陳志軍 崔 慧 趙月皎

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

·經(jīng)濟(jì)與管理研究·

母子公司人力資源管理控制點研究
——基于問卷調(diào)查的定量分析

陳志軍 崔 慧 趙月皎

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

集團(tuán)化經(jīng)營有利于企業(yè)之間形成協(xié)同、最大限度利用資源、降低交易成本和彌補市場及制度漏洞。但是，集團(tuán)企業(yè)人力資源管理與單體企業(yè)存在不同，在人力資源管理目標(biāo)、管理權(quán)限、管理層次和管理內(nèi)容等方面更加復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)人力資源管理控制點，主要分布在集團(tuán)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利和績效考核等方面。本文通過文獻(xiàn)歸納和分析，結(jié)合專家訪談和問卷調(diào)查，總結(jié)了母子公司人力資源管理六個環(huán)節(jié)中78個控制點?？刂泣c及其分類從集團(tuán)管理實踐中提煉，具有科學(xué)性和系統(tǒng)性。有助于母公司通過控制點實施人力資源管理。此外，不同集分權(quán)管理模式下控制點選擇成為母子公司職責(zé)分配的依據(jù)?？傮w來看，母公司越是分權(quán)管理，采用的控制點重要性級別越高、數(shù)量越少，職責(zé)和權(quán)力越下移。

母子公司；人力資源管理；關(guān)鍵控制點；管理控制；職責(zé)分配

面對復(fù)雜多變的外部經(jīng)營環(huán)境，越來越多的企業(yè)采用母子公司制的集團(tuán)經(jīng)營模式。集團(tuán)化經(jīng)營有利于企業(yè)之間形成協(xié)同、最大限度利用資源、降低交易成本和彌補市場及制度漏洞。2015年我國500強企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)到59.5萬億元，占GDP比重93.5%。企業(yè)集團(tuán)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主體力量。①資料來源：中企聯(lián)合網(wǎng)；企業(yè)母子公司員工數(shù)量來源于上市公司年報。隨著集團(tuán)規(guī)模的增大，集團(tuán)人員越來越多，如中國石油化工有限公司及子公司員工已達(dá)60多萬、蘇寧集團(tuán)在職員工也達(dá)到了3.3萬。面對如此龐大的員工數(shù)量，集團(tuán)如何進(jìn)行高效的人力資源管理成為挑戰(zhàn)。母公司對子公司人力資源管理重點的區(qū)分、權(quán)力的收放和流程的側(cè)重直接影響集團(tuán)效率和利潤。因此，母公司在精力有限的情況下，如何在管理中“抓大放小”、如何對人力資源管理重點進(jìn)行識別就顯得非常重要。②JIANG K, LEPAK D P, HU J, et al. How does Human Resource Management Influence Organizational Outcomes? A Meta-Analytic Investigation of Mediating Mechanisms[J]. Academy of Management Journal, 2012, 55(6): 1264-1294；唐貴瑤、于冰潔、陳夢媛等：《基于人力資源管理強度中介作用的組織溝通與員工創(chuàng)新行為研究》，《管理學(xué)報》2016年第1期。然而，既有研究比較多地注重單體企業(yè)內(nèi)部人力資源不同模塊的管理，忽略了母子公司之間、超越單體企業(yè)范圍的管理控制問題。例如，不同子公司在人事招聘或培訓(xùn)中存在一致性和共同需求，這就需要集團(tuán)母公司通過關(guān)鍵點控制，實現(xiàn)招聘和培訓(xùn)工作的協(xié)同；在不同子公司高管的職位配置與績效考核過程中，母公司能從更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略視角出發(fā)，實現(xiàn)差異化薪酬激勵和高管流動。類似的集團(tuán)人力資源環(huán)節(jié)能夠充分提高管理效率并降低管理成本，但是以往的文獻(xiàn)并未對這些控制環(huán)節(jié)進(jìn)行分類梳理或形成有效的指導(dǎo)體系，故識別并區(qū)分母子公司人力資源管理不同重要性的控制點對理論與實踐均具有重要意義。

