黎沖森

“轉(zhuǎn)型不易，中間遇到過很多挫折和挑戰(zhàn)。在挫折過程中積累，在積累過程中反思和提升。轉(zhuǎn)型不能急功近利，需要循序漸進?！边@是京東方高級副總裁兼智慧系統(tǒng)事業(yè)群CEO姚項軍接受《經(jīng)理人》采訪時直言對京東方轉(zhuǎn)型的切身感受。

的確，轉(zhuǎn)型不輕松，更需要時間。三星的轉(zhuǎn)型前后花費至少十年，華為的轉(zhuǎn)型也在十年量級。若從2008年算起，京東方的轉(zhuǎn)型至今也有七八年。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人徐聞天說，IBM參與了京東方的整個轉(zhuǎn)型過程，尤其2012年是轉(zhuǎn)折點，京東方開始制定第一個五年轉(zhuǎn)型計劃，確定了轉(zhuǎn)型目標和方向。

而促使京東方下決心轉(zhuǎn)型，據(jù)姚項軍介紹，主要有三大動因：

一是原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一。京東方原有主業(yè)是面板。他說：“這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要適時調(diào)整，我們必須思考十年、十五年后的業(yè)務(wù)方向。在原有核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該建立新的營收和利潤增長支柱，所以必須考慮拓展新的事業(yè)。”

二是開拓新事業(yè)時如何讓原有事業(yè)保持穩(wěn)健的發(fā)展。原來只有一兩個工廠，采取以工廠為主導(dǎo)的管理模式，但隨著工廠數(shù)量的不斷增多，必須提升整體效率，轉(zhuǎn)變成以高效、專業(yè)化、集中化為特征的管理模式，否則企業(yè)可能爆發(fā)系統(tǒng)性問題。

三是京東方發(fā)現(xiàn)自身的技術(shù)積累對應(yīng)著未來新市場。比如，在物聯(lián)網(wǎng)市場有很多新機會，而京東方在此領(lǐng)域的技術(shù)積累有機會比別人做得更好，所以適時轉(zhuǎn)型來拓展新業(yè)務(wù)也就水到渠成。

2016年4月14日，京東方發(fā)布業(yè)績快報，預(yù)計 2015年度營業(yè)收入為486.2億元，凈利潤為16.3億元。2016年一季度，京東方智能手機面板和平板電腦面板出貨量市場占有率保持全球第一；顯示器面板出貨量市占率達20%，由全球第4位升至全球第2位；電視面板出貨量市占率達18%，占據(jù)全球第2位。同時，在智慧系統(tǒng)、健康服務(wù)等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，京東方已開始布局并在穩(wěn)步推進。姚項軍坦言：“五年前大家也許不會想到京東方會有今天！”顯然，京東方的轉(zhuǎn)型成效顯著。

業(yè)務(wù)由B2B轉(zhuǎn)向B2C

作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，京東方需面向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，從B2B業(yè)務(wù)向B2C擴展。京東方采取的策略是，從以硬件為主，向軟硬件融合、應(yīng)用整合和服務(wù)化全面轉(zhuǎn)型。京東方原先主做面板業(yè)務(wù)，也即做顯示屏器件，屬于B2B業(yè)務(wù)類型。這類似于以前的華為公司。最初華為公司主做B2B業(yè)務(wù)，后來轉(zhuǎn)型兼做B2C業(yè)務(wù)。京東方也是如此，需由B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為B2C業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元性。其轉(zhuǎn)型路徑經(jīng)由B2B的器件業(yè)務(wù)向B2B的整機系統(tǒng)跨越，再往B2C的系統(tǒng)跨越。

“我們先做顯示屏產(chǎn)品，然后再做整機產(chǎn)品，即由做B2B的器件轉(zhuǎn)變成做B2B的整機系統(tǒng)?，F(xiàn)在我們的整機業(yè)務(wù)增長很快。京東方在把屏業(yè)務(wù)做到行業(yè)領(lǐng)先后，再把整機業(yè)務(wù)做到行業(yè)領(lǐng)先也非常有希望?！币椳娬f：“京東方由B2B的器件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向B2C系統(tǒng)是很大的跨越。從長期發(fā)展來看，京東方從B2B向B2C轉(zhuǎn)型是必然趨勢。不過，現(xiàn)在B2C還處于前期摸索階段?！?/p>

