董瑩琬

摘 要：隨著我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，商業(yè)銀行得到了越來越多的機遇。越來越多的人開始重視商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，根據(jù)目前的建設(shè)情況來看，經(jīng)常會出現(xiàn)人才數(shù)量較少、業(yè)務(wù)素質(zhì)較低、機制不健全等問題。只有將其中存在的各種問題妥善解決，才能確保商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍的整體素質(zhì)的提升。綜上所述，本文將對商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)中存在的問題及相應(yīng)對策展開分析，以期提升商業(yè)銀行的客戶服務(wù)水平。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 基層客戶經(jīng)理 存在問題 解決對策

中圖分類號：F832.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）04（c）-012-02

在我國金融市場發(fā)展到一定規(guī)模的階段，商業(yè)銀行便要在業(yè)務(wù)經(jīng)營中構(gòu)建客戶為中心，并包括金融產(chǎn)品推廣、市場信息傳遞、客戶管理拓展為一體的金融服務(wù)模式。要想更好地利用這種模式為客戶提供服務(wù)，便需要建設(shè)基層客戶經(jīng)理隊伍。但從目前的基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)情況來看，其中存在的諸多問題都對商業(yè)銀行的各項業(yè)務(wù)發(fā)展造成嚴重阻礙，因此必須要將問題進行深入分析、制定有效的解決對策，才能確保商業(yè)銀行的各項金融業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

1 商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍概述

商業(yè)銀行的基層客戶經(jīng)理是與基層客戶直接基礎(chǔ)，并將銀行內(nèi)部的資源進行集中，對客戶形成推廣、提供金融優(yōu)質(zhì)服務(wù)的專業(yè)營銷人員。基層客戶經(jīng)理主要是代表商業(yè)銀行，為客戶提供存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等各項銀行業(yè)務(wù)的一體化服務(wù)，并構(gòu)建銀行與客戶之間交流的橋梁。

2 商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)過程中存在的問題

2.1 基層客戶經(jīng)理人員較少

商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理的總體數(shù)量較小，其作為商業(yè)銀行中對市場拓展戰(zhàn)略的主要實施者與執(zhí)行者，還是對客戶提供服務(wù)的主力軍。但根據(jù)目前的情況來看，基層客戶經(jīng)理的數(shù)量較少，且身兼數(shù)職[1]，并不具備較高的綜合素質(zhì)。

2.2 基層客戶經(jīng)理人員素質(zhì)不高

根據(jù)崗位的職能要求來說，基層客戶經(jīng)理要將資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)等多項銀行業(yè)務(wù)知識充分掌握，也要對銀行的運作流程深入了解。但目前的基層客戶經(jīng)理隊伍中，這樣的人才極少，且不具備較高的職能素養(yǎng)。這便對與客戶建立良好的合作關(guān)系造成阻礙。

2.3 基層客戶經(jīng)理機制不健全

第一，目前商業(yè)銀行并沒有完善的基層客戶經(jīng)理培訓(xùn)機制，使得客戶經(jīng)理從業(yè)人員并不能得到良好的業(yè)務(wù)水平提升[2]，無法為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第二，沒有制定完善的考核制度，在目前的基層客戶經(jīng)理考核體系中較為混亂且復(fù)雜，尤其是條線份額現(xiàn)象較為嚴重，使考核評價體系缺少連續(xù)性，這會對基層客戶經(jīng)理的工作積極性、工作熱情以及工作責(zé)任心造成影響。另外，基層客戶經(jīng)理在參加客戶營銷、維護客戶工作的同時，還要將客戶貸款后期的檔案、信貸檔案進行管理，還要承擔(dān)辦理信用卡、電子銀行等多項銀行業(yè)務(wù)的辦理工作。但由于其職責(zé)并不明確、工作壓力繁重，使得其真正的職能無法被充分發(fā)揮出來，并對基層客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)形成阻礙。

3 商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)存在問題的解決對策

3.1 加強對基層客戶經(jīng)理的日常管理力度

（1）客戶經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)

