中國(guó)工商銀行城市金融研究所 金 昱

后危機(jī)時(shí)代國(guó)際銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要趨勢(shì)與啟示

中國(guó)工商銀行城市金融研究所 金 昱

2007年開(kāi)始的金融危機(jī)對(duì)全球銀行業(yè)造成了巨大沖擊，尤其是處于風(fēng)暴中心的歐美市場(chǎng)，銀行普遍出現(xiàn)盈利下降、投資損失激增、資產(chǎn)質(zhì)量惡化等問(wèn)題。與此同時(shí)，各國(guó)政府紛紛出臺(tái)更加嚴(yán)格的金融監(jiān)管政策，對(duì)銀行的資本充足率、風(fēng)險(xiǎn)管理等提出了更高的要求。面對(duì)外部環(huán)境的劇烈變化，許多銀行紛紛推出了戰(zhàn)略性改革措施。這些措施涉及銀行的經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)范圍、區(qū)域布局、內(nèi)部管理等各個(gè)方面,國(guó)際主要銀行的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式由此呈現(xiàn)出一系列重要的新趨勢(shì)。

圖1 Citi Holdings總資產(chǎn)規(guī)模變動(dòng)趨勢(shì)（億美元）

圖2 主要全球系統(tǒng)性重要金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的平均百分比

一、輕資本、低杠桿發(fā)展模式漸成國(guó)際銀行業(yè)主流

金融危機(jī)后，國(guó)際銀行業(yè)面臨的監(jiān)管環(huán)境顯著收緊。巴塞爾協(xié)議III不僅對(duì)銀行的核心資本充足率提出更高要求，而且顯著擴(kuò)大了銀行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的計(jì)量范圍。同時(shí)，各國(guó)政府也紛紛推出或抓緊研究更為嚴(yán)格的金融監(jiān)管政策，對(duì)銀行的組織管理模式、業(yè)務(wù)范圍等提出了種種限制。這使得許多國(guó)際大行危機(jī)前奉行的以高杠桿、高風(fēng)險(xiǎn)謀取高收益的業(yè)務(wù)模式難以為繼，銀行面臨的資本壓力陡增。而另一方面，國(guó)際金融市場(chǎng)的持續(xù)動(dòng)蕩和銀行業(yè)社會(huì)聲譽(yù)的顯著下跌，大大提升了銀行從資本市場(chǎng)尋求外源融資的成本。

這種情況下，各家國(guó)際大行普遍采取削減風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模，降低整體經(jīng)營(yíng)杠桿率的措施，探索輕資本、低杠桿的可持續(xù)發(fā)展新模式。從實(shí)踐來(lái)看，銀行業(yè)去杠桿化一般采用以下幾種方式：

一是收縮資產(chǎn)規(guī)模，即通過(guò)出售風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)，直至資本儲(chǔ)備足以支撐其資產(chǎn)負(fù)債表。以花旗集團(tuán)為例,該行在2009年初宣布重組計(jì)劃，將集團(tuán)業(yè)務(wù)分拆為Citicorp和Citi Holdings兩部分。其中,Citicorp集中了花旗的核心業(yè)務(wù)，而Citi Holdings涵蓋了花旗集團(tuán)的各類(lèi)非核心業(yè)務(wù)，主要包括經(jīng)紀(jì)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、各類(lèi)零售貸款業(yè)務(wù)（住宅和商業(yè)地產(chǎn)抵押貸款、汽車(chē)貸款、助學(xué)貸款及其他個(gè)人貸款）和特殊資產(chǎn)池業(yè)務(wù)，資產(chǎn)總規(guī)模約8600億美元。在隨后幾年中，花旗根據(jù)市場(chǎng)條件，對(duì)Citi Holdings中的資產(chǎn)逐步進(jìn)行出售和處置。其中規(guī)模較大的交易包括分兩次將旗下全球私人財(cái)富管理公司Smith Barney全部股權(quán)出售給摩根士丹利，剝離另類(lèi)投資業(yè)務(wù)單元Citi Capital Advisor，出售個(gè)人貸款服務(wù)公司OneMain Financial等。截至2015年末，Citi Holdings的總資產(chǎn)規(guī)模已降至745億美元，與2008年相比，下降超過(guò)90%。