據(jù)姚項軍介紹，京東方向B2C轉(zhuǎn)型，主要基于兩方面因素：

首先，基于積累的核心技術(shù)，使之更大程度地發(fā)揮技術(shù)價值。京東方在做屏過程中積累了四個方面的核心技術(shù)優(yōu)勢：一是顯示技術(shù)?，F(xiàn)在年新增幾千項專利申請。為此，基于技術(shù)優(yōu)勢，延展業(yè)務(wù)鏈條，創(chuàng)新產(chǎn)品，比如做智慧顯示系統(tǒng)，以帶給用戶更多價值。二是傳感技術(shù)。比如，京東方的生產(chǎn)線就大量采用了傳感技術(shù)。他說：“未來的物聯(lián)網(wǎng)時代傳感技術(shù)非常重要。而且基于傳感技術(shù)，我們未來在穿戴、健康應(yīng)用等領(lǐng)域有很大發(fā)展空間?！比侨斯ぶ悄芗夹g(shù)。比如，如今京東方的生產(chǎn)線都是自動化設(shè)備，遠程智能控制。他說：“我相信基于人工智能方面的技術(shù)積累和進步，能在很多新的應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)揮其價值?！彼氖谴髷?shù)據(jù)技術(shù)。目前京東方在全國已量產(chǎn)了七條生產(chǎn)線，還有三條生產(chǎn)線在建，數(shù)據(jù)量非常龐大。所有數(shù)據(jù)都基于云計算并通過集成的IT系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)管理和分析，以創(chuàng)造更多的應(yīng)用價值。

其次，基于市場考量。在WEB3.0時代，所有物都有可能連在一起，因此很多市場還沒有被挖掘出來。據(jù)預(yù)測，五年后全球物聯(lián)網(wǎng)新器件將超過200億個，家庭所有電器都可能變成物聯(lián)網(wǎng)器件。而統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前只有50億個左右。因此，他說：“京東方在物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域有很大市場空間可以挖掘。”

兩大轉(zhuǎn)型布局主軸

正因如此，京東方從梳理轉(zhuǎn)型核心流程開始，制定了系列流程戰(zhàn)略。簡單說，京東方的轉(zhuǎn)型核心流程圍繞原有核心業(yè)務(wù)如何高效運營和跨界布局新業(yè)務(wù)兩大主軸展開。

在原有核心業(yè)務(wù)方面，京東方的核心策略是向高效運營轉(zhuǎn)型，以將之做強做大。2012年京東方開始制定高效運營系統(tǒng)方略，涵蓋戰(zhàn)略、IT、預(yù)算、供應(yīng)鏈、HR等系統(tǒng)，并在公司推行，以提升整體運營效率。其中以法人體為主轉(zhuǎn)變成運營體為主的集中管理，對京東方來說是巨大轉(zhuǎn)變，因為原來廠設(shè)在不同地方，法人體不同，導(dǎo)致管理分散。

幾年下來，高效運營的直接結(jié)果是，姚項軍說：“京東方在市場和財務(wù)方面做到五個全球第一：智能手機的屏出貨量市占率連續(xù)兩年位居全球第一；平板電腦的屏市場份額位居全球第一；年新增專利申請量全球業(yè)內(nèi)第一，去年新增專利申請量6156項，累計可使用專利數(shù)突破4萬項；110英寸、98英寸超大尺寸的高端顯示屏，位居全球第一；運營毛利率位居全球業(yè)內(nèi)第一。這就是我們在業(yè)界的市場地位。”

