張家順

摘要：企業(yè)之間的競爭，最根本的是人力資源的競爭。人才作為企業(yè)最核心的資源，在石油企業(yè)的經(jīng)營管理中，越來越成為不可替代的競爭資本。實施多元化的施激勵機(jī)制，可以有效激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對企業(yè)的忠誠度，使員工在工作中將自身價值充分發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，提升企業(yè)的競爭能力。因此，企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，不斷發(fā)展完善、綜合運(yùn)用多元化的激勵機(jī)制，可有效提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；激勵機(jī)制；運(yùn)用

石油企業(yè)作為傳統(tǒng)能源企業(yè)，在我國經(jīng)濟(jì)體系中具有舉足輕重的作用和特殊的行業(yè)地位。在激烈的市場競爭中，企業(yè)之間的競爭根本上是企業(yè)人才資源之間的競爭。因此，石油企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，必須格外重視人才管理和人才激勵工作。石油企業(yè)要結(jié)合自身實際狀況，制定科學(xué)合理的激勵機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地激發(fā)員工的活力，挖掘人才隊伍價值創(chuàng)造的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。筆者結(jié)合多年在石油企業(yè)工作的經(jīng)驗，對多元化激勵機(jī)制在石油企業(yè)的運(yùn)用實踐，做了一些探索。

1.石油企業(yè)建立多元化激勵機(jī)制的意義

1.1有效面對市場競爭，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

在石油企業(yè)經(jīng)營管理過程中，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，一是受國際石油價格走勢的客觀影響，二是受所處國內(nèi)經(jīng)濟(jì)景氣情況的影響；三是受企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理水平的影響。而經(jīng)營管理水平的高低，取決于人才隊伍的素質(zhì)和能力。

1.2提升員工的綜合素質(zhì)，打造企業(yè)持續(xù)競爭力

企業(yè)在制定激勵機(jī)制時要講究科學(xué)性與合理性，針對員工在工作中的具體表現(xiàn)制定合理的獎懲激勵制度。通過獎懲制度給員工以緊迫感，在某種程度上促進(jìn)了員工之間開展良性競爭，從而增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行效率和工作效果，促進(jìn)綜合競爭力的提升。

1.3激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新活力

有效的激勵機(jī)制讓員工深刻地體會到，自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的，員工自身利益的實現(xiàn)同企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是互為因果的。企業(yè)獲得良好經(jīng)濟(jì)效益的同時，才能保證員工獲得更多的激勵，激勵機(jī)制的實施拉近企業(yè)與員工之間的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

2.石油企業(yè)當(dāng)前激勵機(jī)制存在的問題

2.1對激勵機(jī)制的認(rèn)識缺乏時代性

石油企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，市場環(huán)境與經(jīng)營管理模式在發(fā)生巨變，但是配套的激勵機(jī)制的并沒有跟上企業(yè)發(fā)展的速度和市場變化的步伐，仍然存在較為落后的激勵機(jī)制觀念。有些企業(yè)還沒有意識到企業(yè)的發(fā)展與員工的辯證關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)的健康發(fā)展只取決于企業(yè)所擁有經(jīng)濟(jì)資源，對企業(yè)員工不采取有效的激勵措施；有的企業(yè)以分配制度代替激勵機(jī)制，通常采用工資或獎金的形式作為激勵形式，對員工沒有產(chǎn)生強(qiáng)大的刺激作用；有的企業(yè)認(rèn)為激勵機(jī)制是體現(xiàn)企業(yè)或者管理者的意志，在制定激勵制度之前，既不掌握員工的需求，也沒有充分征求員工的意愿，單方面出臺相關(guān)的激勵制度，起不到充分調(diào)動員工的積極性的作用。

2.2激勵機(jī)制的制定缺乏科學(xué)性

限于認(rèn)識的局限，一些石油企業(yè)在制定激勵機(jī)制時，缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性。在“建章”環(huán)節(jié)，只注重對人的約束和管理，不注重對人的激勵和幫扶，沒有真正“以人為本”，建立人才的培養(yǎng)機(jī)制和成長晉升通道。在“考核”環(huán)節(jié)：只考核員工，不考核領(lǐng)導(dǎo)，只考核基層，不考核機(jī)關(guān)；只注重單向的“上對下考核”，沒有開展“上下互動考核”的機(jī)制。在“分配”環(huán)節(jié)，只看重按職級和崗位分配，不體現(xiàn)按貢獻(xiàn)和付出進(jìn)行分配；只強(qiáng)調(diào)平均主義、和諧主義，不體現(xiàn)業(yè)績差異、收入差異。 在“用人”環(huán)節(jié)：“只要忠誠、不看才能”，只用不出事的人，不用敢做事的人。在一些企業(yè)中，只要你對領(lǐng)導(dǎo)忠誠、對企業(yè)忠誠你就會得到重用，至于工作能力如何，則是次要的問題，只要不出問題，這種用人導(dǎo)向造成干部守攤的心態(tài)很重，勇于改革、敢于管理的動力不足。

