唐學(xué)思 曾雄旺 李欣怡 李藝凡 魯飛粵

摘 要：順豐集團(tuán)2012年進(jìn)軍電商領(lǐng)域成立順豐優(yōu)選，其在探索電商模式過程中一波三折，從線上商城建立到線下門店構(gòu)建，進(jìn)而選擇線上線下結(jié)合模式（即O2O）。本文對順豐優(yōu)選的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變及特征進(jìn)行了梳理，分析O2O模式下存在內(nèi)部控制不健全、線下門店經(jīng)營不理想以及推廣不充分等問題，需進(jìn)一步完善運(yùn)營機(jī)制，并對此提出實(shí)施營銷策略、增加進(jìn)貨渠道等建議。

關(guān)鍵詞：O2O模式 順豐優(yōu)選 商業(yè)模式工商管理

中圖分類號：F721.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（a）-001-03

順豐集團(tuán)是一家大型快遞上市公司，順豐優(yōu)選是順豐集團(tuán)從快遞行業(yè)進(jìn)軍電商領(lǐng)域成立的全資控股子公司。順豐優(yōu)選2012年建設(shè)線上平臺，后成立“嘿客”“順豐家”線下門店，最終結(jié)合線上平臺與線下門店，并統(tǒng)一命名為“順豐優(yōu)選”。順豐集團(tuán)從做即日速遞業(yè)務(wù)的專業(yè)企業(yè)發(fā)展成綜合盈利能力極強(qiáng)的上市公司，從快遞行業(yè)進(jìn)軍電商，并在電商領(lǐng)域取得一定的成就，是因?yàn)槠洳粩嗵魬?zhàn)新的商業(yè)模式。順豐集團(tuán)在電子商務(wù)領(lǐng)域從B2C布局，到產(chǎn)地直采的C2B，然后依托嘿客便利店和順豐家試水O2O，最后啟動開放平臺，打造了現(xiàn)如今正在運(yùn)行的O2O模式下的順豐優(yōu)選，專注食品生鮮。

1 順豐優(yōu)選商業(yè)模式變更歷程

1.1 傳統(tǒng)運(yùn)營模式——B2C

順豐優(yōu)選剛起步時(shí)是其創(chuàng)始人布局的獨(dú)立的B2C（Business to Consumer，即企業(yè)到消費(fèi)者）平臺，此模式下電子商務(wù)與物流運(yùn)輸獨(dú)立。其主要的特點(diǎn)是定位于中高端客戶群，覆蓋食品、母嬰用品、保健品等9大種類，并作為新興的生鮮電商平臺，單獨(dú)在線上進(jìn)行商品交易。

1.2 產(chǎn)地直采模式——C2B

C2B（Consumer to Business，即消費(fèi)者到企業(yè)）是先有消費(fèi)者需求而后有企業(yè)生產(chǎn)，作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新的商業(yè)模式，改變了原有生產(chǎn)者（企業(yè)和機(jī)構(gòu)）和消費(fèi)者的關(guān)系。順豐優(yōu)選使用的產(chǎn)地直采模式是一種全新的生鮮電商供應(yīng)鏈模式。客戶通過網(wǎng)上商城下單，由產(chǎn)品產(chǎn)出地的順豐員工采購，有效地精簡整個(gè)流程。同時(shí)，順豐優(yōu)選與多家生鮮、農(nóng)場產(chǎn)地合作。這一模式在后續(xù)進(jìn)行的O2O模式中也繼續(xù)使用。

1.3 創(chuàng)新發(fā)展模式——O2O

1.3.1 線下門店，“嘿客”試點(diǎn)

