程新建

摘要：全面預(yù)算管理已成為目前大型集團(tuán)公司管理中的重要組成部分。然而，大型集團(tuán)公司的層級(jí)化經(jīng)營模式和總公司發(fā)展戰(zhàn)略及子公司個(gè)體利益間的矛盾使得預(yù)算管理的難度在逐漸增加。為了改善大型集團(tuán)公司預(yù)算實(shí)施和預(yù)算松弛的現(xiàn)象，杜絕這種預(yù)算管理問題給集團(tuán)的發(fā)展帶來的負(fù)面影響，堅(jiān)持對(duì)大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)成為不斷完善集團(tuán)預(yù)算管理體系的核心環(huán)節(jié)。本文結(jié)合大型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，對(duì)預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)問題做了簡要的探討。

關(guān)鍵詞：大型集團(tuán)公司 預(yù)算考核 激勵(lì)機(jī)制 改進(jìn)

隨著國內(nèi)全面預(yù)算管理理論的不斷成熟，全面成本管理辦法在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用范圍得到不斷推廣。在現(xiàn)代企業(yè)制度和市場大環(huán)境的前提下，科學(xué)合理的全面預(yù)算管理辦法有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長的經(jīng)營目的。但是，由于預(yù)算控制考核激勵(lì)機(jī)制失效等原因造成的預(yù)算松弛的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算的指導(dǎo)和控制能力。由此產(chǎn)生的不真實(shí)的預(yù)算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)信息如果長期存在并持續(xù)惡化，將會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展決策和戰(zhàn)略性目標(biāo)。

一、大型集團(tuán)公司預(yù)算管理特點(diǎn)

首先，大型集團(tuán)公司預(yù)算管理中最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化造成了全面預(yù)算管理難度的增加。大型集團(tuán)公司在管理上要想取得更好的效果，就要對(duì)集團(tuán)下屬公司的管理進(jìn)行有效整合。然而，目前一些大型集團(tuán)公司在經(jīng)歷了兼并、重組、上市等集團(tuán)化公司改革后，傳統(tǒng)的公司管理模式由于受到了多層級(jí)的經(jīng)營單位構(gòu)成影響，集團(tuán)公司的管理上開始或多或少地出現(xiàn)松散的現(xiàn)象。目前，集團(tuán)公司的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)基本上是由集團(tuán)總公司、集團(tuán)分公司、全資子公司、控股子公司和參股單位等不同層級(jí)的集團(tuán)單位構(gòu)成。其中，集團(tuán)公司總公司中設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)及審計(jì)委員會(huì)等組織，對(duì)下層結(jié)構(gòu)實(shí)施的全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)一管理。然而，由于管理組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的傾向和管理制度不完善等原因，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作在各組織層級(jí)之間難以起到良好的效果。

其次，大型集團(tuán)公司預(yù)算管理中上下級(jí)組織結(jié)構(gòu)之間信息不對(duì)稱問題相當(dāng)嚴(yán)重。由于大型集團(tuán)公司層級(jí)式的管理結(jié)構(gòu)，母公司在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中要從下級(jí)公司及生產(chǎn)工廠和部門處取得預(yù)算和經(jīng)營信息。這些財(cái)務(wù)信息相對(duì)零散，母公司在全面預(yù)算管理編制與執(zhí)行階段要對(duì)下級(jí)部門呈報(bào)的零散的經(jīng)營和預(yù)算信息進(jìn)行加工、整合和處理，增加了集團(tuán)公司預(yù)算編制與執(zhí)行的難度。同時(shí)，當(dāng)集團(tuán)公司下級(jí)部門生產(chǎn)經(jīng)營能力及外部市場條件上存在較大的差異時(shí)，統(tǒng)一的集團(tuán)公司預(yù)算制定、考核工作和激勵(lì)機(jī)制存在失效的可能，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)營代理出現(xiàn)瞞報(bào)生產(chǎn)、消極怠工等現(xiàn)象，給集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的阻礙。