圖3 全球千家銀行一級(jí)資本/資產(chǎn)的比率變動(dòng)趨勢(shì)（%）

采取類(lèi)似資產(chǎn)處置策略的還有蘇格蘭皇家銀行（RBS）。這家在金融危機(jī)中遭受重創(chuàng)的英國(guó)銀行在2009年提出將全部業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略安排。RBS隨后將非核心業(yè)務(wù)分為三個(gè)業(yè)務(wù)單元，分別負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)處置計(jì)劃。經(jīng)過(guò)周密部署和有效執(zhí)行，到2013年末，RBS實(shí)現(xiàn)非核心業(yè)務(wù)從26個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)退出，非核心業(yè)務(wù)部門(mén)的資產(chǎn)規(guī)模由2009年的2580億英鎊減少至280億英鎊。

二是調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為良性范圍內(nèi)，使當(dāng)前的杠桿水平重新支撐現(xiàn)有資本。國(guó)際大型銀行積極提高安全、流動(dòng)性強(qiáng)的資產(chǎn)持有比例，相應(yīng)降低高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比。除中國(guó)金融機(jī)構(gòu)之外的20家主要全球系統(tǒng)性重要銀行中，有15家風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)與總資產(chǎn)的比值2013年與2007年水平相比出現(xiàn)下降。分國(guó)家和地區(qū)情況看，美國(guó)、日本、歐元區(qū)的全球系統(tǒng)性重要銀行風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的平均百分比在2007-2013年間均出現(xiàn)明顯下降趨勢(shì)，累計(jì)最大降幅分別達(dá)到10個(gè)、5個(gè)和16個(gè)百分點(diǎn)。英國(guó)的系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)這一比值也有一定下降。

三是補(bǔ)充資本，即通過(guò)吸收和擴(kuò)大股權(quán)資本，或者發(fā)行其他資本工具增加自有資本規(guī)模，直至能支撐其資產(chǎn)負(fù)債表。針對(duì)監(jiān)管規(guī)則調(diào)整中有關(guān)資本金的更高要求，國(guó)際大型銀行通過(guò)資本市場(chǎng)融資和盈利留存，強(qiáng)化資本金基礎(chǔ)、提高資本充足率。次貸危機(jī)以來(lái)，全球銀行業(yè)一級(jí)資本的總量不斷提升，千家大銀行一級(jí)資本由2007年的3.9萬(wàn)億美元升至2015年的7.1萬(wàn)億美元，增幅達(dá)58%。從全球千家大銀行去杠桿的整體效果來(lái)看，一級(jí)資本/資產(chǎn)的比率已從2007年的4.32%提升至2015年的6.44%。

二、數(shù)字化發(fā)展熱潮提升經(jīng)營(yíng)管理效率

金融危機(jī)以來(lái)，面臨巨大成本削減壓力的國(guó)際銀行業(yè)普遍將新一代信息技術(shù)的應(yīng)用作為經(jīng)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)型的重要突破口，銀行經(jīng)營(yíng)管理的數(shù)字化成為一場(chǎng)席卷全球的熱潮。

銀行經(jīng)營(yíng)管理的數(shù)字化首先體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)渠道的調(diào)整升級(jí)與多渠道協(xié)同策略的興起。越來(lái)越多的銀行正在打造傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)與新興電子銀行渠道相融合的多渠道協(xié)同體系。借助先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，銀行可以實(shí)現(xiàn)不同渠道間客戶和業(yè)務(wù)信息的共享與即時(shí)傳送。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的重組優(yōu)化，客戶辦理業(yè)務(wù)的全流程可以實(shí)現(xiàn)跨渠道的無(wú)縫銜接，將物理網(wǎng)點(diǎn)在便于深入溝通交流和個(gè)性化服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)與電子渠道低成本、高效率、不受時(shí)空限制的特點(diǎn)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)銀行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式的跨越式變革。