2.3激勵機(jī)制的方法缺乏多樣性

一些石油企業(yè)在制定激勵制度的時候并沒有結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，而是照搬照抄其他企業(yè)的運(yùn)營管理模式。有些企業(yè)的激勵方式都是物質(zhì)獎勵，很少設(shè)計精神層面的獎勵，激勵形式結(jié)構(gòu)單一，縮小了激勵機(jī)制的內(nèi)涵。有的企業(yè)在獎懲制度的標(biāo)準(zhǔn)上存在不合理現(xiàn)象，比如，有些員工憑借自身的“高學(xué)歷、高職稱、高技術(shù)”獲得高額的報酬，而一些年輕的員工，艱苦奮斗，工作在一線，卻得不到相應(yīng)的回報，管理模式出現(xiàn)兩極分化的狀況。

3.石油企業(yè)推進(jìn)激勵機(jī)制運(yùn)行的有效措施

3.1石油企業(yè)的管理理念要與時俱進(jìn)

石油企業(yè)要深刻意識到激勵機(jī)制對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要意義，充分利用激勵機(jī)制促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。要與時俱進(jìn)更新管理理念，不斷學(xué)習(xí)借鑒符合石油市場發(fā)展形勢和規(guī)律的新的管理知識，探索實踐新的激勵機(jī)制，對以往的薪酬分配方式進(jìn)行全面改革。改革的內(nèi)容并不是單純地增加或減少員工的薪酬數(shù)值，而是在公平公正的前提下，推行薪酬激勵與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)的機(jī)制，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績的情況，實現(xiàn)員工的薪酬隨著企業(yè)效益的增減變動而變動，既可提高，也可降低。使每一位員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績掛鉤聯(lián)動。同時在兼顧公平的同時，績效分配要向一線傾斜，對企業(yè)管理層的薪酬增長速度要進(jìn)行適當(dāng)控制，讓員工感受到更多的關(guān)懷，增強(qiáng)歸屬感，從而積極為企業(yè)工作，充分發(fā)揮自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

3.2進(jìn)一步改革完善薪酬體系

薪酬體系的設(shè)計對石油企業(yè)的激勵機(jī)制能否有效落實具有重要意義。石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，參考其他行業(yè)的薪酬制度，全面改革薪酬分配方式，綜合考慮員工的工作環(huán)境、崗位職責(zé)和業(yè)績表現(xiàn)等諸多因素，優(yōu)化以崗定薪、多勞多得、可增可減的薪酬分配方式，制定出更加適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬體系。薪酬標(biāo)準(zhǔn)也要根據(jù)企業(yè)的整體效益來浮動，企業(yè)的每一個部門，每一位員工的薪酬都要根據(jù)企業(yè)的整體效益來進(jìn)行測評，始終堅持公平合理的薪酬分配方案。企業(yè)要始終堅持多勞多得、能者多得的原則，允許合理的薪酬級差，但要將差距控制在合理的范圍之內(nèi)。在薪酬分配方式制定具體方案時，要確?？冃Ч芾砼c薪酬激勵機(jī)制可以覆蓋到企業(yè)的每一個部門，每一位員工，做到“全員、全方位、全程”考核，把上至公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層管理人員、下至基層員工，納入考核激勵范圍。

3.3實行多樣化的激勵方式

通過相關(guān)調(diào)查得知，石油企業(yè)的員工對企業(yè)目前的困境非常焦慮，因為企業(yè)效益的好壞直接影響他們的工資是否可以按時發(fā)放，如果企業(yè)效益持續(xù)下降，他們甚至可能會失去工作，面對這樣的困境，他們在倍感焦慮的同時卻沒有因此而付出更多的努力，原因在員工不確定自己的付出是否能收獲應(yīng)有的報酬，員工的工作積極性因缺乏合理的激勵制度而受到打擊。所以，石油企業(yè)在合理安排薪酬結(jié)構(gòu)的同時，創(chuàng)新企業(yè)激勵機(jī)制，使激勵方式具有多樣性，例如企業(yè)文化激勵、精神激勵、物質(zhì)激勵等。

3.3.1企業(yè)文化激勵

石油企業(yè)在多年的經(jīng)營管理過程中總結(jié)出一套具有特殊歷史意義的價值觀念，即石油企業(yè)文化。在具有這樣優(yōu)秀企業(yè)文化的單位工作，作為員工有一種自豪感，并以此激勵自己，努力工作，讓自己也擁有成就感。每個企業(yè)都要具備積極向上的、健康的工作氛圍，員工在這種工作環(huán)境中，才能對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，與企業(yè)形成共同的奮斗目標(biāo)。企業(yè)文化的形成、發(fā)展與完善過程，不是企業(yè)管理層單方面可以控制的，而是需要企業(yè)每一位員工的積極參與，管理者要廣泛聽取員工的意見或建議，共同確定企業(yè)文化的基調(diào)，讓員工感覺到自身的價值，在企業(yè)中找到主人翁的感覺，讓企業(yè)文化真正深入到每一位員工的心里，讓每一位員工都能體會到自己對于企業(yè)的重要性，員工知道并認(rèn)可企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并愿意為完成企業(yè)的目標(biāo)而做出自己最大的努力。

