劉智+劉霞+趙彤春

摘要：預算管理是單位財務工作的重要組成部分，隨著市場競爭日益激烈，單位經(jīng)濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預算應運而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預算的有利之處。本文針對A研究所的適用性提出有關性探討建議，力求為促進預算工作的提升提供有益的借鑒。

關鍵詞：戰(zhàn)略預算 財務指標 研制能力

A研究所在建所以來經(jīng)濟運行逐步平穩(wěn)，但新形勢的不斷變化，對研究所的全面發(fā)展又有了更高的要求，如何支持研究所研制能力在現(xiàn)有基礎上翻兩番，筆者認為引入戰(zhàn)略預算、細分財務指標是一個助力措施。

一、傳統(tǒng)預算管理方式的局限性

傳統(tǒng)預算管理方式以財務預算、財務指標為核心，對單位資源實現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵，是單位追求穩(wěn)定及成長的過程中不可或缺的經(jīng)營管理模式，但在實際運行中，傳統(tǒng)的預算管理方式仍存在著一些缺點。

（一）預算目標的短期化傾向

實際工作中，傳統(tǒng)預算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內(nèi)部指標，以過去幾年特別是上年的相關指標數(shù)為基礎，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調(diào)整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化傾向。

（二）預算目標的單一化傾向

傳統(tǒng)預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等指標為出發(fā)點，預算工作中由于績效考核的壓力，最后仍在預算工作中以財務預算指標是否實現(xiàn)作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。

（三）預算管理過程的博弈化傾向

在預算的短期化單一化傾向下，使預算在制定審核執(zhí)行過程中，經(jīng)過預算執(zhí)行者與預算審批者之間的博弈，最終實現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對于預算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績，但不能保證單位既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理效果。

二、戰(zhàn)略預算的含義及優(yōu)勢

戰(zhàn)略一直是單位管理的熱門話題，戰(zhàn)略預算管理將戰(zhàn)略放置于預算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設計預算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以單位價值最大和單位戰(zhàn)略的實施為最終目標，通過采用財務與非財務信息全面評價單位的經(jīng)營業(yè)績，確立單位在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略預算把長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，對單位戰(zhàn)略的關鍵要素進行分析，把關鍵要素進一步明確為關鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現(xiàn)各預算單元的持續(xù)發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略預算的特點

（1）基于戰(zhàn)略——戰(zhàn)略預算是戰(zhàn)略落實的具體行動方案，著眼于單位持久的生命力的增強和競爭優(yōu)勢的提高，從戰(zhàn)略視角推進和實施預算。

（2）關注績效——戰(zhàn)略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關注財務績效，并以單位績效的全面提高作為戰(zhàn)略預算實施目標。

（3）滾動預算——戰(zhàn)略預算注重動態(tài)的滾動的預算編制方法，并不斷修正預算中的偏差，及時調(diào)整改善。

（4）組織保障——戰(zhàn)略預算強調(diào)參與預算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預算往往更大程度上局限于財務部門的限制，強調(diào)在預算管理下的全員參與。

（二）戰(zhàn)略預算的優(yōu)勢

1.戰(zhàn)略預算是銜接單位戰(zhàn)略管理與預算管理中的重要渠道

戰(zhàn)略預算管理改變了傳統(tǒng)預算的原有定位，預算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預算支撐的單位戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒有導向為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提高單位的競爭能力和價值。戰(zhàn)略預算的采用使戰(zhàn)略和預算之間建立緊密聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預算之間的距離。

2.將財務績效評價提升為跨部門衡量整體業(yè)務流程的業(yè)績

戰(zhàn)略預算的采用，使單位資源配置時，根據(jù)單位的長期戰(zhàn)略，同時根據(jù)向市場提供產(chǎn)品或勞務的要求，對單位中稀缺的各種資源在質(zhì)和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置的不足問題。戰(zhàn)略預算立足單位整體，有效調(diào)動各部門，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務流程。

3.將單純財務指標提升為價值增值過程

戰(zhàn)略預算的應用，使預算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財務指標的管理，向基于客戶，基于市場的流程運作的轉(zhuǎn)變，形成預算單元內(nèi)部的業(yè)務流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環(huán)節(jié)。