例如，花旗集團(tuán)就制定了信息化發(fā)展戰(zhàn)略，致力于成為全球信息化銀行的領(lǐng)跑者。該行緊緊抓住客戶對(duì)于數(shù)字化服務(wù)方式的偏好趨勢(shì)，大規(guī)模增加對(duì)數(shù)字化金融服務(wù)技術(shù)的投資，在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立起來(lái)了高效的移動(dòng)銀行業(yè)務(wù)平臺(tái)，全力打造包括多功能旗艦網(wǎng)點(diǎn)、傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)、自助服務(wù)亭、多功能ATM機(jī)和各類(lèi)電子銀行渠道共同組成了一個(gè)綜合化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。花旗集團(tuán)還致力于將其遍布全球的營(yíng)業(yè)設(shè)施與最先進(jìn)的信息科技相結(jié)合，為跨國(guó)公司客戶提供一站式解決方案。該行推出的“花旗移動(dòng)直通車(chē)”（Citi Direct Be Mobile）產(chǎn)品使企業(yè)可以在任何地點(diǎn)完成移動(dòng)支付。這一平臺(tái)目前在90個(gè)國(guó)家運(yùn)行，使用16種語(yǔ)言，而且與超過(guò)50種設(shè)備兼容。根據(jù)花旗統(tǒng)計(jì)，使用“花旗移動(dòng)直通車(chē)”的公司客戶支付金額流量增長(zhǎng)是所有企業(yè)客戶平均支付金額增長(zhǎng)率的3倍。

銀行經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化的另一大表現(xiàn)是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和機(jī)制的再造。為了適應(yīng)多渠道業(yè)務(wù)體系和經(jīng)營(yíng)集約化的新要求，國(guó)際銀行業(yè)普遍加快了對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的改造升級(jí)。許多大型跨國(guó)銀行重點(diǎn)打造全球統(tǒng)一的IT管理系統(tǒng)，以此推動(dòng)全球中后臺(tái)體系的融合與共享，簡(jiǎn)化IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)IT部門(mén)人員，以實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模效益。

匯豐控股在其最近的戰(zhàn)略規(guī)劃中就提出，要對(duì)全球不同市場(chǎng)使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化整合，增進(jìn)通用性，減少差異性。該行計(jì)劃將不同市場(chǎng)使用的個(gè)人網(wǎng)銀系統(tǒng)數(shù)量由目前的41個(gè)減少到14個(gè)，企業(yè)網(wǎng)銀系統(tǒng)數(shù)量由目前的11個(gè)減少到3個(gè)。在信息系統(tǒng)的使用方面，匯豐將充分利用全球業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的成果來(lái)提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量，以此提高業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)防控活動(dòng)的效率。匯豐還將強(qiáng)化對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)的整合，減少以國(guó)家為范圍的局部數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)量，在非業(yè)務(wù)性關(guān)鍵領(lǐng)域，更多地應(yīng)用云平臺(tái)技術(shù)。