在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和拓展新業(yè)務(wù)方面，京東方實施“有限多元發(fā)展戰(zhàn)略”，內(nèi)部概括為DSH轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。姚項軍說：“D指顯示器件，定位為核心事業(yè)；S指智慧系統(tǒng)，定位為成長事業(yè)；H指智慧健康服務(wù)，定位為未來事業(yè)，現(xiàn)在剛開始布局。對于新業(yè)務(wù)發(fā)展，從市場洞察到產(chǎn)品企劃和開發(fā)，怎樣交付給用戶，我們做了全流程設(shè)計?！本〇|方將智慧系統(tǒng)和智慧健康服務(wù)作為轉(zhuǎn)型新方向，并專門成立了智慧系統(tǒng)事業(yè)群和健康服務(wù)事業(yè)群。

其標志性成果是，京東方去年6月推出的全新顯示終端產(chǎn)品BOE Alta，拿到國際iF設(shè)計金獎、紅點設(shè)計大獎等。同時，以此為基礎(chǔ)上推出了超大尺寸的產(chǎn)品，包括98英寸8K超高清產(chǎn)品、110英寸4K、8K超高清產(chǎn)品，對市場產(chǎn)生了巨大沖擊力。

姚項軍說，未來五年，京東方要從五個領(lǐng)域進行突破：一是智能制造解決方案，構(gòu)建智能制造服務(wù)體系。除屏之外，京東方希望下游的整機制造能成為行業(yè)領(lǐng)先者。在此基礎(chǔ)上，再摸索出個性化定制服務(wù)。二是顯示系統(tǒng)的細分B2B解決方案，比如智慧銀行等細分行業(yè)解決方案。三是智慧能源領(lǐng)域，布局能源物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。京東方原來主要做解決方案，未來將采取解決方案+自己投資相結(jié)合的模式，并希望在清潔能源領(lǐng)域做出更多的創(chuàng)新和變革。四是車聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)。京東方將以車載顯示為基礎(chǔ)，逐步拓展到車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，比如未來后視鏡、前擋玻璃都可能變成智能終端等。五是健康服務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)。與穿戴設(shè)備對接，打造智慧健康管理平臺，以推動京東方跨界轉(zhuǎn)型發(fā)展。

對于健康服務(wù)新事業(yè)，根據(jù)中國健康產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，京東方欲打造以人為中心的家庭式健康服務(wù)商業(yè)模式，將顯示、傳感等技術(shù)與醫(yī)學、生命科學相結(jié)合，應(yīng)用到可穿戴設(shè)備、遠程診斷、健康數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域，推動醫(yī)療服務(wù)向個性化轉(zhuǎn)型。姚項軍說：“我們的理念是，以預(yù)防為主，通過我們的服務(wù)盡量讓人們少生病，使我們的利益與用戶最關(guān)切的利益結(jié)合起來?！?/p>

為此，京東方采取的主要做法是：一方面，搭建健康醫(yī)療服務(wù)體系，構(gòu)建健康服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。比如，2015年收購了擁有優(yōu)秀專家團隊的北京明德醫(yī)院，擬投資32億元建設(shè)合肥數(shù)字綜合醫(yī)院項目等。另一方面，搭建移動健康管理平臺，并與生態(tài)鏈上的公司合作，真正把用戶和健康服務(wù)網(wǎng)點、健康服務(wù)體系聯(lián)結(jié)起來。京東方希望通過此平臺進行大數(shù)據(jù)分析，并可實時給用戶反饋其健康數(shù)據(jù)、健康信息，同時后臺的專屬醫(yī)生、顧問給用戶提供相應(yīng)的建議，由此打造出比較完整的健康服務(wù)生態(tài)體系。

目前，京東方在上述五個領(lǐng)域按輕重緩急逐步展開運作。姚項軍說：“我們希望通過對新業(yè)務(wù)的重新定義和規(guī)劃，推出一些符合小眾用戶需求的差異化精品，以滿足市場需求?！?/p>

