王興玲+韓濤

摘要：HRP系統(tǒng)是醫(yī)院現(xiàn)代化物流管理系統(tǒng)，筆者所在醫(yī)院將成本管理融入HRP系統(tǒng)，使成本管理由被動核算轉(zhuǎn)為主動監(jiān)督、主動控制，全面提升了醫(yī)院成本管理水平。通過一年多的實踐，HRP系統(tǒng)在醫(yī)院成本管理方面收到了滿意效果。

關(guān)鍵詞：HRP系統(tǒng) 醫(yī)院 成本管理

隨著醫(yī)院信息化水平的不斷提高，醫(yī)院綜合管理能力不斷提升。筆者所在醫(yī)院以HRP系統(tǒng)為依托，將院內(nèi)物流管理與成本控制融為一體，打造了全新的成本控制平臺，實現(xiàn)了成本管理由被動向主動的轉(zhuǎn)變。

一、醫(yī)院物流管理（HRP系統(tǒng)）存在的問題

HRP系統(tǒng)是指醫(yī)院物流管理體系，物流的價值表現(xiàn)就是醫(yī)院運營成本。由于醫(yī)院條件不同，物流管理現(xiàn)狀各不相同，筆者所在醫(yī)院的物流管理主要存在以下問題。

（1）原物流管理系統(tǒng)不適應(yīng)醫(yī)院現(xiàn)代化管理的需求。筆者所在醫(yī)院原物資管理系統(tǒng)已經(jīng)使用13年，原為HIS系統(tǒng)下的一個子模塊，在當(dāng)時有效地提高了科室工作效率與醫(yī)用耗材的管理并降低了工作的錯誤率。但隨著時間的推進和業(yè)務(wù)量的增加，醫(yī)院原有軟件無論在應(yīng)用功能還是在底層結(jié)構(gòu)上都已不能滿足院內(nèi)供給模式的需求，更不能滿足成本管理的需求。

（2）管理成本大。管理成本大主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是庫存大。按照傳統(tǒng)庫存要求，庫存物資應(yīng)滿足臨床三個月用量，造成大量物資積壓。二是倉庫面積大。庫存大必然導(dǎo)致倉庫面積大，增加資源配置。三是人員多。按照財務(wù)管理要求，庫存物資要日清月結(jié)，直接增加人力成本。四是隱形消耗增加。庫存大，必然造成報廢多、浪費多等現(xiàn)象。

（3）信息渠道不暢通。倉庫無法直接了解臨床需求，臨床也無法了解庫存情況，供需信息不夠暢通，無法滿足日益增長的管理需要。

（4）對重點成本無法追溯管理。高值耗材價格高，動輒上萬元，是醫(yī)院重點管控的成本項目，傳統(tǒng)手段無法對高值耗材進行追溯管理。比如：一根導(dǎo)管的生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商、價格、產(chǎn)品編碼、領(lǐng)用部門、使用患者等信息。

二、HRP系統(tǒng)在成本控制中的作用

醫(yī)院資源計劃（Hospital Resource Planning）是醫(yī)院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃）的成功管理思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建一套支持醫(yī)院整體運行管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺。目前，公立醫(yī)院將HRP系統(tǒng)作為物流管理的信息平臺，不但大大提升了供應(yīng)保障能力，在成本控制、成本管理方面也發(fā)揮了不可替代的作用。

（1）實行集中配送，提升供給保障能力。HRP管理系統(tǒng)要求醫(yī)院只能面對一個供應(yīng)商，實行庫存物資集中配送，庫存物資所有權(quán)歸配送公司。集中配送后，醫(yī)院由面對眾多供應(yīng)商到只面對一個供應(yīng)商，改變了過去面對雜、亂、多的供應(yīng)商從而帶來的不易管理的狀況，供給保障能力明顯增強，同時也規(guī)范高效。筆者所在醫(yī)院從2015年1月實行醫(yī)用耗材集中配送，結(jié)束了過去由近200家醫(yī)療器械公司供貨的歷史，在原價格、原品牌不變的前提下統(tǒng)一交由具有較強的服務(wù)經(jīng)營管理能力的醫(yī)藥企業(yè)統(tǒng)一配送，配送公司派其業(yè)務(wù)員常駐醫(yī)院負(fù)責(zé)統(tǒng)一配送、驗收、賬目核實和參與庫房的管理等工作。通過一年多的運行，取得了良好的效果。

（2）運用數(shù)字定位，統(tǒng)一劃分成本字典。按照國家相關(guān)法規(guī)條例和部門規(guī)章，結(jié)合筆者所在醫(yī)院實際情況，實行所有耗材同國家食品藥品監(jiān)督管理局頒布的“醫(yī)療器械注冊證”名稱統(tǒng)一，醫(yī)療耗材編碼借用醫(yī)療器械68分類指導(dǎo)原則，重新編排成本字典，實現(xiàn)數(shù)字定位，分類索引。目前，全院醫(yī)用耗材和器械實行統(tǒng)一名稱，統(tǒng)一分類、統(tǒng)一管理?，F(xiàn)收錄整理了7887個品規(guī)的物品，提高了收費、消耗、庫存和統(tǒng)計信息的準(zhǔn)確性，打破與各職能科室及臨床科室信息交換中的屏障。

