林海

伴隨著建設銀行的戰(zhàn)略轉型，2015年初，建行迎來了大范圍的組織架構調整，其中原集團客戶部正式更名為戰(zhàn)略客戶部。

“從原來集團客戶的牽頭服務轉向央企、全球客戶及境外重大項目的牽頭營銷和綜合服務?！苯邮堋队⒉拧酚浾邔ＴL時，建設銀行戰(zhàn)略客戶部總經理劉廣良介紹說，部門的目標是爭做境內境外兩個市場的主力軍。

據(jù)了解，更名之前，集團客戶部的職能更多是以全行公司類集團客戶的營銷管理為主。更名后的戰(zhàn)略客戶部，則聚焦央企這一核心客戶群體和海外重大項目這一巨大市場，直接面向市場、面向客戶，進行牽頭營銷和直接經營，按照“一手托境內，一手托境外”的經營理念加快業(yè)務轉型，打造全球化金融服務平臺?！敖涍^多年實踐，逐步形成了總行戰(zhàn)略客戶部牽頭，各條線、各分行、境內外共同參與的戰(zhàn)略客戶立體化營銷體系，通過一點接入、交叉營銷、全行聯(lián)動的方式，全面對接客戶需求，綜合解決客戶需求?！眲V良表示，目前戰(zhàn)略客戶部所服務客戶的信貸余額約為2萬億元，占全行對公貸款的比例超過20%。

職能定位的轉變，也給建行戰(zhàn)略客戶部提出了新的挑戰(zhàn)。利率市場化、金融脫媒、全球化進程加快，戰(zhàn)略客戶部“瞄準”的大客戶往往擁有很強的議價能力和前沿性、創(chuàng)新性的金融需求。同時銀行間市場競爭加劇，金融產品同質化傾向也日趨嚴重。

“銀行間、產品間的效率、質量以及客戶體驗絕對是不同的”，劉廣良對《英才》記者表示。

“實施綜合金融服務方案，對客戶金融服務需求精準分析，系統(tǒng)化、差別化配置產品;按照全流程價值管理采取綜合定價，以客戶為維度定價，轉變傳統(tǒng)以產品維度定價模式”，劉廣良介紹說，“同時戰(zhàn)略客戶部也牽頭從總行到一級分行到支行，自上而下組建客戶經理團組，分層次與央企各級成員單位對接，并通過綜合利益調整，保證建行總體的協(xié)同聯(lián)動能力和服務水平。”

跨境中長期融資業(yè)務曾經是建設銀行的“短板”，集團客戶部更名為戰(zhàn)略客戶部之后，另一重大職能變化即從聚焦國內向境內境外并重轉變，尤其是在海外重大項目上發(fā)力，支持央企與優(yōu)質中資企業(yè)“走出去”的業(yè)務需求。

“與建行國際業(yè)務部職能定位不同，前者更多地負責貿易融資、國際結算等業(yè)務，戰(zhàn)略客戶部則重點關注海外重大的中長期項目”，劉廣良介紹說。

2015年推進國際化轉型以來，建設銀行累計簽約海外重大項目200余個，簽約金額超過500億美元，并先后以獨家全球協(xié)調行、獨家牽頭行等核心角色參與了中國化工并購倍耐力、信達收購南陽商業(yè)銀行、國家電投并購澳洲太平洋水電等一系列具有國際影響力的重大項目。

“海外項目經營，除了提升業(yè)績和影響力之外，還鍛煉了一支具備國際視野、敢打硬仗的人員隊伍”，劉廣良表示，“跨境并購、項目融資、飛機融資、轉貸款等跨境融資產品體系也日臻完善”。

上述成績的取得，一方面得益于總行黨委、高管層對國際化轉型的高度重視，建設銀行近年來加大了海外機構全球布局的力度，目前已經在29個國家和地區(qū)設立了31個一級機構。另一方面，也得益于戰(zhàn)略客戶部帶領本條線與境內外機構、子公司的通力協(xié)作和聯(lián)動配合，舉全行之力積極落實并扎實推進國際化轉型戰(zhàn)略。

為了滿足“海外重大項目牽頭營銷和綜合服務”的要求，戰(zhàn)略客戶部調整成立了相應的海外融資專業(yè)團隊以及全球客戶服務處室。

“目前，在部門15個處室中，就有3個專職從事海外業(yè)務，各客戶處室也初步具備牽頭辦理海外項目的能力”，劉廣良介紹說。

隨著中國企業(yè)“走出去”、人民幣國際化、自貿區(qū)金融改革逐步深化，建設銀行的海外業(yè)務發(fā)展也迎來新的契機。目前，在戰(zhàn)略客戶部的主導下，建設銀行已經在“一帶一路”沿線國家累計儲備了180多個“走出去”重大項目，融資需求約合900億美元，涉及40個國家和地區(qū)。