王千

（首都師范大學(xué)管理學(xué)院，北京 100089）

綜合激勵(lì)模型視角下晉升困難的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制研究

王千

（首都師范大學(xué)管理學(xué)院，北京 100089）

公務(wù)員激勵(lì)制度的完善是公務(wù)員管理制度不斷改革和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)行公務(wù)員制度在針對晉升困難公務(wù)員群體時(shí)，沒有形成針對群體的具體激勵(lì)辦法。應(yīng)根據(jù)綜合激勵(lì)模型中對努力程度、工作績效、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足等多因素之間的相互關(guān)系，按需做出激勵(lì)承諾、進(jìn)行能力與素質(zhì)分析、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、強(qiáng)化公務(wù)員角色感知、提高外在與內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)水平、對考核結(jié)果進(jìn)行反饋與溝通等系列激勵(lì)措施。

公務(wù)員；激勵(lì)機(jī)制；綜合激勵(lì)模型

現(xiàn)行公務(wù)員激勵(lì)制度中職務(wù)的晉升一般被認(rèn)為是對公務(wù)員最大的激勵(lì)方式，職務(wù)的高低與由職務(wù)工資和級別工資所組成的基本工資直接掛鉤，也與退休后的養(yǎng)老金及其相關(guān)福利待遇有直接關(guān)系。但是，公務(wù)員的晉升需求是普遍且一直存在的，而部門管理者或領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的供給卻是有限的。目前我國高級別公務(wù)員所占比重較小，絕大多數(shù)為基層公務(wù)員，長期處于處級及以下行政級別。因此有晉升困難的公務(wù)員在整個(gè)公務(wù)員隊(duì)伍中并不少見。晉升上的困難容易使人滋生低效、散漫、積極性差等情況。因此積極為其尋求除職務(wù)升遷之外的其他有效激勵(lì)手段對不斷激發(fā)其工作積極性進(jìn)而提高公務(wù)員管理的有效性，提升政府服務(wù)績效，完善公務(wù)員管理制度有著十分重要的意義。

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制針對晉升困難的公務(wù)員群體所存在的問題

十幾年來，我國的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)得到不斷地發(fā)展與完善。但在針對晉升困難公務(wù)員群體時(shí)，沒有形成具體的激勵(lì)辦法。

（一）沒有形成針對這一群體的具體激勵(lì)辦法

目前公務(wù)員內(nèi)部不分類別，統(tǒng)一采取一種激勵(lì)方式的現(xiàn)狀沒有得到改善。不論是薪酬激勵(lì)、績效激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)還是培訓(xùn)激勵(lì)都沒有針對具體公務(wù)員類型的相應(yīng)激勵(lì)手段。截止至2015年底，全國共有公務(wù)員716.7萬人。這樣一個(gè)龐大數(shù)量的公務(wù)員群體當(dāng)中又有不同類型的區(qū)分，從一般分類標(biāo)準(zhǔn)來看，分為綜合管理類、行政執(zhí)法類和專業(yè)技術(shù)類。除了這種按照工作性質(zhì)做出的分類標(biāo)準(zhǔn)之外，不同的公務(wù)員都有對自身價(jià)值的不同認(rèn)識，這其中也會產(chǎn)生不同的類型。如：既存在渴望晉升但沒有上升空間的公務(wù)員，也存在某些并不期望在組織中通過升遷程序調(diào)到管理部門成為管理者的公務(wù)員等等。前者主要指的是晉升遭遇瓶頸，有晉升困難的公務(wù)員。后者則主要是指知識型員工中的某些專業(yè)技術(shù)類專家，相比晉升成為管理者，他們可能更傾向于從專業(yè)的提升上獲得滿足感。公務(wù)員隊(duì)伍擁有龐大數(shù)量的具有不同價(jià)值觀的員工。但現(xiàn)行激勵(lì)制度不僅缺乏對有晉升困難的公務(wù)員的特殊激勵(lì)手段，也沒有從整體上形成分類別、有針對性的多種方式相結(jié)合的系統(tǒng)激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)不相容的問題始終存在