（3）建立全新的“互聯(lián)網(wǎng)+物流”一體化物資供應(yīng)鏈，開啟成本閉環(huán)管理模式。建立醫(yī)院同供應(yīng)商基于互聯(lián)網(wǎng)的信息一體化協(xié)作平臺，實現(xiàn)庫存狀態(tài)、采購訂單、科室請領(lǐng)、物品流向、處理狀態(tài)等內(nèi)容的互通互聯(lián)、信息共享的供應(yīng)鏈新模式。供應(yīng)商提前預(yù)知醫(yī)院需求，按需備貨，大大優(yōu)化了供給流程。在經(jīng)濟核算中，所有物資對應(yīng)的都是成本，所有成本項目的采購、庫存、應(yīng)用做到了全流程自動化網(wǎng)上閉環(huán)管理。

（4）加強重點部門成本監(jiān)控，實行二級庫標(biāo)準(zhǔn)化管理。將HRP系統(tǒng)延伸到病房及手術(shù)室、導(dǎo)管室、檢驗科等重點成本管理部門，實行定額、定量、標(biāo)準(zhǔn)化管理，杜絕隨機、隨意領(lǐng)取現(xiàn)象，醫(yī)院統(tǒng)一派人按標(biāo)準(zhǔn)配送。手術(shù)室、導(dǎo)管室、檢驗科等重點科室是成本管理的難點和重點，其消耗的衛(wèi)生材料占全院的65%，是成本管理的重中之重。這些重點部門，醫(yī)院派倉庫節(jié)省下來的人員專職管理，既加強了監(jiān)督，又幫助科室控制成本，提升了醫(yī)院的精細(xì)化管理水平。

（5）嚴(yán)格收支配比原則，加強重點成本管理。重點成本主要指高值耗材類成本，特點是價格高、用量大，占全部衛(wèi)生材料的一半以上。在使用過程中，領(lǐng)用部門多，消耗去向復(fù)雜，容易產(chǎn)生漏收費、錯收費、物品遺失、過期失效等管理漏洞。針對上述問題，HRP系統(tǒng)采取“收支配比、重點監(jiān)控、績效掛鉤”的管理模式，對各病區(qū)和可收費物資進行收支配比的管控。主要做法是：設(shè)立物資系統(tǒng)產(chǎn)品字典與HIS收費項目對照關(guān)系；通過與HIS系統(tǒng)連接自動獲取材料收費相關(guān)數(shù)據(jù)，對材料消耗數(shù)量與收費數(shù)量、材料成本金額與材料收費金額進行關(guān)聯(lián)分析；對單個物品階段內(nèi)收費數(shù)量同實際領(lǐng)用量進行分析對比，并可通過會計期間、物資類型、收費項目等條件提供物資收支配比分析報表，為管理部門提供量化數(shù)據(jù)來分析材料使用與收費的合理性和重點材料的后臺的監(jiān)控；對臨床病區(qū)收支配比的異常情況進行問題分析、督查改進，并與績效掛鉤?？傊?，嚴(yán)格收支配比原則對降低科室不合理消耗、錯費、漏費等現(xiàn)象，發(fā)揮了不可替代的作用。

三、主要體會

筆者所在醫(yī)院的HRP系統(tǒng)已經(jīng)安全運轉(zhuǎn)一年多時間，系統(tǒng)日趨完善，效果日趨顯著，主要有以下幾點體會。

（1）盤活資金、提高效率、降低成本。HRP系統(tǒng)啟用后，通過信息共享，資源融合，真正具備了實現(xiàn)“零庫存管理”的條件。也就是說，由于供需信息渠道暢通，無需備貨，所有庫存物資是配送公司的，醫(yī)院庫存物資金額賬面為零，醫(yī)院按照實際領(lǐng)用量，直接進入入庫、出庫及付款流程。通過“零庫存管理”，為醫(yī)院盤活了300多萬元的流動資金。具體效果見表格。

（2）杜絕跑冒滴漏，提高管理效益。HRP系統(tǒng)憑借信息化能力大大提升了醫(yī)院成本管理水平，所有成本項目來有記錄去有軌跡，上可追溯到供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家，下可追溯到科室、項目、患者，有效避免了診療過程中各種原因的漏賬、錯賬現(xiàn)象，使醫(yī)院的成本核算由原來的被動核算，到現(xiàn)在的主動監(jiān)督、主動控制、主動管理。

（3）實行集中配送，降低采購成本。集中配送后，從眾多配送商到單一配送商，醫(yī)院可以形成合力，充分發(fā)揮量價優(yōu)勢，加壓物品采購中的“水分”，采購成本明顯降低。以筆者所在醫(yī)院為例，實行集中配送后，平均采購價格下降超過10%，每年節(jié)約采購成本2000多萬元。

（4）實現(xiàn)了準(zhǔn)時制供應(yīng)式服務(wù)（JIT：Just In Time），提高服務(wù)保障水平。準(zhǔn)時制供應(yīng)式服務(wù)即根據(jù)科室需求在指定的時間，將指定的品種，指定的數(shù)量送到指定的地點。構(gòu)建一個以需求為導(dǎo)向的物流環(huán)境，在從根本上實現(xiàn)效率、成本最優(yōu)化的同時，實現(xiàn)物流服務(wù)最優(yōu)化。

總之，HRP系統(tǒng)的實施，使筆者所在醫(yī)院的物資管理實現(xiàn)了規(guī)范化、數(shù)字化、協(xié)同化、精細(xì)化的“四化”管理，減少了多余的環(huán)節(jié)、多余的人員、多余的空間，實現(xiàn)了效率、效益最大化。同時，使醫(yī)院的成本管理由被動核算轉(zhuǎn)為主動監(jiān)督、主動控制。

（作者單位：山東省泰安市中心醫(yī)院）