三、重視合規(guī)發(fā)展，再造銀行經(jīng)營(yíng)文化

危機(jī)以來(lái)，隨著各國(guó)對(duì)金融機(jī)構(gòu)在危機(jī)前后違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)調(diào)查的逐步深入，包括嚴(yán)重的金融產(chǎn)品不當(dāng)銷(xiāo)售、為洗錢(qián)活動(dòng)提供便利、LIBOR操縱等在內(nèi)的金融丑聞接踵而至，眾多國(guó)際知名銀行不僅深陷持續(xù)的監(jiān)管懲罰和司法訴訟泥潭，而且背負(fù)著巨大的信譽(yù)債，許多銀行百年經(jīng)營(yíng)所積淀的品牌形象毀于一旦，給經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的復(fù)蘇帶來(lái)沉重壓力。吸取以往教訓(xùn)，危機(jī)以來(lái)國(guó)際主要銀行都對(duì)過(guò)度注重短期收益而忽視客戶利益，內(nèi)部管理和控制松懈的問(wèn)題進(jìn)行了深刻反思。加之各國(guó)監(jiān)管部門(mén)普遍加大了對(duì)銀行合規(guī)經(jīng)營(yíng)和客戶權(quán)益維護(hù)方面的監(jiān)督處罰力度，嚴(yán)格內(nèi)控管理，重塑企業(yè)文化成為全行業(yè)的普遍選擇。

在加強(qiáng)合規(guī)管理方面，一個(gè)典型的例子是匯豐控股，這家業(yè)務(wù)高度全球化的大型金融控股集團(tuán)在內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面面臨的挑戰(zhàn)十分突出。針對(duì)之前全球各地機(jī)構(gòu)缺乏統(tǒng)一的內(nèi)控管理機(jī)制和流程標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，匯豐首先通過(guò)簡(jiǎn)化集團(tuán)結(jié)構(gòu)，降低了風(fēng)險(xiǎn)管理難度，同時(shí)在集團(tuán)范圍內(nèi)全面推廣全球統(tǒng)一的風(fēng)管和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)與流程，全面加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)操作、客戶甄別等重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的全面掌控。匯豐還構(gòu)筑起由一線員工、中后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)等組成的三道全球風(fēng)險(xiǎn)管理防線，嚴(yán)密防范與金融犯罪相關(guān)的操作風(fēng)險(xiǎn)。2011年至2014年間，匯豐全球合規(guī)部門(mén)員工人數(shù)也由危機(jī)前的 3200人增加至7200人。在2015年的新戰(zhàn)略中，匯豐提出了將重點(diǎn)實(shí)施全球資產(chǎn)負(fù)債管理和制裁政策，以及客戶盡職調(diào)查的全球新標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶信息質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)。匯豐的目標(biāo)是，到2017年將全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)全面融入到日常風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中，建立起持續(xù)有效的金融犯罪風(fēng)險(xiǎn)防范體系，實(shí)現(xiàn)不間斷的監(jiān)控。

在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面，國(guó)際主要銀行都努力從校正過(guò)度激勵(lì)、強(qiáng)化股東監(jiān)督、加強(qiáng)責(zé)任追究三方面入手完善激勵(lì)機(jī)制。一些銀行對(duì)高級(jí)管理層的決策權(quán)進(jìn)行了更多限制，對(duì)董事會(huì)活動(dòng)也從制度上加強(qiáng)了監(jiān)督和制約。還有一些銀行強(qiáng)化了內(nèi)部控制制度，增加了員工行為評(píng)價(jià)在職務(wù)晉升、薪酬決定中的參考權(quán)重，同時(shí)加大了對(duì)違規(guī)行為的處罰力度。一些銀行已開(kāi)始對(duì)薪酬機(jī)制進(jìn)行改革，通過(guò)減少與業(yè)績(jī)掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、延長(zhǎng)高管層遞延獎(jiǎng)勵(lì)的遞延期等措施，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核的可持續(xù)性導(dǎo)向。一些銀行還聘請(qǐng)了獨(dú)立的外部委員會(huì)監(jiān)督薪酬結(jié)構(gòu)和管理。

四、全球經(jīng)濟(jì)失衡背景下的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)新特點(diǎn)

