，模仿別人的技術(shù)是不會長久的，企業(yè)要想長遠發(fā)展，就必須走自主研發(fā)之路，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機。”同時，他堅持專心致志地做電信設(shè)備供應(yīng)商，正是這種超強的技術(shù)研發(fā)能力和專一化經(jīng)營為華為帶來了巨大的收益。

3.強大的執(zhí)行力

任正非非常清楚華為的目標(biāo)，就是要成就客戶夢想。他身體力行，想方設(shè)法為客戶提供最好的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值。即使他推崇“根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)，靈活應(yīng)變的調(diào)整愿景”這一理念，但從來都不會偏離公司的目標(biāo)和價值觀。

4.戰(zhàn)略制定能力

任正非為華為制定了“三步走”的戰(zhàn)略，第一個步就是要努力的生存下來，通過艱苦奮斗提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。第二步建立自己的管理架構(gòu)，學(xué)習(xí)西方公司的最佳實踐，引入更加全球化的視角，學(xué)習(xí)的同時懂得“削足適履”。第三步簡化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過有效創(chuàng)新成就客戶夢想。

（二）團隊領(lǐng)導(dǎo)力

華為的成功除了領(lǐng)導(dǎo)者任正非正確的決策力，還有華為卓越的團隊建設(shè)能力。無論是管理層團隊、銷售團隊還是研發(fā)團隊，他們都是華為最為重要的中堅力量。

1.獨特的干部培養(yǎng)機制

華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)機制，干部既要認(rèn)同華為的核心價值觀，有良好的品德和作風(fēng)，不唯才是舉，還要有多領(lǐng)域、多崗位的管理能力。同時，干部還要創(chuàng)造出能夠被公司認(rèn)可的績效，只有績效前25%的人才可以被選拔為干部。

2.良好的員工培養(yǎng)制度

華為施行的是“思想導(dǎo)師制”，就是為公司員工找“精神導(dǎo)師”，通過導(dǎo)師與員工的交談，讓員工理解公司的制度、文化以及一些決定。思想導(dǎo)師一方面可以深層次的了解員工的心理狀態(tài)，一方面也可以了解團隊的組織氛圍及主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理狀態(tài)，在解決員工思想問題的過程中，幫助華為的干部成長。這個“思想導(dǎo)師制”是全員性、全方位的，不僅新員工有導(dǎo)師，所有員工都有導(dǎo)師，并且每一位員工都有成為導(dǎo)師的資格與可能。導(dǎo)師選擇不看資歷、級別，看的是對工作崗位的勝任能力。這種做法既有利于新員工迅速融入企業(yè)大家庭，縮短員工適應(yīng)環(huán)境的“磨合期”，還可以密切員工之間、上下級之間的關(guān)系，增強層層級級的執(zhí)行力和華為團隊的凝聚力。

（三）組織領(lǐng)導(dǎo)力

大多數(shù)的民營企業(yè)迷戀于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，而事實上要使民營企業(yè)獲取核心競爭力，就必須培育和提升組織領(lǐng)導(dǎo)力。endprint

1.文化魅力

任正非說“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化”，狼性文化貫徹了華為成長的全過程。華為的狼性文化包含著偏執(zhí)的危機感、拼命奮斗、進取的精神、發(fā)揚狼狽的團隊精神、壓強原則等內(nèi)涵。如今的華為早已告別生澀，但華為身上的狼性并沒有因此退化，它已經(jīng)化為血液，在華為的軀體里靜靜流淌。

2.激勵能力

華為實行的是全員持股的股權(quán)激勵，推崇“要活，大家一起活”的利益共享理念。華為98.6%的股票都歸18萬員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。除此之外，華為還在公司內(nèi)部專門成立榮譽部負責(zé)對員工的考核和評價，記錄和獎勵員工的每一次點滴進步。

3.授權(quán)能力

華為充分信任和尊重每一位員工，“肯給”為華為養(yǎng)出了最拼的團隊，從基層員工到高管，華為的授權(quán)體現(xiàn)的淋漓盡致。華為實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。創(chuàng)始人任正非遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，變成了華為的思想者，而不是處理問題的“救火員”。