基于此，本文通過文獻(xiàn)歸納和內(nèi)容分析，結(jié)合專家訪談和半開放式問卷調(diào)查，總結(jié)集團(tuán)人力資源管理主要環(huán)節(jié)的控制點，識別出關(guān)鍵、重要和一般控制點；探析不同母子公司人力資源管理模式下，母子公司權(quán)責(zé)分配中采用控制點的差異。本文的貢獻(xiàn)在于：第一，既有研究雖涉及集團(tuán)人力資源管理模式和控制，但相對粗略，管理者不能將有限的精力按管理對象的重要性層次分配，不足以有效指導(dǎo)實踐。本文在數(shù)據(jù)驗證基礎(chǔ)上，總結(jié)集團(tuán)人力資源管理控制點，區(qū)分關(guān)鍵、重要和一般控制點，具有可靠性和系統(tǒng)性，可直接指導(dǎo)實踐。第二，區(qū)分控制點重要性后，針對不同集團(tuán)管控模式，以控制點類型為依據(jù)分配母子公司的權(quán)責(zé)，豐富了集團(tuán)管理模式的研究，為實踐中母公司控制程度的權(quán)衡以及權(quán)力的分配與下放，提供了思路和借鑒。

一、文獻(xiàn)回顧

集團(tuán)企業(yè)人力資源管理與單體企業(yè)存在不同，在人力資源管理目標(biāo)、管理權(quán)限、管理層次和管理內(nèi)容等方面更加復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)一般具有多個子公司，子公司不能各自為政，而是要接受母公司的指導(dǎo)，形成子公司之間的協(xié)同。母子公司人力資源管理活動，既包括各成員內(nèi)部的人事過程管理，又著重于母公司對子公司人力資本的結(jié)果控制。*周路路、趙曙明：《跨國公司的母子公司控制機制選擇與人力資源管理實踐研究》，《學(xué)?！?013年第4期。

(一)母子公司人力資源控制點的內(nèi)涵

既然集團(tuán)企業(yè)人力資源管理更著重于母公司戰(zhàn)略高度的管控，那么為了提高管理效率、分辨管理重點，有學(xué)者就試圖研究集團(tuán)人力資源管理的控制點問題。*CHADWICK C. Theoretic Insights on the Nature of Performance Synergies in Human Resource Systems: Toward Greater Precision[J]. Human Resource Management Review, 2010, 20(2): 85-101.集團(tuán)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵點是控制工作的核心，稱之為控制點，*KALLUNKI J P, LAITINEN E K, SILVOLA H. Impact of Enterprise Resource Planning Systems on Management Control Systems and Firm Performance[J]. International Journal of Accounting Information Systems, 2011, 12(1): 20-39.在集團(tuán)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或工作核心稱為集團(tuán)人力資源控制點。集團(tuán)在對子公司進(jìn)行管理時，若要控制或衡量所有的活動則既不現(xiàn)實，也無必要。限于管理者知識和精力的有限性，集團(tuán)并不需要監(jiān)測子公司的所有活動，而是挑選出一些重要的控制點，并通過它們對集團(tuán)人力資源全局進(jìn)行控制。Marginson(2002)認(rèn)為，控制點的存在是限制運營管理過程中的不利因素或使計劃更好運行的有利因素；陳志軍等(2014)認(rèn)為，控制點的關(guān)鍵性評價標(biāo)準(zhǔn)在于該節(jié)點對整個運作過程及其結(jié)果的影響大小。*陳志軍、王曉靜、徐鵬：《企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同影響因素及其效果研究》，《科研管理》2014年第3期。

(二)母子公司人力資源管理控制點的識別

既有關(guān)于控制點的研究多集中于企業(yè)內(nèi)部控制、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域。如樊行健等(2011)從風(fēng)險的重要性和失控的可能性兩個維度，區(qū)分出了關(guān)鍵、次關(guān)鍵和一般控制點，*樊行健、宋仕杰：《企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督模式研究——基于風(fēng)險大風(fēng)險導(dǎo)向和成本效益原則》，《會計研究》2011年第3期；楊潔：《基于PDCA循環(huán)的內(nèi)部控制有效性綜合評價》，《會計研究》2011年第4期。用于提高監(jiān)督效果。郭蕾等(2014)認(rèn)為，流程的制定是管理活動的基礎(chǔ)，應(yīng)通過建立和監(jiān)控動態(tài)的控制點，實現(xiàn)對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，生產(chǎn)制造的四個控制點分別為物料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、產(chǎn)成品發(fā)貨和庫存控制點。*郭蕾、暴楠：《SOX內(nèi)部控制體系下如何建立有效控制點——以生產(chǎn)制造循環(huán)為例》，《財務(wù)與會計》2014年第1期。劉志淵(2010)則將生產(chǎn)與費用循環(huán)的關(guān)鍵控制點分為生產(chǎn)單的批準(zhǔn)、按批準(zhǔn)發(fā)出原材料、記工單記錄生產(chǎn)耗時、倉庫接收簽字等。*劉志淵：《基于關(guān)鍵控制點分析基礎(chǔ)上的企業(yè)內(nèi)部控制測試研究》，《企業(yè)管理》2010年第3期。控制點管理是控制工作的高度濃縮和聚焦(Bisbe等，2004)?？刂萍瘓F(tuán)與子公司人力資源管理所有環(huán)節(jié)是不可能也不必要的?？刂屏岁P(guān)鍵點也就控制了全局，同時增加了戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性(陳志軍，2014)。