近兩年來(lái),金融危機(jī)對(duì)國(guó)際銀行業(yè)的遺留影響進(jìn)一步消退，銀行經(jīng)營(yíng)逐步回歸正常模式，危機(jī)后新的發(fā)展戰(zhàn)略也進(jìn)入全面實(shí)施階段。然而,在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇進(jìn)程緩慢,區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡狀況加劇的背景下,銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)了一些值得關(guān)注的新趨勢(shì)。

首先，國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性有上升趨勢(shì)，嚴(yán)重影響銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的穩(wěn)定性。在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇動(dòng)能不足的大背景下，由需求萎縮導(dǎo)致的全球能源和大宗商品價(jià)格暴跌，嚴(yán)重影響主要資源輸出國(guó)，特別是其中發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和政治穩(wěn)定性，銀行在相關(guān)高危行業(yè)和區(qū)域的貸款和投資資產(chǎn)面臨日益加劇的質(zhì)量劣變和市場(chǎng)價(jià)值損失風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，全球范圍內(nèi)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)全面發(fā)酵。難民危機(jī)的持續(xù)發(fā)酵威脅歐洲的社會(huì)穩(wěn)定和正常經(jīng)貿(mào)活動(dòng)，對(duì)當(dāng)?shù)亟鹑诜?wù)需求的良性復(fù)蘇進(jìn)程造成了很大干擾。英國(guó)脫歐公投結(jié)果不僅大大增加了英、歐銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，由此帶來(lái)的金融市場(chǎng)劇烈波動(dòng)將令銀行的投資、交易業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)水平激增。

其次，全球低利率環(huán)境持續(xù)，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響將逐漸顯現(xiàn)，銀行因此將面臨以下三方面的沖擊。一是銀行利差收窄的壓力進(jìn)一步加劇，存貸款業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間都將受到擠壓，影響銀行的盈利復(fù)蘇進(jìn)程。二是金融市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)水平上升，銀行按市值計(jì)價(jià)的資產(chǎn)和負(fù)債價(jià)值波動(dòng)可能顯著上升，沖擊銀行業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性。三是客戶的存款意愿可能將顯著下降，從而沖擊銀行存款資金來(lái)源的穩(wěn)定性。

第三，全球銀行業(yè)面臨更為嚴(yán)格的金融監(jiān)管政策環(huán)境。除了巴塞爾協(xié)議III實(shí)施過(guò)渡期內(nèi)，資本充足率監(jiān)管要求逐年提高的壓力外，銀行還可能面臨新監(jiān)管政策的要求。比如，巴塞爾委員會(huì)正在醞釀針對(duì)全球系統(tǒng)性重要銀行制定更高的杠桿比率要求，而歐洲單一清算機(jī)制已于2016年1月1日起全面啟動(dòng)，未來(lái)歐洲單一清算委員會(huì)可能對(duì)被監(jiān)管銀行實(shí)施最低自有資金和合規(guī)負(fù)債監(jiān)管要求，該項(xiàng)要求可能與銀行最小損失吸收能力監(jiān)管指標(biāo)相結(jié)合，令銀行面臨進(jìn)一步去杠桿的壓力。

2016年7月發(fā)布的《歐洲銀行壓力測(cè)試報(bào)告》顯示，歐洲銀行業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)壓力突出，是影響資本穩(wěn)定性的最大因素，同時(shí)操作風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響也不容忽視。極端條件下最為脆弱的12家銀行包括德意志銀行、德意志商業(yè)銀行，以及英國(guó)的巴克萊銀行，均有可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