客戶經(jīng)理的主要職責(zé)便是拓展市場、為客戶提供服務(wù)，并搭建客戶與銀行之間的橋梁。因此，為了加強基層客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)的水平，要不斷提升客戶經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)，要求其對銀行的各種業(yè)務(wù)、客戶投資理財專業(yè)知識精通，還應(yīng)具備較高的品德素質(zhì)、心理素質(zhì)、道德修養(yǎng)等。在客戶經(jīng)理為客戶服務(wù)的過程中，由于其要運用較為復(fù)雜、全面的知識為客戶進行服務(wù)[3]，因此這也是對客戶經(jīng)理的客觀要求。第一，要求客戶經(jīng)理能夠?qū)y行的專業(yè)業(yè)務(wù)知識充分掌握，要讓其在業(yè)務(wù)處理過程中，對外幣負債、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、經(jīng)營核算業(yè)務(wù)等多種知識的專業(yè)理論、營銷知識、服務(wù)知識充分掌握。第二，能夠靈活應(yīng)用企業(yè)管理知識。要想加強對客戶經(jīng)理的日常管理，并構(gòu)建高素質(zhì)、高水平的客戶經(jīng)理隊伍，便要求客戶經(jīng)理可以對企業(yè)經(jīng)營管理知識充分掌握、運用，可以為銀行、客戶提供有效的理財意見，并提升資金的使用效率。第三，客戶經(jīng)理還應(yīng)掌握、熟悉各種經(jīng)濟法律、法規(guī)，要做到知法懂法，這樣在為客戶服務(wù)的過程中，可以幫助客戶減少更多的金融風(fēng)險，確保自身的切身利益安全。第四，客戶經(jīng)理還應(yīng)具備較強的市場調(diào)查分析能力，只有這樣才能將優(yōu)質(zhì)的客戶不斷開發(fā)。

（2）客戶經(jīng)理的聘用與晉升管理

在對客戶經(jīng)理進行管理過程中，尤其是在聘用與晉升的環(huán)境，要將客戶經(jīng)理的人力資源進行合理控制，提升基層客戶經(jīng)理隊伍的整體業(yè)務(wù)水平。對于外部招聘方面來說，為了確?？蛻艚?jīng)理的素質(zhì)，銀行應(yīng)構(gòu)建一套完善的客戶經(jīng)理準(zhǔn)入制度，要遵循精明能干、合理配置的原則[4]，并根據(jù)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，以公開招聘的形式選拔人才。無論進行內(nèi)聘還是外聘，客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)都要過硬，要熟悉、精通各種銀行業(yè)務(wù)，確保其為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

3.2 實施全方位培訓(xùn)

（1）提升培訓(xùn)內(nèi)容的全面性

在對客戶經(jīng)理進行培訓(xùn)的過程中，要確保培訓(xùn)的內(nèi)容較為全面。首先，要使客戶經(jīng)理對商業(yè)銀行的整體運作情況進行充分掌握，并將所在銀行提供的金融產(chǎn)品以及金融服務(wù)的性質(zhì)、特征深入了解，要將銀行整體的業(yè)務(wù)運作流程、每一項金融產(chǎn)品與金融服務(wù)的業(yè)務(wù)流程充分掌握。其次，要對客戶經(jīng)理實施各種相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，例如理財知識、企業(yè)經(jīng)營管理、法律等。再次，要開展基層客戶經(jīng)理個人綜合素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，以提升客戶經(jīng)理自身的職業(yè)道德。最后，要對客戶經(jīng)理開展客戶服務(wù)基本知識、技能的培訓(xùn)，其中主要包括與客戶進行溝通、交流的公關(guān)技能、談判技巧等。

只有不斷拓展客戶經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容，才能讓其根據(jù)市場的變化規(guī)律與金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，為客戶提供有針對性、高素質(zhì)的服務(wù)。

（2）明確培訓(xùn)層次

在目前商業(yè)銀行的基層客戶經(jīng)理隊伍中，由于客戶經(jīng)理從業(yè)人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平參差不齊，因此，要針對不同層次的客戶經(jīng)理開展有針對性的培訓(xùn)，要將客戶經(jīng)理存在的差異性充分考慮，只有因材施教，才能提升培訓(xùn)的效果，提升基層客戶經(jīng)理隊伍的整體素質(zhì)。

在明確客戶經(jīng)理的培訓(xùn)層次以及培訓(xùn)目標(biāo)之后，便可以開始制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)等級客戶的不同以及對相關(guān)能力的不同要求，設(shè)置不同的培訓(xùn)課程，并對客戶經(jīng)理進行分層次、有針對性的培訓(xùn)。第一，要對全員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要包含計算機、外語等業(yè)務(wù)技能。第二，要對專業(yè)能力較差、不具備相關(guān)的商業(yè)銀行工作背景人員進行補課式的培訓(xùn)。第三，針對從事過商業(yè)銀行工作背景，并具備多年工作經(jīng)驗的人員進行提升型業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