作為石油企業(yè)的管理層要清楚地認(rèn)識到企業(yè)文化激勵對員工的重要意義，優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工在良好的工作氣氛中工作，同事之間關(guān)系和睦，各種制度公平合理，員工樂于效忠這樣的企業(yè)。因此，企業(yè)的管理層要不斷完善各種管理體系，豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，讓員工在努力工作的同時，還能及時掌握最新的行業(yè)動態(tài)，企業(yè)要重視新產(chǎn)品、新項目、新技能的研發(fā)，擴(kuò)大市場占有率，利用積極向上的、健康的、優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引員工，感染員工，讓員工愿意一直留在企業(yè)中，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

3.3.2精神激勵

每一個企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的特點制定一個合理的績效管理制度?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理者的一種管理手段，在監(jiān)督員工日常工作的同時，能夠有效促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步。不斷加強(qiáng)和完善企業(yè)的績效考核體系，可以為企業(yè)與員工帶來雙重利益。

石油企業(yè)在對員工進(jìn)行考核時，除了查看工作業(yè)績之外，也要綜合考慮個人技能及工作環(huán)境等因素對工作業(yè)績的影響力，在對員工價值進(jìn)行評定時，要讓員工感受到自己對企業(yè)的價值，促使其在日后的工作中更加努力，不斷創(chuàng)新，讓員工最大限度地發(fā)揮其價值，為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。企業(yè)制定科學(xué)合理的考核制度，有助于每位員工充分發(fā)揮自身的專業(yè)技術(shù)能力，讓自己的人生價值在工作中得以實現(xiàn)，同時還能幫助企業(yè)留住更多的優(yōu)秀的專業(yè)人才。這里還需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)管理者要盡量避免唯親是用的情況，否則可能失去人心，最終導(dǎo)致人才流失，是企業(yè)的發(fā)展停滯不前，甚至可能會面臨更大的困境。

企業(yè)管理者要密切關(guān)注員工的心理動態(tài)及需求變化，發(fā)現(xiàn)心理活動異常的員工，要及時做好心理疏導(dǎo)工作，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷；如果發(fā)現(xiàn)員工在生活上遇到困難時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時為員工深處援助之手，根據(jù)實際情況提供必要的物質(zhì)援助及適當(dāng)?shù)木駬嵛?，讓員工感受到企業(yè)大家庭的溫暖。

3.3.3物質(zhì)激勵

傳統(tǒng)的企業(yè)激勵機(jī)制通常就是指物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是激勵機(jī)制中的重要組成部分。物質(zhì)激勵通常就是運(yùn)用薪酬、獎金、津貼等方式對員工進(jìn)行激勵，企業(yè)管理部門要完善薪酬制度，以公正、透明、公開為基礎(chǔ)，充分滿足員工的物質(zhì)需求，激發(fā)員工在工作中的積極性。在薪酬制定管理中，管理者可以從四個方面來制定薪酬水平，即目標(biāo)工資制、項目工資制、特崗特薪制及市場價位工資制。管理者根據(jù)員工的工作年限和專業(yè)技術(shù)水平，制定不同的目標(biāo)任務(wù)，如員工完成目標(biāo)任務(wù)，薪酬適當(dāng)增加，這就是目標(biāo)工資，它能夠讓員工了解自己的工作任務(wù)，并努力完成，調(diào)動了員工工作的積極性；企業(yè)的發(fā)展離不開項目的創(chuàng)新，針對高尖項目人才，給予項目工資制；石油企業(yè)內(nèi)部設(shè)有許多特殊的崗位，這些崗位為企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，對其實行特崗特薪制；對于企業(yè)來說，普通員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，對他們實行市場價位工資制。在完善薪酬管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要加強(qiáng)激勵機(jī)制，實行獎金分配制度。獎金的分配要結(jié)合企業(yè)的實際情況，對于企業(yè)管理層的管理成果應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵；對于企業(yè)內(nèi)部的普通員工，對于其超額完成的工作應(yīng)給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵；高技術(shù)人員研發(fā)出新的項目，可能讓企業(yè)的發(fā)展邁出一大步，應(yīng)給予物質(zhì)獎勵。

物質(zhì)獎勵的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)一刀切，要根據(jù)員工的崗位不同、貢獻(xiàn)不同來具體制定，否則員工反倒會覺得“不公平”?，F(xiàn)階段，企業(yè)紛紛推行薪酬要與企業(yè)績效掛鉤的制度，有效的激勵了員工的工作熱情，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、搞技術(shù)人才，還是普通的員工，都愿意將自己飽滿的熱情投入到具體的工作之中，為提升企業(yè)的效益做出貢獻(xiàn)，在實現(xiàn)自身價值的同時，得到適當(dāng)?shù)男匠昊貓蟆?/p>

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