激勵(lì)不相容主要指的是在公共部門處理公共事務(wù)的過程之中，社會或國家作為委托人，公務(wù)員作為代理人，二者間的利益并不是直接一致或完全一致，也就是說作為委托人的社會或國家利益的增加或減少一般并不直接影響作為代理人的公務(wù)員的利益的增減。[1]因此，試圖通過制度安排使個(gè)體追求個(gè)人利益的行為與集體實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相吻合的制度安排并不能完全有效運(yùn)用于公務(wù)員這一特殊群體。如果以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提的話，公務(wù)員作為理性個(gè)體，總是追求自身利益最大化，而最終公共政策落實(shí)的好壞以及公共問題解決的程度并不直接影響公務(wù)員自身利益。因此浪費(fèi)和敷衍的問題就會始終存在。激勵(lì)不相容的問題作為公務(wù)員激勵(lì)環(huán)節(jié)中存在的最重要的障礙之一，是由公共部門本身的屬性所決定的，但并不是不能克服或者將其弱化的。

（三）薪酬激勵(lì)作為有效激勵(lì)手段的作用沒能充分發(fā)揮

薪酬激勵(lì)無疑是公務(wù)員激勵(lì)除升遷以外的又一有效且實(shí)用的激勵(lì)手段。對晉升困難的公務(wù)員來講，薪酬上的提高可以在一定程度上保持和推進(jìn)其工作積極性。但是現(xiàn)行的公務(wù)員管理制度在這方面存在一定的弊端，使晉升困難的公務(wù)員尋求從職務(wù)升遷之外的其他途徑獲得滿足也存在困難。

薪酬激勵(lì)作用沒有充分發(fā)揮主要有兩個(gè)方面的原因。第一是對薪酬激勵(lì)地位的認(rèn)可度不足。首先，由于公務(wù)員群體是國家公權(quán)力的直接行使人，如果進(jìn)一步加大物質(zhì)激勵(lì)會造成一定程度上的社會不安。所以諸如應(yīng)當(dāng)采取“高薪養(yǎng)廉”還是“低薪保廉”的爭論也一直存在，對是否加重以及在什么程度上加重對公務(wù)員的薪酬激勵(lì)的不確定性，讓這種在企業(yè)里對晉升無望的員工來講本來十分簡單且有效的手段在公務(wù)員隊(duì)伍中的推行變得困難。薪酬激勵(lì)作為晉升困難的公務(wù)員最可預(yù)期的激勵(lì)形式，處于一種較為尷尬的地位。其次，公務(wù)員不論是在挑選還是任用的過程中始終被定格為人民公仆，試圖從公共精神和服務(wù)精神上對其加以激勵(lì)，但同時(shí)又無法規(guī)避作為理性經(jīng)濟(jì)人對自身利益的追求。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)之間的相互關(guān)系和相互作用始終沒有明確。

薪酬激勵(lì)沒有充分發(fā)揮作用的另一個(gè)原因在于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在缺陷。2006年至今所實(shí)施的公務(wù)員現(xiàn)行工資制度中規(guī)定公務(wù)員薪酬主要由基本工資、津貼、補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金四個(gè)部分組成。其中占絕大部分的是基本工資?；竟べY又主要由職務(wù)工資和級別工資組成，職務(wù)工資按照級別高低確定，級別工資按照每個(gè)職務(wù)下設(shè)的若干級別和若干檔次確定。這樣的薪酬制度的設(shè)立與公共部門的層級制結(jié)構(gòu)相吻合，但是并不能較好地將個(gè)人的績效水平直接反映在薪酬獲取上。雖然開始逐步建立了績效工資制度以及正常的工資增長機(jī)制，但是一來利益調(diào)整幅度小，難以達(dá)到激勵(lì)的作用。二來針對物價(jià)水平上漲的工資增長具有普遍性，難以實(shí)現(xiàn)對晉升困難的公務(wù)員進(jìn)行有針對性的激勵(lì)。如果公務(wù)員在晉升過程中遭遇了瓶頸，那么嚴(yán)格地將工作績效反映在實(shí)際所獲得的薪酬上則是一大重要的激勵(lì)手段。如果個(gè)人工作完成度的好壞以及最終績效評定在職位的升遷和薪酬多寡上沒有區(qū)分，那么這一群體的工作積極性將進(jìn)一步被削弱。在不愿意退出公務(wù)員隊(duì)伍的情況下，則會產(chǎn)生慵懶懈怠，嚴(yán)重削弱公共部門的工作效率。