2014年順豐集團(tuán)再次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，打造社區(qū) O2O（online to offline，即線上到線下）服務(wù)平臺。O2O模式相比于之前的B2C和C2B模式，最大的優(yōu)勢與特色就是在滿足顧客線上消費(fèi)的前提下，最大限度地提升顧客門店的體驗(yàn)。順豐集團(tuán)步入O2O模式是以嘿客[1]起步。嘿客門店除了可以為顧客提供快遞物流業(yè)務(wù)、虛擬購物外，還具備自助提款、干洗、繳納水電費(fèi)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是嘿客便利店線下體驗(yàn)效果卻欠佳。嘿客便利店里基本都只是滿墻的商品海報(bào)和商品二維碼，這也導(dǎo)致了當(dāng)初試點(diǎn)的失敗。

根據(jù)順豐控股2015年發(fā)布的融資公告[2]顯示，2013年～2015年已發(fā)生的虧損金額分別是-1.3億元、-6.1億元、-8.7億元，三年共計(jì)-16.1億元。主要原因是順豐集團(tuán)從2014年開始，為了進(jìn)一步推行O2O模式，在全國各地大量建設(shè)嘿客門店，多達(dá)3000家，同時(shí)，在人力資源管理上，引進(jìn)大量零售業(yè)高管，招募員工高達(dá)1.6萬人。社區(qū)便利店定位使嘿客管理及營運(yùn)成本居高不下，兩年的時(shí)間里，16億元的投入在這一項(xiàng)不完善的商業(yè)模式變革下化為泡影。

電商行業(yè)向O2O轉(zhuǎn)型為未來發(fā)展趨勢，嘿客利用順豐集團(tuán)所提供的物流和信息技術(shù)進(jìn)行此次探索看似是一項(xiàng)正確的、有前景的變革，但是為何僅僅進(jìn)行一兩年就面臨挫折，筆者認(rèn)為主要有以下幾方面的原因：一是成本過高，后續(xù)投入太大。若每家嘿客門店的管理及營運(yùn)成本以50萬元計(jì)算，按照順豐集團(tuán)發(fā)布的計(jì)劃新建4000家店，那么順豐就要承擔(dān)每年高達(dá)20億元的成本開支，加上巨額的前期投資成本，其很難在短期內(nèi)盈利。二是無法滿足消費(fèi)者的實(shí)際購買和體驗(yàn)需要。雖然用戶可以親臨嘿客門店，任意挑選所需商品，對推薦的單品進(jìn)行比較和下單，但是店內(nèi)供展示的單品有限，難以滿足用戶對綜合性價(jià)比的要求。所以這樣的服務(wù)并沒有簡化流程，反而在本就成熟的電商標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)上徒增線下環(huán)節(jié)。

1.3.2 “嘿客”升級，“順豐家”上位

順豐集團(tuán)在嘿客失敗的前提下意識到此次O2O轉(zhuǎn)型存在的缺陷，于是在戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行了修正，即對此前運(yùn)營的與社區(qū)高頻服務(wù)需求不太契合的內(nèi)容做出改變。從僅僅做一些簡單的產(chǎn)品展示和對比到為社區(qū)居民提供最為需要的高品質(zhì)線下體驗(yàn)。2015年5月18日，順豐集團(tuán)旗下O2O項(xiàng)目嘿客正式更名為順豐家。相比于嘿客，順豐家店內(nèi)功能區(qū)分類更有針對性，購物功能更人性化，從原有的與社區(qū)聯(lián)系有限的運(yùn)營模式，切換到更為親民和便捷的順豐家社區(qū)O2O模式。

1.3.3 線下“順豐家”與線上“順豐優(yōu)選”合并

2016年，順豐家整合為“順豐優(yōu)選”成為順豐O2O模式的“排頭兵”。順豐優(yōu)選店內(nèi)開始銷售水果蔬菜、速食冷藏、酒水飲料等商品，逐漸演變?yōu)榫€下門店，減少了重復(fù)投遞的次數(shù)，又為門店聚集了人流。順豐優(yōu)選高管曾表示，順豐優(yōu)選并不是嘿客的升級版，只是為了更好地利用品牌效應(yīng)和方便門店管理，就將線上線下統(tǒng)一了名稱。對于行業(yè)來說，立足于社區(qū)，把物流與便利店結(jié)合的商業(yè)模式在業(yè)界是全新事物，需要一個(gè)探索的過程，所以嘿客就是在摸著石頭過河。除了統(tǒng)一名稱以外，順豐優(yōu)選還開始采取招募合伙人模式。