集團(tuán)企業(yè)人力資源管理控制點，主要分布在集團(tuán)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利和績效考核等方面。集團(tuán)人力資源規(guī)劃是總體工作的起點，具有內(nèi)部和外部一致性。內(nèi)部一致是指與后續(xù)工作相協(xié)調(diào)，外部一致是指與子公司和母公司總體規(guī)劃相一致。集團(tuán)人力資源規(guī)劃主要分為數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，集團(tuán)人力資源規(guī)劃過程中的控制點可總結(jié)為：對子公司人力資源規(guī)劃的審批或備案、對子公司規(guī)劃流程的控制、不同層次崗位員工數(shù)量與質(zhì)量、集團(tuán)人力資源部分對子公司規(guī)劃的服務(wù)和指導(dǎo)、子公司之間的規(guī)劃工作交流。

集團(tuán)招聘與配置是人力資源工作的核心，是集團(tuán)獲取優(yōu)秀人才的保證，也是實現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同的重要過程。陳志軍(2014)將集團(tuán)人力資源招聘的控制點歸納為：招聘流程、招聘人員的層次、子公司招聘人數(shù)、集團(tuán)內(nèi)部關(guān)鍵崗位的任命、子公司之間高管流動。

集團(tuán)對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行控制與協(xié)同，有利于節(jié)約培訓(xùn)成本提高培訓(xùn)效果，有利于實現(xiàn)價值觀的傳遞和集團(tuán)文化建設(shè)，有助于人才在集團(tuán)中的交流、鍛煉和成長。*ALMOND P. Revisiting “Country of Origin” Effects on HRM in Multinational Corporations[J]. Human Resource Management Journal, 2011, 21(3): 258-271.趙曙明等(2011)提出集團(tuán)人力資源培訓(xùn)的控制點，包括培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)對策、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)費用預(yù)算、培訓(xùn)效果評估等。徐爽(2012)對集團(tuán)人力資源協(xié)同點的補充涉及集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行文化和制度方面的培訓(xùn)、核準(zhǔn)子公司培訓(xùn)預(yù)算支出、對優(yōu)秀子公司培訓(xùn)體系的學(xué)習(xí)和移植等。

薪酬管理的目的是增加集團(tuán)價值、形成人才激勵。集團(tuán)薪酬與福利管理既要考慮不同子公司之間的公平性，也要考慮不同層級之間的差異性；既要起到平衡與激勵作用，又要保證透明與公平。Pawan(2002)認(rèn)為，母公司要對集團(tuán)整體薪酬策略與子公司整體薪酬水平進(jìn)行控制。在集權(quán)的管理下，統(tǒng)一制定薪酬發(fā)放和激勵標(biāo)準(zhǔn)；在分權(quán)的管理下，則由子公司自主劃定不同薪酬水平。

集團(tuán)人力資源績效考核直接影響薪酬調(diào)整和職務(wù)晉升，因此應(yīng)通過系統(tǒng)科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。母公司制訂集團(tuán)績效考評的核心方法和標(biāo)準(zhǔn)，控制點包括考核方法(平衡計分法、360度評價、崗位評價)、考核時間和方式、對不同層次和崗位員工的差異化考核、母公司對子公司關(guān)鍵人才的考核。*陳志軍、王曉靜、徐鵬：《集團(tuán)研發(fā)管理機制與研發(fā)績效關(guān)系研究》，《山東社會科學(xué)》2013年第12期；劉小浪等：《關(guān)系如何發(fā)揮組織理性——本土企業(yè)差異化人力資源管理構(gòu)型的跨案例研究》，《南開管理評論》2016年第2期。