靠譜的變革方略

事實上，京東方先前就制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略步驟，即分成追隨者、追趕者、挑戰(zhàn)者、領(lǐng)先者和領(lǐng)導(dǎo)者五個發(fā)展階段。其每個發(fā)展階段就是京東方的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點，當然各階段的發(fā)展使命也不同。姚項軍說，追隨者階段的核心使命是如何生存下來。追趕者階段的核心使命是布局，且必須迅速布局。挑戰(zhàn)者階段的核心使命是創(chuàng)新，京東方把時間定在2013～2017年，目前正處于此階段?！拔业淖畲蟾惺苁牵荜P(guān)注越來越多，壓力也變得更大。這種關(guān)注既有正面的，也有競爭對手等的警惕性關(guān)注。比如我們的員工出國時經(jīng)常受到特別關(guān)照，被查得很嚴，尤其去競爭對手比較多的國家和地區(qū)?！敝劣陬I(lǐng)先者和領(lǐng)導(dǎo)者階段，現(xiàn)在還處于未知狀態(tài)?！暗椰F(xiàn)在的感覺是，必須要變，因為所有人都在關(guān)注你，就像體育比賽一樣?！?/p>

為適應(yīng)轉(zhuǎn)型之需，京東方積極推進企業(yè)各個層面的轉(zhuǎn)變。姚項軍說：“京東方內(nèi)部一直在推行兩大變革：一是往智能化、平臺化、市場化轉(zhuǎn)型。所推產(chǎn)品都需要智能化；所做事情都要基于平臺+用戶的著力點，而不是僅僅追求銷售數(shù)量；在新事業(yè)部門推行市場化機制，由京東方提供平臺，讓員工能像自己創(chuàng)業(yè)一樣工作，以激勵大家創(chuàng)新。二是推行以用戶為中心、以創(chuàng)業(yè)者為本、以生態(tài)鏈為贏的團隊文化，以打造新的團隊文化基因。”

比如，向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，京東方就采取了諸多策略：開展新業(yè)務(wù)時設(shè)立首席產(chǎn)品體驗官。其完全站在用戶角度思考，行使一票否決權(quán)。據(jù)悉，京東方的首個首席產(chǎn)品體驗官是位26歲的女孩。所有產(chǎn)品在規(guī)劃過程中都要制定一套詳細的流程，從用戶角度對產(chǎn)品進行科學評價，并投入大量人力、財力，搭建和落實品質(zhì)全流程的管控體系等。

京東方還采取并購、戰(zhàn)略合作等方式，加快切入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如2016年2月收購主營車載顯示產(chǎn)品的香港上市公司精電國際，為京東方向車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域轉(zhuǎn)型做準備等。

與此同時，京東方堅持開放合作精神，以整合外部優(yōu)勢資源，加快提升自身市場競爭力。比如京東方與IBM合作，做智慧金融解決方案，就是借助IBM在這方面的強項；與高校研究機構(gòu)、同行、上下游伙伴等廣泛合作，并建立專門機制來落實對外合作。比如2016年3月，京東方宣布旗下北京明德醫(yī)院與韓國三星首爾醫(yī)院推進重癥醫(yī)療領(lǐng)域的深度合作，資源互補，為患者提供高品質(zhì)服務(wù)。

“但創(chuàng)新要基于用戶的體驗和痛點?！币椳娬f，“比如個性化定制服務(wù)。有一天家用電器上會融入用戶自己的設(shè)計或者想法，而不僅僅是企業(yè)生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品。我們現(xiàn)在有專門團隊在做這件事，并在探索建立這樣的互動平臺。我堅信它一定會實現(xiàn)，現(xiàn)在看起來就越來越靠譜。”

在姚項軍看來，在整體經(jīng)濟下滑的狀況下，企業(yè)更應(yīng)從戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對市場波動所帶來的風險，而戰(zhàn)術(shù)層面則應(yīng)采取系列措施加以應(yīng)對。這也是京東方搶占市場和超越別人的最好時機。他說：“2009年次貸危機爆發(fā)時，我們的年度工作方針是：化市場低谷為成長機會。那時我們進行大量布局，這才有了我們現(xiàn)在的良好局面。現(xiàn)在我們提出的口號是：化市場低谷為超越機會。這是決戰(zhàn)的時候，可能有短期陣痛，但也是我們進一步發(fā)展的大好時機。彎道超車就是這個道理?！?