3.3 構(gòu)建完善的考核制度

在構(gòu)建考核制度的過程中，第一，要構(gòu)建數(shù)量、質(zhì)量并存的考核指標(biāo)體系。商業(yè)銀行通過對數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的合理設(shè)置，其中數(shù)量指標(biāo)包括存貸款的數(shù)量、規(guī)模、利潤等，起到對客戶進行衡量的作用，可以看作是其能夠為銀行帶來多少經(jīng)營效益的考核指標(biāo)。另一方面，在質(zhì)量考核指標(biāo)中，主要包含客戶對客戶經(jīng)理服務(wù)的滿意程度、工作積極性等各種指標(biāo)，主要是對客戶經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量進行考核。對于績效評價系統(tǒng)來說，其對商業(yè)銀行的利益數(shù)量指標(biāo)考核產(chǎn)生直接關(guān)系，同時還與銀行持續(xù)發(fā)展的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)存在一定關(guān)系。商業(yè)銀行作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是提升其市場競爭能力的重要舉措，因此為了加強基層客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)水平，必須要將服務(wù)質(zhì)量重視起來。第二，將考核指標(biāo)量化作為基礎(chǔ)，同時加強定性考核的力度。為了確?？冃Ч芾砭邆湟欢ǖ闹饔^性，多數(shù)銀行管理層人員都會將全部的績效指標(biāo)進行量化。但根據(jù)實際情況來看，若是將全部指標(biāo)都利用數(shù)字進行衡量是沒有必要的。在大多數(shù)情況下，具備一定意義的績效指標(biāo)都可以進行完整描述，商業(yè)銀行應(yīng)不斷提升客戶經(jīng)理的工作責(zé)任心、積極性、職業(yè)素質(zhì)等，若是客戶經(jīng)理的日常表現(xiàn)良好，并具備較強的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)水平，同時可以為客戶提供優(yōu)質(zhì)、完善的金融服務(wù)，商業(yè)銀行應(yīng)對以上幾點進行綜合性的考核，才能遵循以客戶為本的發(fā)展目標(biāo)。第三，在績效評價指標(biāo)中加入商業(yè)銀行近期、未來的利益。為了確保客戶經(jīng)理的個人目標(biāo)與銀行的整體目標(biāo)達成一致，便要在構(gòu)建的績效考核體系中加入收入、支出、金融風(fēng)險、投資成本等各方面。通過這樣的績效考核指標(biāo)體系，可以使客戶經(jīng)理隊伍更加積極地對待商業(yè)銀行中潛在的大量客戶群，并讓其成為銀行擁有的客戶群體，從根本上提升商業(yè)銀行的客戶整體質(zhì)量與價值。

3.4 構(gòu)建完善的管理機制

為了建設(shè)高素質(zhì)、高水平的基層客戶經(jīng)理隊伍，商業(yè)銀行要將傳統(tǒng)的職能界限突破，并將產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品生產(chǎn)兩個模塊的權(quán)責(zé)進行重新劃分、明確，將市場營銷作為日后發(fā)展的重心，并對現(xiàn)存的經(jīng)營、管理[5]、決策、監(jiān)管等多項職能形式逐步轉(zhuǎn)變。對于業(yè)務(wù)程序方面，商業(yè)銀行要將客戶經(jīng)理崗位規(guī)范、崗位職能、管理體制進行充分銜接，將客戶的整體結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使其與基層客戶所延伸的各種業(yè)務(wù)、工作、服務(wù)進行有效銜接。另外，還應(yīng)構(gòu)建完善的扁平化組織管理制度，可有效提升市場的反應(yīng)能力，一方面要將職能設(shè)置作為基礎(chǔ)，將管理的跨度不斷縮短，并將中間管理層大力壓縮，使客戶經(jīng)理的人力資源向一點進行集中與傾斜。另一方面要加強業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)盡可能的減少，并加強前后臺之間的信息交流程度。

4 結(jié)語

商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理是為客戶提供銀行服務(wù)的重要人物，代表著銀行的形象。因此要加強基層客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)水平，提升商業(yè)銀行的整體服務(wù)質(zhì)量，在激烈的市場競爭中脫穎而出。

參考文獻

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