（四）對績效考評的監(jiān)督不足

對晉升困難的公務(wù)員來講，除了薪酬激勵(lì)外，通過對績效考核合格或優(yōu)異的公務(wù)員進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)或表彰，對沒有完成績效任務(wù)進(jìn)行懲處或辭退的方法也可以達(dá)到保持工作積極性，提高工作效率和較為出色地完成組織目標(biāo)的目的。但是現(xiàn)階段的績效考評機(jī)制除了考核指標(biāo)較為抽象，對公務(wù)員實(shí)際工作績效難以量化等普遍問題之外，對整個(gè)考評環(huán)節(jié)的監(jiān)督也是缺失的。公務(wù)員機(jī)構(gòu)自身自定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行考核、公布結(jié)果并對結(jié)果做出反應(yīng)?；旧显诓块T內(nèi)部自主完成，既缺乏內(nèi)部上下級機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，又缺乏外部第三方機(jī)構(gòu)或公眾監(jiān)督。寄希望于通過良好的工作表現(xiàn)與工作成效來獲得物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)一般來講會成為晉升困難的公務(wù)員的一種預(yù)期。由于缺乏監(jiān)督，公務(wù)員本身會對是否暗箱操作、是否有人情因素或權(quán)力壓制等問題存在疑惑。然而對考核結(jié)果公平性的認(rèn)知會直接影響個(gè)人滿意程度。沒有通過評議來聽取意見或是及時(shí)對考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通都將影響其公平感，從而使績效考核這一激勵(lì)手段的作用也被削弱。

二、綜合激勵(lì)模型概述

圖1：波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型

綜合激勵(lì)模型的思想最早是由心理學(xué)家勒溫提出來的，后來美國行為學(xué)家愛德華?勞勒和萊曼?波特在結(jié)合了弗魯姆的期望理論與赫茲伯格激勵(lì)與保健雙因素理論之后最終在《管理態(tài)度與行為》一書中將其正式提出，形成了一種新的激勵(lì)模型。這一模型的核心在于“工作績效”，主要突出的是以下幾個(gè)因素之間的關(guān)系（見圖1）。

借鑒期望理論的相關(guān)結(jié)論，該模型認(rèn)為個(gè)人的努力程度受到效價(jià)與期望值的影響。也就是受到完成工作帶給自己的滿足程度大?。ㄐr(jià)）和人們判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性的主觀概率（期望值）的影響。只有當(dāng)效價(jià)和期望值都很大的時(shí)候，個(gè)人的努力程度才會變大。

個(gè)人努力程度與工作績效是直接相關(guān)的，但是中間會受到個(gè)人能力、工作環(huán)境以及認(rèn)知程度的影響。能力和素質(zhì)對最終工作任務(wù)的完成起著重大作用。同時(shí)必要的人、財(cái)、物等環(huán)境因素也是達(dá)到預(yù)期工作績效的重要保障。從認(rèn)知程度上來看，個(gè)人對自己扮演的角色是不是明確，對組織的期望和意圖的領(lǐng)會程度也是影響工作績效的關(guān)鍵因素。

獎(jiǎng)勵(lì)包括內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)與外在獎(jiǎng)勵(lì)。其中外在獎(jiǎng)勵(lì)包括工資、地位、晉升等。內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)主要指的是一個(gè)人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對社會做出了貢獻(xiàn)，以及對自我存在意義及能力的肯定等。但是獎(jiǎng)勵(lì)最根本的還是以實(shí)際達(dá)到的績效作為衡量獎(jiǎng)勵(lì)程度的標(biāo)準(zhǔn)。

完成績效工作，獲得獎(jiǎng)勵(lì)不一定是個(gè)體達(dá)到滿足的狀態(tài)，中間需要公平感來進(jìn)行調(diào)節(jié)。滿足的程度不僅僅取決于所獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少，還取決于把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較所產(chǎn)生的對公平性的認(rèn)知。最終所達(dá)到的滿意程度將繼續(xù)作用于下一輪的工作任務(wù)的過程之中。

針對綜合激勵(lì)模型可以得出許多關(guān)于人員激勵(lì)方面的啟示：首先，要為組織成員設(shè)置一個(gè)與其自身需求和自身利益較為一致的目標(biāo)，這樣可以最大限度地提升完成工作的滿意程度，即效價(jià)。同時(shí)目標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)該是科學(xué)的與組織成員個(gè)人能力相契合的，讓個(gè)人相信實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，期望值增大，最終努力程度才會變大。其次，就是獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)定。獎(jiǎng)勵(lì)的水平除了本身與成員的效價(jià)有一定的關(guān)系之外，提高內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)與外在獎(jiǎng)勵(lì)的水平也是對完成工作績效成員的充分激勵(lì)。第三，要建立一個(gè)公平的獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)境。真正做到以實(shí)際工作績效來衡量獎(jiǎng)勵(lì)水平，考慮到成員工作的差異性采用多樣的靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方法。[2]除此以外，綜合激勵(lì)模型還從充分放權(quán)、推行彈性工作制、為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會以及雙重職業(yè)途徑激勵(lì)等方面提供了激勵(lì)方式的有效選擇與組合。