2 順豐優(yōu)選商業(yè)模式因素分析

商業(yè)模式包含面廣，筆者選取商業(yè)模式中的四大要素即價(jià)值主張、重要合作、渠道通路和核心資源[3]來具體分析順豐優(yōu)選的相關(guān)業(yè)務(wù)。

2.1 價(jià)值主張

首先，作為高品質(zhì)生活方式的引導(dǎo)者和健康生活理念的傳播者，順豐優(yōu)選主張以“優(yōu)選商品、服務(wù)到家”為宗旨，依托線上電商與線下門店，為用戶提供日常所需的優(yōu)質(zhì)美食。利用集團(tuán)旗下原有的物流與信息基礎(chǔ)，以物流為通路，滲透電商，這種全新的經(jīng)營模式將實(shí)現(xiàn)“順豐速運(yùn)+順豐優(yōu)選+順豐移動端+金融+社區(qū)O2O服務(wù)平臺”的全線整合。其次，其定價(jià)在線上線下平臺保持確定性。順豐優(yōu)選的供應(yīng)商有政府、國外長期合作的產(chǎn)品直供商、國內(nèi)知名農(nóng)產(chǎn)，他們之間的合作有一定的固定協(xié)議，一般不存在進(jìn)價(jià)大幅度波動的現(xiàn)象，所以相對而言，對順豐優(yōu)選具有一定優(yōu)勢。同樣，對于購買者而言，由于順豐優(yōu)選實(shí)行線上線下數(shù)據(jù)共享的模式，所以線上線下食品的價(jià)位也是固定保持不變的。其價(jià)值主張明確，可強(qiáng)有力地樹立其自有的特色。

2.2 重要合作

一是顧客。順豐優(yōu)選專注于服務(wù)中高端客戶，主打生鮮食品，70%左右是進(jìn)口商品，與此同時(shí)，順豐速運(yùn)是目前中國快遞行業(yè)中寄送時(shí)間最短的快遞公司。服務(wù)主要面向有時(shí)效需求和質(zhì)量保證的顧客，其運(yùn)費(fèi)也是速遞行業(yè)中“佼佼者”。順豐優(yōu)選與順豐速運(yùn)的客戶范圍高度吻合，二者聯(lián)合能達(dá)到1+1>2的效果。二是政府。順豐優(yōu)選自建立初期就專注于綠色安全食品，就連其店面裝修主體色調(diào)使用的都是綠色，這些舉措不僅響應(yīng)了國家相關(guān)政策，而且滿足了消費(fèi)者對健康食品的需要?，F(xiàn)如今，各類食品受害事件層出不窮，順豐優(yōu)選的食品定位引導(dǎo)了中國食品行業(yè)良性發(fā)展，因此，也受到了政府的青睞和推崇。

2.3 渠道通路

其產(chǎn)品銷售主要是線下門店與線上平臺兩者結(jié)合，線上商城以提供生鮮食品為主，線下門店則以試吃體驗(yàn)，提供社區(qū)便民服務(wù)為主，線下門店是對線上商城的一種補(bǔ)充。線上線下共用一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全提供最大程度的保證，完成順豐集團(tuán)向一體化物流模式的轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。這種既在順豐線下門店銷售，也在其同名線上平臺下單銷售的分銷方式其實(shí)就是在詮釋O2O的電商模式。