五、對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示

1.緊密?chē)@“一帶一路”戰(zhàn)略?xún)?yōu)化國(guó)際區(qū)域布局

國(guó)際銀行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，一國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際影響力的上升期往往是本國(guó)銀行業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)的黃金時(shí)期。銀行的國(guó)際化戰(zhàn)略必須與國(guó)家整體戰(zhàn)略部署緊密結(jié)合，才能具備堅(jiān)實(shí)的發(fā)展根基。隨著全球影響力的迅速上升，未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球的步伐將進(jìn)一步加快。近期中央明確提出“一帶一路”發(fā)展新戰(zhàn)略，這是中國(guó)積極應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外復(fù)雜形勢(shì)挑戰(zhàn)、主動(dòng)融入世界、承擔(dān)全球性大國(guó)重任而做出的重大戰(zhàn)略舉措。受此鼓舞，我國(guó)企業(yè)和居民“走出去”步伐將進(jìn)一步加快，中外經(jīng)貿(mào)合作與交流將更加頻繁，各類(lèi)跨境貿(mào)易、跨境投資活動(dòng)將更趨活躍。而隨著中外經(jīng)濟(jì)金融往來(lái)更上一個(gè)臺(tái)階，人民幣國(guó)際化也有望進(jìn)入加速發(fā)展期，離岸人民幣市場(chǎng)的廣度和深度都將達(dá)到空前水平。

對(duì)于商業(yè)銀行而言，在這個(gè)過(guò)程蘊(yùn)含著豐富的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)遇，可以充分發(fā)揮自身綜合服務(wù)能力較強(qiáng)、國(guó)際化基礎(chǔ)較好的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)發(fā)展，為客戶提供多幣種、跨市場(chǎng)的綜合性金融服務(wù)，幫助客戶更好實(shí)現(xiàn)跨境投資和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，商業(yè)銀行可以利用本幣優(yōu)勢(shì)，在人民幣國(guó)際化進(jìn)程中發(fā)揮更大作用，并以此為契機(jī)全面提升在國(guó)際金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)影響。

2.摒棄資本消耗型發(fā)展路徑，謀求做優(yōu)做強(qiáng)

金融危機(jī)催生了國(guó)際金融監(jiān)管理念和措施的重大變革。更嚴(yán)格的資本監(jiān)管政策將對(duì)銀行資產(chǎn)規(guī)模和杠桿率的增長(zhǎng)能力構(gòu)成持續(xù)的約束，保持合理的銀行規(guī)模，已經(jīng)成為監(jiān)管者和銀行未來(lái)共同關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于中國(guó)商業(yè)銀行，特別是已經(jīng)建立一定的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的大型商業(yè)銀行而言，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，需要將更多的資源和經(jīng)歷投入到提升綜合服務(wù)能力、提高經(jīng)營(yíng)效率、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)，由做大轉(zhuǎn)而謀求做強(qiáng)。

下一階段需要緊緊依托集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持服務(wù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化和推動(dòng)經(jīng)營(yíng)本土化的原則。一是在全球化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)初步成型的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)海外業(yè)務(wù)本土化發(fā)展，拓展本地客戶基礎(chǔ)，發(fā)展特色業(yè)務(wù)，打造完備的全球產(chǎn)品線。二是全面挺進(jìn)國(guó)際金融市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)展投資銀行、資產(chǎn)管理、大宗商品交易以及衍生產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)，形成與中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力相稱(chēng)的國(guó)際市場(chǎng)定價(jià)能力。三是要夯實(shí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理、科技、人才支持保障基礎(chǔ)，提高國(guó)際化發(fā)展的可持續(xù)性。

3.創(chuàng)新境外業(yè)務(wù)組織管理模式，提升經(jīng)營(yíng)效率

國(guó)際銀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，高效的組織管理模式對(duì)于銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成敗具有重要影響。中國(guó)商業(yè)銀行在今后的國(guó)際化發(fā)展中，需要加快探索形成既適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，又與集團(tuán)整體管理架構(gòu)相兼容的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)管理新模式，保證外部效率和內(nèi)部效率的有機(jī)統(tǒng)一，具體而言，需要注意以下原則。

一是要保證集團(tuán)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的有效控制。國(guó)際業(yè)務(wù)組織管理模式既要保證集團(tuán)的整體戰(zhàn)略意圖與部署能夠高效地傳遞到每個(gè)境外機(jī)構(gòu)，并在各類(lèi)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到切實(shí)的貫徹落實(shí)，也要確保集團(tuán)對(duì)全球經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整體管控能力。