三、綜合激勵(lì)模型視角下晉升困難的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制完善建議

（一）了解現(xiàn)實(shí)需求，按需做出激勵(lì)承諾

個(gè)人努力的程度是能否完成工作任務(wù)以及在多大程度上實(shí)現(xiàn)工作績效的重要決定因素。綜合激勵(lì)模型認(rèn)為，效價(jià)即完成工作所帶來的滿足程度會直接影響個(gè)人努力程度。因此，針對晉升困難的公務(wù)員，要提升其完成工作的滿足感，首先需要明確他們有哪些現(xiàn)實(shí)需求。針對其中合理的要求，組織可以在一定程度上滿足其需求做出承諾。盡管無法從整個(gè)層級體制上解決職務(wù)升遷問題，但是從實(shí)際需求出發(fā)做出的激勵(lì)承諾可以在一定程度上彌補(bǔ)晉升上的不足，從而使個(gè)人持續(xù)保有工作積極性。但需要明確的是對這一群體現(xiàn)實(shí)需求的滿足需要以組織的實(shí)際能力為前提，同時(shí)要滿足的也應(yīng)該是晉升困難群體真實(shí)且合理的需求。

（二）進(jìn)行能力與素質(zhì)分析，真正做到人崗匹配

晉升困難的公務(wù)員之所以得不到職位上的升遷，除了政府機(jī)構(gòu)自身結(jié)構(gòu)與性質(zhì)上的原因以外，也可能存在自身能力素質(zhì)和工作崗位并不匹配的問題。這時(shí)候就需要重新審視公務(wù)員工作與公務(wù)員自身能力與素質(zhì)之間的差距，并根據(jù)個(gè)體實(shí)際情況將有相應(yīng)能力與素質(zhì)的晉升困難公務(wù)員安排到合適的崗位上。這樣可以在一定程度上提升他們的期望值，讓他們在初步進(jìn)行主觀判斷時(shí)就能明確自己達(dá)到組織目標(biāo)的概率是較大的。[3]這樣在效價(jià)與期望的雙重推動之下個(gè)人努力程度會有所提升，為后續(xù)的高工作績效提供了主觀意識上的保障。

（三）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，為發(fā)揮才能配備必要資源

對晉升困難的公務(wù)員來講，由于得不到職務(wù)上的升遷難免對工作產(chǎn)生倦怠。在綜合激勵(lì)模型中良好的工作環(huán)境與工作條件，必備資源的投入與優(yōu)化對實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效水平有顯著影響。一個(gè)適宜的，條件優(yōu)良的工作環(huán)境能夠讓已經(jīng)在工作上產(chǎn)生懈怠的晉升困難公務(wù)員心情較為舒暢地投入工作，激發(fā)一定的工作興趣與熱情。[4]同時(shí)也保證了在工作進(jìn)行過程中不會因?yàn)槲镔|(zhì)條件的不足而對工作績效產(chǎn)生影響。

（四）強(qiáng)化晉升困難的公務(wù)員的角色感知

讓晉升困難的公務(wù)員對自己的工作角色有明確的認(rèn)知是使其在相應(yīng)的工作崗位繼續(xù)發(fā)揮作用且能夠進(jìn)一步做出成績的有效推動。作為這些公務(wù)員的上級領(lǐng)導(dǎo)或管理者有必要幫助他們充分了解自己的角色，以及崗位或者工作任務(wù)對他們的具體要求，要讓他們充分地把握好工作崗位的目的和要求。除了具體的工作任務(wù)以外，也要讓他們深刻地了解，作為公共部門的工作人員與私營機(jī)構(gòu)最大的不同就在于對公共責(zé)任的承擔(dān)，不能僅僅因?yàn)樽陨頃x升存在困難就產(chǎn)生消極怠工的情緒。因?yàn)樽鳛楣珓?wù)員對公眾利益負(fù)責(zé)，承擔(dān)公共責(zé)任也是自身的工作義務(wù)與職業(yè)道德。只有當(dāng)成員們對自己的角色定位、工作內(nèi)容以及職業(yè)道德有更加深入的了解，才可能使已經(jīng)懈怠的公務(wù)員重新正視自己的工作。