二、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算松弛

在大型集團(tuán)公司中，預(yù)算松弛的現(xiàn)象突出表現(xiàn)為，在母公司制定全面預(yù)算編制的過程中，下級(jí)公司經(jīng)理或負(fù)責(zé)人人為地低估公司的產(chǎn)能、高報(bào)生產(chǎn)所需的資源的預(yù)算成本，通過壓低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大預(yù)算彈性，以便從集團(tuán)母公司處獲得更容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)，從而在預(yù)算考核中取得更大的優(yōu)勢(shì)并獲得更多的激勵(lì)性報(bào)酬。一般來說，集團(tuán)公司的預(yù)算松弛現(xiàn)象主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面是在預(yù)算編制階段，通過低估、高報(bào)的手段，向集團(tuán)要求更多的生產(chǎn)消耗的成本費(fèi)用，并壓低自身的生產(chǎn)能力，從而降低下層公司的生產(chǎn)經(jīng)營難度。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行階段，在獲取彈性較大的預(yù)算后，下層公司在管理上僅僅局限在該目標(biāo)的任務(wù)范圍內(nèi)，缺乏超額完成任務(wù)的動(dòng)力，形成消極怠工的生產(chǎn)文化，嚴(yán)重影響大型集團(tuán)公司綜合實(shí)力的發(fā)展。

（二）考核激勵(lì)機(jī)制失效

目前，大型集團(tuán)公司管理組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化和分散化給集團(tuán)公司預(yù)算管理帶來了更大的難度。由于集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)之間信息的不對(duì)稱性和集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)報(bào)酬方案等原因，集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重。一旦集團(tuán)公司下層公司或部門以個(gè)人利益為經(jīng)營驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，在預(yù)算管理信息交互，也就是向母公司上報(bào)預(yù)算需求和產(chǎn)能評(píng)估結(jié)果時(shí)，就會(huì)從個(gè)人或下級(jí)單位利益最大化的角度出發(fā)。在這種前提下，集團(tuán)公司需要依靠更為科學(xué)合理的考核激勵(lì)機(jī)制約束集團(tuán)下層管理者。然而，集團(tuán)公司預(yù)算管理中，由于預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的失效或是缺失，導(dǎo)致了集團(tuán)下層單位或部門的管理者在預(yù)算目標(biāo)制定上愈來愈低，從而減輕自身的工作任務(wù)和工作壓力。在人為壓縮預(yù)算目標(biāo)后，集團(tuán)下層部門管理者通過按時(shí)完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)可以從集團(tuán)公司中獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬，以及更多的升遷和晉升的機(jī)會(huì)。但是，壓縮后的預(yù)算目標(biāo)對(duì)于集團(tuán)整體的發(fā)展具有明顯的抑制作用。因此，合理的預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制是目前大型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中最為突出的問題所在。

三、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)總思路

為了大型集團(tuán)公司整體利益和戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止預(yù)算松弛現(xiàn)象給集團(tuán)公司發(fā)展帶來阻礙性的作用，實(shí)行預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)工作成為了全面預(yù)算管理工作的當(dāng)務(wù)之急。為了改進(jìn)大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，公平和高效是完善預(yù)算管理的核心理念。在管理上要加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部管理，通過審計(jì)和建立信息系統(tǒng)等手段減少集團(tuán)公司層級(jí)間信息的不對(duì)稱性，為改革集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造更加有力的集團(tuán)公司文化環(huán)境。在大型集團(tuán)公司組織管理模式的制約下，想要促進(jìn)預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制的合理化，可以將下級(jí)公司或部門管理者之間的預(yù)算情況與業(yè)績結(jié)果信息整合起來進(jìn)行對(duì)比的評(píng)價(jià)和考慮，形成下級(jí)公司之間相互對(duì)比和制約的管理機(jī)制，通過這種橫向的約束力來突破集團(tuán)公司內(nèi)部信息不對(duì)稱和預(yù)算松弛的局限，從而實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)公司整體利益角度出發(fā)對(duì)下級(jí)公司和部門的客觀評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)子公司領(lǐng)導(dǎo)階層在預(yù)算基數(shù)恒定的前提下提高業(yè)績水平和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)子公司管理中多獎(jiǎng)少罰少發(fā)的管理辦法，提高集團(tuán)公司的生產(chǎn)積極性和能動(dòng)性。