2.4 核心資源

順豐優(yōu)選擁有的核心競爭資源主要有其母公司已經(jīng)建立的品牌優(yōu)勢和高速物流，這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。即使存在潛在進(jìn)入者的威脅，但是順豐優(yōu)選擁有速度優(yōu)勢，順豐優(yōu)選依靠其母公司已經(jīng)建立的自營物流鏈可以高效快速的給顧客提供貨物，這樣的遠(yuǎn)程運(yùn)輸，至少在短時(shí)間內(nèi)難以被其他進(jìn)入者超越。

3 順豐優(yōu)選待完善的運(yùn)營機(jī)制

3.1 競爭激烈，經(jīng)營不精

社區(qū)門店的公司日益增長，競爭激烈。順豐優(yōu)選線下門店除了主供生鮮等高端產(chǎn)品，也提供其他如水、飲料等日常用品，這種類似于便利店的結(jié)構(gòu)，存在大量來自社區(qū)已有便利店的競爭壓力。比如“全家”便利店，具有非常方便的24小時(shí)無休服務(wù)；也有“華潤”這樣的大型超市。同時(shí)，順豐優(yōu)選線上競爭者有目前已經(jīng)發(fā)展良好的淘寶，同樣迅速的京東商城，且目前快遞行業(yè)競爭越來越激烈，各家快遞公司也都加大步伐致力提升速度和服務(wù)。順豐優(yōu)選定位清晰，以海外生鮮商品為主，但是這種定位也有其一定的局限性。如果鎖定在中高檔人群，店鋪的最優(yōu)選址是高檔小區(qū)，門面租金較高。而高檔小區(qū)的用戶以購房能力決定，人流量不一定多。所以如何讓顧客上門，這是順豐優(yōu)選的當(dāng)務(wù)之急。

3.2 推廣不力，宣傳欠佳

目前大多數(shù)人都還不知道順豐優(yōu)選，筆者也是因?yàn)闊o意間看到有關(guān)其母公司的新聞才知道順豐優(yōu)選。僅看順豐優(yōu)選的門頭，幾乎類似于全家、姍姍、千惠等便利店，一般情況下聯(lián)想不到它與順豐速運(yùn)之間的關(guān)系，這與順豐集團(tuán)一貫低調(diào)的作風(fēng)不無關(guān)系。順豐優(yōu)選雖利用了順豐的品牌效應(yīng)，但跨界效果卻不佳，順豐集團(tuán)快遞員隊(duì)伍，也沒有主動承擔(dān)順豐優(yōu)選的推廣。順豐優(yōu)選門店的正式上線，進(jìn)行的悄無聲息，缺乏媒體關(guān)注度，集團(tuán)沒做廣告投放，只能依靠最傳統(tǒng)的口耳相傳來提高其知名度。這就意味著順豐優(yōu)選將付出高額的時(shí)間成本以及金錢成本，對順豐來說無疑是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

3.3 門店管理，監(jiān)控不到位

據(jù)調(diào)查，順豐優(yōu)選門店體系目前采用招募合伙人模式，與公司過去的直營模式截然不同。加盟商承擔(dān)房屋租金和員工工資，順豐優(yōu)選負(fù)責(zé)店面裝修和產(chǎn)品供應(yīng)。起初，加盟商需要交納30萬元的履約保證金，在無違約的條件下，合同期滿可全額退還。順豐優(yōu)選還允許“沒有門店管理經(jīng)驗(yàn)”的加盟商申請開店，優(yōu)選總部提供培訓(xùn)和扶持，順豐優(yōu)選這種合作方式，雖然將其自身的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)分散到各個(gè)加盟商，但是許多加盟商的管理經(jīng)營能力不足，導(dǎo)致品控難以把握，這在后續(xù)經(jīng)營過程中給順豐優(yōu)選帶來了較大風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，順豐優(yōu)選采用的加盟模式，每個(gè)門店加盟商都是自負(fù)盈虧，加之總公司不倚靠高調(diào)的廣告宣傳，門店的盈利大多取決于加盟商自身的營銷能力。若三年后盈利狀況不好的也可以收回保證金撤出加盟，這種不穩(wěn)定的加盟關(guān)系會加大總部公司現(xiàn)金流變動風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 線上線下，聯(lián)系不密