（五）提高外在與內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)水平

從外在獎(jiǎng)勵(lì)來看，提高物質(zhì)激勵(lì)與薪酬水平激勵(lì)是一種十分有效的手段。[5]一方面現(xiàn)階段公務(wù)員總體工資水平還有較大的提升空間。另外以績效為核心的薪酬激勵(lì)也是晉升困難的公務(wù)員為數(shù)不多的可以預(yù)期的激勵(lì)辦法之一。因此針對他們的現(xiàn)實(shí)需求，在職務(wù)升遷之外根據(jù)績效成績來提高外在獎(jiǎng)勵(lì)水平，進(jìn)行一定的物質(zhì)補(bǔ)償，能夠使他們認(rèn)識到自身工作的價(jià)值以及在崗位上受到的重視，并將之轉(zhuǎn)化為工作積極性，從而形成有效激勵(lì)。

綜合激勵(lì)模型中的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)指的是一個(gè)人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬。因此對晉升有困難的公務(wù)員可以通過一些更高層次需求的滿足來實(shí)現(xiàn)對其的激勵(lì)?？梢赃M(jìn)一步加強(qiáng)對公共服務(wù)精神的宣傳，以及讓晉升困難的公務(wù)員從自身或前人的工作成果中更加深入地了解和體會作為公職人員的榮譽(yù)感和使命感。這樣讓他們更加確切地感受到對社會做出的貢獻(xiàn)，從而對自我存在意義及能力進(jìn)行肯定。個(gè)人對自身內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)也可以在一定程度上解決公務(wù)員激勵(lì)不相容的問題。

（六）保障考核的公正性，并及時(shí)對結(jié)果進(jìn)行反饋與溝通

綜合激勵(lì)模型認(rèn)為，外在獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)帶來的滿足感需要用“公平感”來調(diào)節(jié)。獎(jiǎng)懲措施能否令其滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為自身獲得的報(bào)償是否公正。如果晉升困難的公務(wù)員自身認(rèn)為所得符合公平原則，就更可能感到滿意，否則就會感到不滿。提升考核的公正性，讓整個(gè)過程公開透明，讓每個(gè)公務(wù)員能夠真正認(rèn)同自己所得到的報(bào)酬與自己認(rèn)為應(yīng)該得到的績效報(bào)酬是在經(jīng)過公正審核后明確對等的，削弱其對整個(gè)考評過程的公正性的懷疑。如果中間還存在疑問或不滿則需要及時(shí)進(jìn)行反饋與溝通。通過溝通與反饋考察他們的滿意程度可以進(jìn)一步強(qiáng)化他們從工作中獲得的公平感，從而促進(jìn)滿足感的提升，并直接作用于下一項(xiàng)工作任務(wù)之中。

（七）借鑒雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法

綜合激勵(lì)模型中的雙重職業(yè)途徑激勵(lì)的內(nèi)容本來是指，在知識員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求。由此可以引發(fā)出對晉升困難的公務(wù)員的另一種激勵(lì)辦法。就是當(dāng)他們在管理崗位上的晉升面臨困境或瓶頸時(shí)，可以為其中工作績效較高的公務(wù)員提供其他路徑上的提升，比如可以通過多類型的專業(yè)培訓(xùn)來幫助他們在專業(yè)技能上獲得提升，以此不斷增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)與綜合競爭實(shí)力，為未來諸如崗位競聘等環(huán)節(jié)預(yù)先做好準(zhǔn)備。也就是在一定程度上以其他方向上的提升來替代職務(wù)的升遷，最大限度保持他們工作和學(xué)習(xí)的熱情。

[1]趙峰，劉麗香，連悅.綜合激勵(lì)模型視閾下創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制研究[J].科學(xué)管理研究，2013(6).

[2]方振邦，侯純輝，陳曦.美國聯(lián)邦政府高級公務(wù)員績效考核體系及借鑒[J].國家行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2016(2).

[3]方振邦，韓寧.韓國高級公務(wù)員績效考核體系及其對我國的借鑒意義[J].科學(xué)管理研究，2016(3).

[4]鄧茗文，夏旭東，葉中華.從新公共管理視角看公務(wù)員職業(yè)生涯規(guī)劃[J].中國人力資源開發(fā)，2009(3).

[5]林荔榕.綜合激勵(lì)模式下非編合同制員工積極性探討[J].中共福建省委黨校學(xué)報(bào)，2014(8).

責(zé)任編輯：倪芬

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1674-1072（2017）03-039-04

2017-04-20

王千（1992-），四川成都人，首都師范大學(xué)管理學(xué)院研究生,主要從事行政管理研究。