四、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)實(shí)踐

（一）引入下級(jí)公司經(jīng)理橫向約束機(jī)制

為了解決目前大型集團(tuán)公司中子公司領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算編制回報(bào)過程中瞞報(bào)產(chǎn)能、市場需求變化等問題，引入下級(jí)公司經(jīng)理預(yù)算上報(bào)的橫向約束機(jī)制可以有效地解決預(yù)算考核的不公平問題。舉例來講，集團(tuán)公司下屬分公司A、B，在總公司確定預(yù)算基數(shù)時(shí)，子公司A按照實(shí)際產(chǎn)能的80%上報(bào)，子公司B按照其最大產(chǎn)值上報(bào)。但由于市場宏觀環(huán)境的變化，在總公司進(jìn)行預(yù)算核算時(shí)，子公司A在生產(chǎn)過程中消極怠惰、管理松散，依舊可以完成實(shí)際產(chǎn)能的85%。按照之前向總公司提供的80%產(chǎn)能進(jìn)行結(jié)算，超額完成預(yù)算任務(wù)5%以上，還能夠獲得集團(tuán)總公司的獎(jiǎng)勵(lì)，而子公司B按照最大努力正常完成上報(bào)預(yù)算產(chǎn)值卻無法獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，為了解決類似于子公司A這種預(yù)算松弛現(xiàn)象的問題，集團(tuán)總公司可以引入下級(jí)公司間橫向?qū)Ρ鹊臋C(jī)制，通過實(shí)際考察和科學(xué)預(yù)算信息整合與計(jì)算的方式，通過平級(jí)公司間的對(duì)比重新對(duì)子公司年末經(jīng)營狀況審核進(jìn)行定位，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理上的獎(jiǎng)懲制度的科學(xué)性和合理性。

（二）實(shí)行下級(jí)公司經(jīng)理間業(yè)績對(duì)比機(jī)制

在集團(tuán)公司進(jìn)行年度總結(jié)和考核工作時(shí)，為了確保預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的公平和合理，需引入子公司間的業(yè)績對(duì)比機(jī)制。因此，在預(yù)算考核工作中絕不能只依靠子公司業(yè)績和上報(bào)預(yù)算之間的差距來確定集團(tuán)考核的結(jié)果并實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。除剔除市場宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響外，還應(yīng)綜合考慮各子公司實(shí)際業(yè)績同集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)值上相對(duì)的比例，通過子公司間業(yè)績對(duì)比的方式，對(duì)子公司該時(shí)間段內(nèi)的努力程度和生產(chǎn)、銷售指標(biāo)完成情況進(jìn)行公正、客觀的考核。因此，在集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)過程中，要總結(jié)并引入子公司管理層相互制約的機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)通過這種制約關(guān)系降低子公司同總公司間信息不對(duì)稱的管理狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的進(jìn)一步完善。

（三）建立并執(zhí)行多指標(biāo)及其間牽制關(guān)系機(jī)制

針對(duì)預(yù)算指標(biāo)的改進(jìn)也是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理考核激勵(lì)機(jī)制總體改進(jìn)中的重要組成部分，為了實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和獎(jiǎng)罰制度的公平，集團(tuán)公司在收入、投資、成本等方面可以依靠子公司間的牽制關(guān)系來進(jìn)行再次評(píng)價(jià)和改良工作。例如，集團(tuán)分公司的投入規(guī)模應(yīng)與其利潤規(guī)模相匹配，集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展的子公司在預(yù)算基數(shù)上應(yīng)大于其他分公司。因此，分公司管理層在上報(bào)預(yù)算的過程中，要保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，即資本、成本費(fèi)用、投資、融資等情況根據(jù)自身所處的環(huán)境和狀況進(jìn)行考量，絕不能出現(xiàn)為了應(yīng)付集團(tuán)總公司預(yù)算考核工作而設(shè)定出的不匹配生產(chǎn)狀況的目標(biāo)，從而規(guī)范集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)，并調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的工作能動(dòng)性和積極性。

五、結(jié)語

客觀、公正的集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制應(yīng)以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理在各個(gè)層級(jí)的執(zhí)行狀況通過考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制做出相應(yīng)的調(diào)整。在考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的作用下，逐步幫助下級(jí)子公司建立和完善預(yù)算績效管理體系，并完善其經(jīng)營管理程序和組織成長能力。為了應(yīng)對(duì)現(xiàn)代市場宏觀環(huán)境瞬息萬變的狀況，大型集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)活動(dòng)也應(yīng)向多樣化和復(fù)雜化的趨勢(shì)發(fā)展，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式和辦法越來越難以滿足大型集團(tuán)公司管理上的需求。因此，只有堅(jiān)持對(duì)預(yù)算考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)工作，才能突破傳統(tǒng)預(yù)算管理方法的局限，最終達(dá)到完善大型公司經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的目的。

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（作者單位：中國石化股份公司化工事業(yè)部財(cái)務(wù)處）