(三)控制點識別依據(jù)

集團(tuán)控制點識別依據(jù)為成本與效益約束、風(fēng)險控制、對目標(biāo)的影響程度以及集團(tuán)管理中的協(xié)同程度。首先，成本與效益是控制點存在的原因之一(Kallunki等，2011)。母公司對集團(tuán)所有人力資源活動親力親為將耗費巨大的成本，并且因為重點的缺失導(dǎo)致管理效率低下。考慮到成本效益原則，有必要通過識別管理中的控制點，來代替控制所有環(huán)節(jié)，用關(guān)鍵點的控制評價代替內(nèi)部活動的有效性評價。其次，管理節(jié)點的風(fēng)險水平也是判斷控制點的依據(jù)。樊行健等(2011)指出，以風(fēng)險為導(dǎo)向可提高控制點監(jiān)督的有效性，識別監(jiān)督無效的領(lǐng)域，從而提升內(nèi)部控制效率。管理者對風(fēng)險水平的判斷是一個持續(xù)的過程，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生變化時，相應(yīng)的控制點也產(chǎn)生變動(楊慧芳等，2005)。對于復(fù)雜或風(fēng)險較高的控制點可認(rèn)定為關(guān)鍵控制點，進(jìn)行重點監(jiān)控。再次，企業(yè)通過目標(biāo)管理，評估事項對目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度判斷控制點及其類別。周德銘等(2014)認(rèn)為目標(biāo)、控制點和資源是系統(tǒng)控制的三維框架，例如，集團(tuán)目標(biāo)如果是通過信息系統(tǒng)提高管理效率，那么信息系統(tǒng)軟件的規(guī)劃、建設(shè)和運營就是關(guān)鍵控制點。*周德銘、曹洪澤：《信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)控制審計框架研究》，《審計研究》2014年第5期。最后，集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮主要通過資源配置與協(xié)同，那么在集團(tuán)管理中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的環(huán)節(jié)也就是控制點，尤其是產(chǎn)生重大協(xié)同效應(yīng)的過程(陳志軍等，2014)。例如，不同子公司分別對高管人員進(jìn)行培訓(xùn)，會浪費時間及資源，通過集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此該環(huán)節(jié)可視作控制點。

二、研究設(shè)計與實施

(一)專家訪談

在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，通過專家訪談和問卷調(diào)查，本文對母子公司人力資源控制點評價指標(biāo)進(jìn)行梳理。數(shù)據(jù)主要來源于半結(jié)構(gòu)性訪談和半開放式調(diào)查問卷，并結(jié)合訪談公司的人力資源管理制度等文本資料。訪談期間為2014年3-6月，涉及人員及訪談時長如下：對3位山東大學(xué)集團(tuán)管理和人力資源管理專家進(jìn)行訪談，訪談時間分別為2小時；對企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司人力資源部副部長和員工進(jìn)行訪談，訪談時間分別為1小時。為保證訪談的信度和效率，在訪談之前對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行整理，確定本文的研究框架和關(guān)鍵問題，形成初步的訪談提綱。訪談過程中，要求被訪談?wù)咭罁?jù)經(jīng)歷和經(jīng)驗，從集團(tuán)視角闡述在母子公司人力資源管理過程中重要的或具有協(xié)同作用的環(huán)節(jié)、時點、活動或事件。

(二)問卷設(shè)計和發(fā)放

鑒于母子公司人力資源管理控制點的研究尚無系統(tǒng)結(jié)論，本研究采用半開放式調(diào)查問卷進(jìn)行初次調(diào)查，調(diào)查對象為專家與大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理人員。填寫問卷的專家主要來自山東大學(xué)和山東財經(jīng)大學(xué)等高校。由于半開放式問卷需要一定的理論和實踐積累，因此選擇至少有5年以上教學(xué)科研經(jīng)歷的專家教授。填寫問卷的企業(yè)集團(tuán)管理人員主要來自華為集團(tuán)、平安集團(tuán)、天業(yè)集團(tuán)和山東大學(xué)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等，要求填寫人必須是母子公司人力資源管理的關(guān)鍵管理人員(從事人力資源管理工作至少3年以上)，對集團(tuán)人力資源管理狀況和流程具有全面的了解，以保證問卷信度。