三、單位實施戰(zhàn)略預算適用性分析

A研究所經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國內(nèi)相關領域的重要地位，進入到新的發(fā)展階段。近年來，國內(nèi)軍品市場也發(fā)生深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，加上近兩年軍方的改革，國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)低迷，軍工行業(yè)步入嚴冬，A研究所的績效及市場地位受到?jīng)_擊。在這種情況下，要實現(xiàn)在現(xiàn)有能力基礎上翻兩番的戰(zhàn)略目標，僅增加資源投入是不夠的，只有強化管理綜合分析單位的內(nèi)部、外部因素，找到實現(xiàn)可持續(xù)增長的有效途徑，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。筆者認為：戰(zhàn)略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預算的銜接，從而進一步發(fā)揮市場、內(nèi)部經(jīng)營、員工等要素在戰(zhàn)略預算管理中的作用。

在戰(zhàn)略預算管理理論中，單位必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標體系，同時按照單位組織層級和單位中的處室，進一步轉(zhuǎn)化為各層級各部門內(nèi)部員工個人的目標。旨在通過建立一整套綜合財務和非財務指標體系，對單位的經(jīng)營績效和競爭狀況進行全面系統(tǒng)評價，而這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是年度或研制周期內(nèi)經(jīng)濟指標的分解落實。

（一）戰(zhàn)略預算實施的必要性

1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實現(xiàn)

“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對單位發(fā)展的重要定位和要求，實現(xiàn)加快發(fā)展除了加大投入擴張規(guī)模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實現(xiàn)的內(nèi)生推動力。

2.提升預算管理水平

單純就財務指標考慮預算，安排預算容易使預算管理局限在財務指標之內(nèi)，并不利于預算指標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略預算引入了新的預算維度，有助于提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調(diào)動財務方面非財務方面的各項關鍵要素，促進單位預算目標的實現(xiàn)。

3.努力實現(xiàn)可持續(xù)增長

戰(zhàn)略預算把關鍵要素進一步明確，為各方面的關鍵績效指標落實到各職能處室和責任人員的具體行動上，使單位的長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，不斷應對市場挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營，更加注重單位的學習和成長，創(chuàng)造有利于單位可持續(xù)增長的內(nèi)生性力量。

（二）戰(zhàn)略預算實施的具體措施

1.確定專門的戰(zhàn)略預算管理組織機構(gòu)

戰(zhàn)略預算實施需要有專門的戰(zhàn)略預算管理組織機構(gòu)作為保障。首先，需要有權(quán)威的具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的高級戰(zhàn)略預算管理最高權(quán)力機構(gòu)；其次，需要編制機構(gòu)、監(jiān)控機構(gòu)、反饋機構(gòu)等作為戰(zhàn)略預算管理的組織機構(gòu)。A研究所目前組織機構(gòu)健全，所長報告會、財經(jīng)領導小組會、職能部門齊全，可以滿足戰(zhàn)略預算實施需要的組織結(jié)構(gòu)。

2.運用信息系統(tǒng)作為輔助手段

信息系統(tǒng)的實施，具有良好的核算，預算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預算管理需要的有關詳細基礎信息提供了有效的技術(shù)手段。A研究所經(jīng)過多年的磨合，單位內(nèi)部信息系統(tǒng)已較為先進、系統(tǒng)，可為戰(zhàn)略預算的實施奠定良好的基礎。在此過程中，管理制度健全，財務管理、科研管理、人力資源等方面形成了完整系統(tǒng)的體系，為戰(zhàn)略預算的實施，進一步對各方面整合提高提供了良好的基礎。

3.確立科學的多指標預算體系

科學確定核心指標、關鍵指標體系。單位實施戰(zhàn)略預算應科學分析戰(zhàn)略實施的影響因素，找到成功的關鍵因素。

指標設立原則：重點指標與非重點指標的結(jié)合。優(yōu)先設置財務方面指標，如科研到款的分解、創(chuàng)收指標、成本指標、利潤指標、管理費指標、工資指標等。財務指標是直接體現(xiàn)單位的經(jīng)濟運行成果，應作為重點指標，而非重點指標則表明了單位產(chǎn)品、服務可以到達的水平。