二是要組織管理架構(gòu)應(yīng)遵循扁平化原則，減少不必要的管理層級(jí)。境外機(jī)構(gòu)組織管理的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)更多以面向市場(chǎng)、面向客戶為著眼點(diǎn)，盡量避免在境外設(shè)立純管理職能的層級(jí)，縮短市場(chǎng)和客戶信息在集團(tuán)內(nèi)部的傳遞路徑，提高整體經(jīng)營(yíng)效率。

三是積極試點(diǎn)事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)和矩陣式管理新架構(gòu)。可以充分利用境外機(jī)構(gòu)沒(méi)有歷史包袱和行政級(jí)別因素的優(yōu)勢(shì)，依據(jù)業(yè)務(wù)線自身特點(diǎn)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要，探索將業(yè)務(wù)條線縱向管理和區(qū)域橫向管理相結(jié)合，構(gòu)建適合自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際的矩陣式管理架構(gòu)。

4.加強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)管理，有效防控區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)

近年來(lái)日益嚴(yán)峻的全球金融合規(guī)監(jiān)管形勢(shì)和主要國(guó)際銀行在合規(guī)經(jīng)營(yíng)方面的慘痛教訓(xùn)表明，有效的合規(guī)管理越來(lái)越成為保證商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行必須堅(jiān)守的原則和底線。中國(guó)商業(yè)銀行在國(guó)際化發(fā)展中，必須從戰(zhàn)略高度重視合規(guī)管理。

首先，要厘清管理理念，將合規(guī)經(jīng)營(yíng)作為推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。特別是在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新中，必須嚴(yán)格遵守相關(guān)國(guó)家的監(jiān)管法規(guī)和本行的制度管理要求，嚴(yán)格杜絕各種試圖逃避監(jiān)管或鉆法律法規(guī)空子的機(jī)會(huì)主義傾向。

其次，要建立有效的內(nèi)控合規(guī)管理和制度框架。可以借鑒國(guó)際銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)，在董事會(huì)或相關(guān)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立獨(dú)立的全球合規(guī)管理部門(mén)，實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)理的專(zhuān)人專(zhuān)職化，并作為獨(dú)立條線嵌入全球各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。同時(shí)在制度上明確合規(guī)部門(mén)履職所需的工作權(quán)限，確保內(nèi)控合規(guī)管理的客觀性、有效性和執(zhí)行力。

第三，加強(qiáng)信息化建設(shè)，進(jìn)一步提高合規(guī)工作效率。重點(diǎn)是要建立集團(tuán)統(tǒng)一的合規(guī)管理平臺(tái)，將合規(guī)審查功能內(nèi)嵌到業(yè)務(wù)操作流程中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行與合規(guī)工作的有效聯(lián)動(dòng)，做到對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)因素的早發(fā)現(xiàn)、早處置。

此外，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)的防控，建立完善對(duì)區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)研究、監(jiān)控、預(yù)警、應(yīng)急處置等全流程管理。

5.探索文化包容性全球化管理新模式

主要跨國(guó)銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，具有包容性的企業(yè)文化是銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中提升集團(tuán)整體凝聚力，實(shí)現(xiàn)有效的國(guó)際化管理的關(guān)鍵。隨著全球業(yè)務(wù)布局向縱深發(fā)展，許多銀行的員工在國(guó)別、民族、文化背景等方面的多元化程度日益上升，給銀行傳統(tǒng)的管理模式提出了越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。為此，在今后的國(guó)際化發(fā)展中，銀行必須把企業(yè)文化建設(shè)提升到戰(zhàn)略高度，著力增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)主體文化與各國(guó)各地區(qū)多元文化的包容性，以文化融合促進(jìn)管理提升。（原載于《銀行家》2017年第3期）