借鑒Becker等(1996)、Delaney等(1996)使用的戰(zhàn)略人力資源和人力資源協(xié)同問卷，結(jié)合訪談結(jié)果，圍繞母子公司人力資源管理控制設(shè)計問卷。問卷分為兩部分，第一部分為調(diào)查對象的背景資料，包括學(xué)歷、專業(yè)、任職單位、崗位與具體職務(wù)(技術(shù)職稱)、企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍；第二部分為開放性填寫部分，要求填寫人依據(jù)自己的理論研究或管理實踐，分別對應(yīng)集團(tuán)人力資源管理過程的六個模塊，填寫母子公司人力資源管理中需要控制的重要事件、活動、環(huán)節(jié)和監(jiān)控的指標(biāo)等。

本次調(diào)研采用實地調(diào)研和當(dāng)面發(fā)放調(diào)查問卷的形式，以確定被調(diào)查者準(zhǔn)確理解問卷內(nèi)容，同時提升問卷質(zhì)量和回收率。調(diào)研歷時兩個月，共發(fā)放問卷30份，回收30份，回收率為100%(筆者當(dāng)面發(fā)放和回收問卷以保證回收率)，其中有效問卷21份(考察問卷控制點歸納部分的合理性和有效性)，有效率為70%。

(三)數(shù)據(jù)分析與控制點指標(biāo)生成

母子公司人力資源管理控制點問卷第一部分描述性分析，如表1所示。

表1 調(diào)查對象特征描述性統(tǒng)計

通過問卷發(fā)放與整理，初步得到母子公司人力資源管理控制點125項，其中人力資源規(guī)劃18項、招聘與配置26項、培訓(xùn)與開發(fā)29項、薪酬與福利24項、績效管理18項和人才流動10項。為進(jìn)一步精煉和整合控制點，請兩位學(xué)術(shù)專家參與，分兩組分別進(jìn)行指標(biāo)整理工作。采用Yin(1994)探索式研究方法的編碼思路，對訪談資料和問卷仔細(xì)閱讀、分析和提煉，剔除含義模糊、容易產(chǎn)生歧義的控制點，合并表意類似和交叉重疊的控制點。經(jīng)過兩組分別整理以及對比合并，最終本文共得到78項集團(tuán)人力資源管理控制點指標(biāo)。其中，人力資源規(guī)劃11項、招聘與配置18項、培訓(xùn)與開發(fā)19項、薪酬與福利16項、績效管理9項和人才流動5項，如表2和表4所示。

表2 集團(tuán)人力資源管理控制點

三、控制點重要性分類

獲得母子公司人力資源管理控制點，能在一定程度上解決母公司“管什么”的問題。對控制點重要性進(jìn)行科學(xué)區(qū)分則有利于解決母公司“如何管”的問題。

(一)問卷設(shè)計與樣本描述

基于上述訪談和問卷形成的量表設(shè)計，控制點重要性調(diào)查問卷共分為6個構(gòu)念、78個題項。每個題項依照Likert7點量表分類法(1=非常不重要，7=非常重要)打分。問卷基礎(chǔ)信息包括填寫人的單位或企業(yè)、學(xué)歷、專業(yè)、技術(shù)職務(wù)、所處公司層級和行業(yè)等。通過電子郵件方式將問卷逐一發(fā)送至高校研究人員以及企業(yè)集團(tuán)人力資源管理者手中，涉及多個行業(yè)。共發(fā)放問卷100份，回收61份，回收率為61%，符合有效問卷回收率的基本要求。

(二)問卷分析

采用Likert量表信度檢驗方法，分別計算母子公司人力資源管理六個維度的Cronbach’s α系數(shù)和Split-half系數(shù)。計算得到的系數(shù)值越高，表明問卷題項具有較高的一致性和穩(wěn)定性。分析結(jié)果如表3所示?？梢钥吹搅鶄€維度控制點的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.70，所有Split-half系數(shù)均大于0.65，表明結(jié)果具有一致性，所用量表是可靠的。