4.創(chuàng)新能力

華為制定的研發(fā)戰(zhàn)略就是要永久創(chuàng)新，華為的研發(fā)人員有62，000多名，占公司總?cè)藬?shù)的44%，并且長期將不少于銷售收入10%用于研發(fā)。華為在全球多地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)和23個研究所，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。華為還與領(lǐng)先運營商成立34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。如今，華為累計申請中國專利36，344件，國際PCT10，650件，外國專利10，978件，共獲得專利授權(quán)23，522件，其中90%以上為發(fā)明型專利。世界500強的中國民營企業(yè)當(dāng)中，9成靠的是原材料、中國內(nèi)需市場等優(yōu)勢，而華為靠的是超強的技術(shù)創(chuàng)新能力，《經(jīng)濟學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭。

四、華為領(lǐng)導(dǎo)力對我國民營企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗借鑒

從華為技術(shù)有限公司競爭力的成功案例中，可以看出，我國的民營企業(yè)缺乏著名的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，根源就在于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升是一個系統(tǒng)的長期工程，要循序漸進，不可操之過急。

（一）培育領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力

民營企業(yè)大多都是個體戶起家或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)，最高領(lǐng)導(dǎo)者就是創(chuàng)始人，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一。為避免家族式企業(yè)的管理弊端、逃脫殘酷的時代競爭，培育民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就顯得至關(guān)重要。民營企業(yè)既需要領(lǐng)導(dǎo)者具備高瞻遠矚的戰(zhàn)略目光，追求卓越，也需要具備伯樂識馬的選人眼光，儲備人力資源，還需要領(lǐng)導(dǎo)者有著高效振奮士氣的激勵能力。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也要增強知識技能，隨時代學(xué)習(xí)，有著很好的時間管理和寬廣的胸懷魄力，讓員工認(rèn)可和永久追隨。

（二）重視團隊領(lǐng)導(dǎo)力

民營企業(yè)多是家長式管理模式，管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征，企業(yè)繼承人也是“血緣繼承”。同時，我國民營企業(yè)還存在規(guī)模小、員工素質(zhì)低的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部往往實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策，不注重核心員工的培養(yǎng)和人才的儲備，使得民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤。民營企業(yè)要想能夠在國有企業(yè)和大型企業(yè)的夾縫中生存就必須要形成科學(xué)、合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和打造一支凝聚力、執(zhí)行力強的團隊，充分挖掘人力資源的潛力，最大限度的激勵和調(diào)動員工的積極性。

（三）打造組織領(lǐng)導(dǎo)力

民營企業(yè)大多為勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)，依靠早期我國勞動力成本低的優(yōu)勢獲得較快發(fā)展，隨著我國人口紅利逐漸消失，為保持自身的競爭優(yōu)勢，勞動密集型企業(yè)需要進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，轉(zhuǎn)型的唯一道路就是加大技術(shù)研發(fā)，擁有自主知識產(chǎn)品，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢，尤其是如今經(jīng)濟全球化世界各國都是命運共同體中的一員，民營企業(yè)更應(yīng)該更新觀念，積極培育支撐自己持久下去的組織文化，以市場為導(dǎo)向，以科技進步為動力，打造自己的核心組織領(lǐng)導(dǎo)力。

五、結(jié)論與啟示

本文打破了傳統(tǒng)的局限于某一主體的領(lǐng)導(dǎo)力研究，而是根據(jù)企業(yè)的生命周期培育不同形式的領(lǐng)導(dǎo)力?！敖o力的領(lǐng)導(dǎo)力”才能有“給力的增長”，無論在何時什么條件下，企業(yè)都需要把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展當(dāng)作“頭等大事”，注重利用這把“非常規(guī)武器”。華為就是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)到極致的公司，而如今它也正享受著這一軟實力帶給它的榮耀與成績。

民營企業(yè)起步艱難，是企業(yè)發(fā)展鏈條中薄弱環(huán)節(jié)。隨著我國經(jīng)濟體制改革，民營企業(yè)發(fā)展空間逐步加大，要想在市場競爭中大放異彩，可以做以下努力：一是民營企業(yè)要好好利用國家政策，把握國家大政方針，努力建立現(xiàn)代企業(yè)制度，減少家族式管理模式的影響；二是民營企業(yè)要以提高人的素質(zhì)為突破，全面提升企業(yè)素質(zhì)，構(gòu)建有效的激勵約束機制留住核心人才；三是民營企業(yè)要依靠科技進步，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實行多種形式的產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合，吸收消化國際上先進的科技成果；四是民營企業(yè)可選擇行業(yè)當(dāng)中的標(biāo)桿企業(yè)，積極培育企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，提升發(fā)展中的軟實力和影響力。

因此，我們深信并且堅信未來的中國，會有更多的像華為這樣優(yōu)秀的具有國際競爭力的民營企業(yè)。

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[責(zé)任編輯：蔡寧]endprint