量化指標與非量化指標的結(jié)合。量化指標一般易于理解和接收，是作為財務指標的延伸，直接體現(xiàn)單位的經(jīng)濟運行結(jié)果，可重點考核。而非量化指標在內(nèi)部管理、經(jīng)營、學習、成長等方面，作為量化指標的補充。

在以上兩項指標設立的同時，應適應不同考核方式，運用動態(tài)指標與靜態(tài)指標的結(jié)合助力戰(zhàn)略預算的實現(xiàn)。

4.在經(jīng)濟運行中提高戰(zhàn)略預算實施效果

戰(zhàn)略預算的實現(xiàn)，是“指標制訂”，評估績效、分析差異、改進業(yè)務、評估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略的循環(huán)過程。戰(zhàn)略預算實施核心是通過財務維度，非財務維度指標體系的建立和實施，評估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對比差異，對業(yè)務做出改進，對財務內(nèi)部流程學習成長等方面進行反饋、調(diào)整、提高進而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動。通過構(gòu)建戰(zhàn)略預算管理體系，將單位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個處室、員工的日常行動，通過對戰(zhàn)略目標的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預算成為一個連續(xù)的過程，適應競爭環(huán)境變化，讓所有員工完全認知單位戰(zhàn)略，各層次目標及實施情況，信息共享，充分溝通，調(diào)動員工參與的積極性，找到改善單位業(yè)績的關鍵因素，提高引領主業(yè)領域能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略預算最高決策層的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預算應用過程中，需要由最高決策層綜合各種影響戰(zhàn)略預算目標實現(xiàn)的因素，始終方向明確，對于市場、內(nèi)部管理、科研型號研制、人、財、物等方面有透徹深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結(jié)論，根據(jù)評價提出單位的下一步戰(zhàn)略方案。

四、A研究所運用戰(zhàn)略預算概述

戰(zhàn)略預算具有其內(nèi)在特點，每個預算單位應當設計出各有特點的戰(zhàn)略預算實現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。而其應用具有高度的個性化特征，照搬其他單位的經(jīng)驗往往并無效果，實施的單位需要深入理解實施的內(nèi)涵的目的，而A研究所作為總體單位，在研制周期、研制方向、研制總經(jīng)費等戰(zhàn)略方面更具有戰(zhàn)略的前瞻性。

戰(zhàn)略預算對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴謹性和規(guī)劃目標設定的合理性要求更高。針對A研究所的規(guī)劃編制較為粗放，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑在規(guī)劃中并不清晰，經(jīng)濟運行中各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等情況，筆者認為可以在以下六方面加以注重。

（一）營業(yè)收入等主要指標分解

在經(jīng)濟運行中以營業(yè)收入為重要指標，進行年度內(nèi)各研究室科研任務考核的依據(jù)，即依據(jù)科研型號中各研究室的研制任務情況，來劃分每年應完成的經(jīng)濟指標，如營業(yè)收入、科研成本、利潤等指標。

（二）控制外協(xié)費幅度

所內(nèi)各部門職責需要整合優(yōu)化，以適應戰(zhàn)略預算推進的需要。戰(zhàn)略預算強調(diào)立足單位整體，有效調(diào)動各處室全員全過程參與績效提升與目標實現(xiàn)，這就需要所決策層具有充分協(xié)調(diào)和運籌能力，在營業(yè)收入指標分解為基礎的前提下，把外協(xié)任務在所內(nèi)盡量自我消化，作為績效考核的增加項即加分項，所內(nèi)進行科研經(jīng)費的沉淀，從而減少外協(xié)經(jīng)費的開支額度。

（三）拓新資金來源渠道

“持續(xù)發(fā)展，持盈保泰”是戰(zhàn)略規(guī)劃中，對研究所的重要定位和要求。為實現(xiàn)快速發(fā)展，除了加大投入，擴張規(guī)模外，還需要有效的實現(xiàn)渠道和實施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實現(xiàn)的內(nèi)生動力。在科研撥款不均衡的前提下，除在外協(xié)項目中考慮自身能力，承攬部分項目，還需要多拓展其他領域，實際運用創(chuàng)新研究激勵管理辦法，不只是精神層面的獲得，而是更要注重物質(zhì)的收獲，要使設計人員通過努力能夠得到實實在在補償。只有開拓出新的研究領域，才能有新的資金渠道，這不光是技術(shù)能力的獲得還是單位資源的積累。