表3 變量信度分析

在效度檢驗方面，為了確保本量表的內(nèi)容效度，在進(jìn)行第二輪正式調(diào)研之前，進(jìn)行了專門的訪談與半開放式問卷調(diào)查，并對結(jié)果產(chǎn)生的題項進(jìn)行人工分析、專家修改，避免問卷填寫人產(chǎn)生歧義。在區(qū)分效度方面，為了檢驗題項之間的鑒別度，計算各題項的決斷值，即CR值。CR值未達(dá)到顯著性水平表明該題項區(qū)分度較差，應(yīng)予以刪除或修改。依據(jù)CR值的計算過程，將樣本得分進(jìn)行加總，區(qū)分出高分組和低分組,*綜合考慮研究樣本數(shù)量和研究慣例，本研究樣本量未超過100，因此以27%作為臨界點。再通過獨立樣本T檢驗，測算兩組樣本的差異顯著性水平，獲得CR值。如果CR值達(dá)到0.05的顯著性水平，則表示該題項可鑒別不同被試者的反應(yīng)，具有良好的區(qū)分性，否則將該題項刪除。*限于篇幅，本文母子公司人力資源管理每個控制點的CR值從略，有感興趣者可聯(lián)系作者索取。通過CR值的分析結(jié)果可知，C12和D2指標(biāo)未通過區(qū)分效度檢驗，故將兩個控制點刪除，得到76個控制點。后文對76個控制點進(jìn)行重要性分類。

(三)控制點重要性分類

依據(jù)陳志軍(2014)的觀點，母子公司人力資源管理控制點分為關(guān)鍵控制點、重要控制點和一般控制點。在前文基礎(chǔ)上，進(jìn)一步區(qū)分關(guān)鍵點的重要性程度。參考(Imbens等，1996)的方法，對題項分別取均值，將全樣本按照3:4:3比例，分別劃分為關(guān)鍵、重要和一般控制點。故題項均值大于5.53為關(guān)鍵控制點(共22個)，處于4.47-5.53之間為重要控制點(共32個)，小于4.47劃分為一般控制點(共22個)。對母子公司人力資源管理六個維度控制點分別進(jìn)行整理。最終對母子公司人力資源管理控制問卷題項進(jìn)行主范疇提煉(提煉過程及控制點對應(yīng)如表2所示)，形成人力資源管理控制點分類體系，如表4所示。

(四)關(guān)鍵控制點分析

通過以上訪談、問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)計量，在母子公司人力資源管理中得到關(guān)鍵控制點22項、重要控制點32項、一般控制點22項。對關(guān)鍵控制點特性進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，母公司對人力資源管理不同模塊的關(guān)鍵控制點關(guān)注具有以下特征：

1.重點關(guān)注管理層次。在22個關(guān)鍵控制點中，有9項關(guān)鍵點的內(nèi)容指向子公司高級管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人才。母公司認(rèn)為子公司高級管理人員的選派、任命、考核和薪酬管理應(yīng)是母公司控制的重中之重，而高管的管理不當(dāng)會伴隨較大的經(jīng)營風(fēng)險。母子公司管理中呈現(xiàn)的博弈現(xiàn)象往往與子公司高管的選派有關(guān)，子公司能否充分理解并實踐母公司戰(zhàn)略意圖，對于子公司的發(fā)展意義重大。此外，子公司的關(guān)鍵人才，如關(guān)鍵技術(shù)崗位人員，也是母公司重點控制和管理的對象。母公司對子公司專業(yè)技術(shù)崗位的責(zé)任分析、招聘選拔、薪酬獎勵等，是母公司形成集團(tuán)人才體系的關(guān)鍵內(nèi)容。

表4 母子公司人力資源控制點重要性分類

2.重點關(guān)注子公司薪酬與人才流動。研究結(jié)果顯示，在人力資源管理的六個模塊中，關(guān)鍵控制點占比最高的為薪酬與福利管理，具有7個關(guān)鍵控制點，占所有關(guān)鍵控制點的比例為32%。表明母公司在人力資源管理過程中，應(yīng)高度重視子公司高管和關(guān)鍵人才的薪酬發(fā)放、平衡和激勵。不僅要考慮到不同盈利能力子公司總體薪酬差異，也要考慮子公司因地域消費水平產(chǎn)生的合理薪酬差異。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的增大和人員的增多，集團(tuán)內(nèi)部不僅具有資本市場的作用，更應(yīng)充分發(fā)揮人才市場的作用。集團(tuán)內(nèi)部通過提供再選擇的內(nèi)部人才市場平臺，可以減少人才流失、降低招聘成本。