（四）穩(wěn)定（掌控）管理費規(guī)模

A研究所規(guī)模大，人員多，范圍廣，經(jīng)濟運行成本高。經(jīng)過數(shù)年來的經(jīng)濟運行情況來看，管理費的開支總額是較為均衡的，開支項目也是基本固定的，但也不是沒有壓縮的空間，機關的職能是服務于科研生產(chǎn)，本身的開支最終還是要列入科研經(jīng)費中，隨著院戰(zhàn)略績效考核、科研管理評估、安全生產(chǎn)費用檢查、保密認證等資格項目的增加，它們在管理費中單獨列支的項目也在增加。雖然機關各處的工作項目工作量有所增加，但本質(zhì)上是工作上的側(cè)重點有所不同，應考慮到的是在管理費的日常經(jīng)費開支的部分經(jīng)費轉(zhuǎn)移到側(cè)重點工作經(jīng)費上來，實際上是壓縮日常開支經(jīng)費，加大側(cè)重點工作經(jīng)費，從而實現(xiàn)管理費每年總額的基本穩(wěn)定。

（五）薪酬制度是陽光工程

戰(zhàn)略目標的實際效果依賴于實施水平，而實施水平的載體是人，人的水平的高低是薪酬來體現(xiàn)的，對人力資源管理進行梳理甚至再造、重整會付出一定的代價，但比在戰(zhàn)略方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現(xiàn)偏差可能無法實現(xiàn)預期效果要強。

對研究所來說，員工與崗位的匹配度決定員工的薪酬范圍，也就是說員工的能力要在一定程度上決定個人的工資，而能力的體現(xiàn)就是在工作上，是靠研究所戰(zhàn)略指標分解到每個員工的考核上，完成了所考核任務才能獲得基本工資，只有創(chuàng)新、創(chuàng)收了才能獲得績效工資。員工實際工作成果如何，有沒有積極干活，效果如何，達不達到要求，應統(tǒng)一考慮，使薪酬激勵更具實效性考核結(jié)果，真正面對員工，真實傾向一線員工的勞動付出，這樣才能避免工資每人每年都只漲的局面，真正建立起基于能力和業(yè)績的合理薪酬制度。

（六）經(jīng)濟運行中結(jié)合精益成本工程

回顧改革開放三十多年的發(fā)展，我國一些品牌企業(yè)的發(fā)展，達到了國際化的競爭力和水平。他們的共同點是低成本戰(zhàn)略，這是多個成功企業(yè)給我們的啟示，只有在研究所的經(jīng)濟運行中結(jié)合精益成本工程，化為其自身的內(nèi)在動力，才能真正助力研究所戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。怎樣實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，可以從以下三個途徑采取措施。

（1）在戰(zhàn)略預算管理層，也可以是經(jīng)濟評審機構(gòu)審定外協(xié)合同、采購合同、服務合同等時，作為甲方在合同技術(shù)層面、合同價格、項目數(shù)額、項目合理性等方面進行重點審核，減少開支。

（2）在型號研制中，采用以設計決定成本的理念，技術(shù)繼承性是好的，但也不是故步自封沒有提升，要充分調(diào)動設計人員的主觀能動性，在研制中積累技術(shù)知識，積攢領域?qū)嵙Γ拍軌蛟谥鳂I(yè)領域厚積而薄發(fā)。

（3）在固定資產(chǎn)的軟硬件上，合理利用現(xiàn)有資源充分開發(fā)利用，在新購置時需經(jīng)充分認證后，才能進行必要開支，從而避免功能、人力資源上的重置。

五、總結(jié)

思路一經(jīng)明確，就一任接著一任干，一棒接著一棒跑，鍥而不舍，一以貫之，一抓到底，不朝令夕改，不達目的不罷休。圍繞主線，工作著力點是“十年一貫制”，保持了發(fā)展思路的穩(wěn)定性和工作的連續(xù)性，從而創(chuàng)造了經(jīng)濟發(fā)展的持久性。不謀全局者，不足謀一域，筆者僅就個人財務觀點進行闡述，只有在個人領域把事情做好，才是對所、院乃至總體領域最大的貢獻。

（作者單位：劉智，北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所；劉霞，北京遙感設備研究所；趙彤春，北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所）