3.重點關(guān)注流程設(shè)計。母子公司人力資源管理的控制點是從管理實踐中提煉出來的，其中重要控制點顯示，通常母公司重點關(guān)注流程設(shè)計和制度制訂。有效且適合的管理流程和機制不僅能夠減少錯誤并降低成本，還可以在發(fā)生意外事件時尋借參考；不僅能將母公司的有限精力放置在最能產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，還能幫助集團(tuán)降低風(fēng)險。母子公司人力資源管理的六個模塊中，規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和考核的流程，以及選聘的制度規(guī)范、培訓(xùn)的體系建設(shè)、薪酬和考核方案均為母公司在實踐中的重要控制內(nèi)容。由此可見，母公司控制了各子公司的相關(guān)制度和流程，就基本控制了整個集團(tuán)的人力資源管理。

四、集團(tuán)公司管理模式與控制點選擇

集團(tuán)管理模式反映了母子公司權(quán)責(zé)劃分，控制點分類有助于界定母公司的管理權(quán)限和管理范圍。在行政管理型、治理型和自主管理型三種集團(tuán)管理模式下，母子公司匹配不同的控制點管理。

母公司越是集權(quán)，給予子公司的自主決策權(quán)就越少，對子公司的管理和干預(yù)就越多。體現(xiàn)在控制點上則為母公司試圖控制更多的控制點。具體來講，行政管理模式下，母公司傾向于掌控大部分或全部關(guān)鍵控制點、較多重要控制點和較少一般控制點；自主管理模式下，母公司傾向于掌控大部分關(guān)鍵控制點和較少重要控制點，基本不涉及一般控制點；治理模式下，母公司對控制點的掌控則居兩者之間。圖1展示不同重要性控制點與集團(tuán)管理模式的匹配。

不同管理模式下，控制點的采用對應(yīng)了母子公司權(quán)力與責(zé)任的分配。相對集權(quán)管理模式下，母公司直接管理子公司的人力資源，掌控的控制點較多，擔(dān)承的職責(zé)較多，子公司僅保留較少的職責(zé)，因此甚至不必專設(shè)人力資源管理部門。相對分權(quán)管理模式下，子公司自主性增強，具有單體公司人力資源管理的大部分權(quán)責(zé)，因此母公司人力資源管理部門可設(shè)置少量人員。

圖1 三種管理模式下母子公司人力資源管理控制

五、結(jié)論與啟示

通過對母子公司人力資源管理的控制環(huán)節(jié)和控制點進(jìn)行梳理，本研究甄選出22個關(guān)鍵控制點、32個重要控制點和22個一般控制點?？刂泣c及其分類從集團(tuán)管理實踐中提煉，具有科學(xué)性和系統(tǒng)性。有助于母公司通過控制點實施人力資源管理。此外，不同集分權(quán)管理模式下控制點選擇成為母子公司職責(zé)分配的依據(jù)?？傮w來看，母公司越是分權(quán)管理，采用的控制點重要性級別越高、數(shù)量越少，職責(zé)和權(quán)力越下移。

研究啟示：第一，企業(yè)集團(tuán)必須采取科學(xué)手段和機制進(jìn)行管理，做到有章可循、有法可依。第二，母子公司人力資源的系統(tǒng)管理源于對核心控制內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握。母公司人力資源管理不能對所有子公司面面俱到，而應(yīng)當(dāng)選擇其中關(guān)鍵和重要的控制點予以控制。第三，在集權(quán)管理中，母公司雖然對子公司管理較多，但仍應(yīng)保持子公司意見向上傳遞的可行性，關(guān)注基層員工的聲音。在分權(quán)管理中，母公司既要放權(quán)，又要監(jiān)督，放權(quán)不是放任不管，而是在既定的框架和戰(zhàn)略下自由決策。最后，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)通過人力資源管理履行企業(yè)對員工的社會責(zé)任，為員工提供良好的生活環(huán)境和保障、開通員工之間對話溝通機制、為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮和培訓(xùn)等。

(責(zé)任編輯：欒曉平)

2017-03-17

陳志軍，男，山東大學(xué)管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師。 崔 慧，女，山東大學(xué)人事部主任科員。 趙月皎，女，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。

本文系國家自然科學(xué)基金面上項目(編號：71672102)、山東省自然科學(xué)基金項目(編號：ZR2014GM011)的階段性研究成果。

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