O2O模型側(cè)重的是線下門店和線上平臺的緊密聯(lián)系，但是目前據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，順豐優(yōu)選所有的收入中，6/7來自線上訂單，只有1/7來自線下收益。順豐優(yōu)選門店在豐富商品種類的同時(shí)，其向線上引流的業(yè)務(wù)被保留下來，順豐集團(tuán)稱這是想要提供“全渠道”的購物體驗(yàn)。據(jù)了解，通過線上商城交易產(chǎn)生的業(yè)績會給線下分一杯羹，分成比例大約是18%～28%。但是，許多門店并不完全無條件接納線上的發(fā)貨服務(wù)，要先與順豐優(yōu)選的店鋪溝通好，附近的門店才能提供這樣的服務(wù)。這種利益分配的方式，在前期就樹立了一些門坎，這對順豐優(yōu)選的全渠道發(fā)展勢必形成一種阻力。

3.5 內(nèi)控不健全，流程不緊湊

順豐優(yōu)選內(nèi)部管理不夠完善，內(nèi)部控制不是十分健全。一是暢銷品斷貨快，補(bǔ)貨慢。順豐優(yōu)選在全國只有4個(gè)倉，且倉儲空間有限，無法有效地保證暢銷品的正常供應(yīng)。二是區(qū)域計(jì)劃沒有具體適當(dāng)?shù)拇黉N活動，上面來了促銷主題，區(qū)域僅僅是執(zhí)行。同時(shí)，也沒有制定針對門店的改進(jìn)計(jì)劃。三是順豐優(yōu)選門店進(jìn)貨效率不夠高。優(yōu)選在以前直營模式時(shí)，點(diǎn)擊進(jìn)貨軟件就可以直接進(jìn)貨且能清晰知曉進(jìn)貨商品相關(guān)信息。加盟模式開啟后，進(jìn)貨軟件被順豐凍結(jié)，僅僅配備了有限的品類給線下門店。很明顯，順豐優(yōu)選的內(nèi)部管理還存在一定的漏洞，缺乏統(tǒng)一的制度來應(yīng)對正在或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

4 為“順豐優(yōu)選”諫言獻(xiàn)策

4.1 增強(qiáng)核心競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量

在順豐優(yōu)選存在大量競爭者且線下門店經(jīng)營不理想的情況下，首先順豐優(yōu)選應(yīng)找到并發(fā)揚(yáng)自己的核心競爭力，加強(qiáng)供應(yīng)鏈信息化管理，完善大型智能化物流配送中心的服務(wù)，并采用先進(jìn)的設(shè)備組成現(xiàn)代化信息物流系統(tǒng)。其次順豐優(yōu)選要做好員工培訓(xùn)，努力提升門店服務(wù)質(zhì)量，為顧客提供高性價(jià)比的商品。營造一個(gè)整體令顧客滿意的溢價(jià)的服務(wù)體驗(yàn)，盡量保持客戶的數(shù)量，回客率。最后，門店應(yīng)定期做銷售數(shù)據(jù)分析，不斷對門店經(jīng)營商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，促使商品結(jié)構(gòu)合理化。

4.2 加大宣傳力度，擴(kuò)大推廣范圍

由于缺乏推廣與宣傳，順豐優(yōu)選不為人熟知，其主打的線上生鮮商城也表現(xiàn)平庸，網(wǎng)站流量不夠穩(wěn)定。對此，順豐優(yōu)選應(yīng)該加大廣告投放力度，如利用順豐龐大的快遞員隊(duì)伍以廣告?zhèn)鲉位虍a(chǎn)品目錄方式向家庭或公司消費(fèi)群體進(jìn)行多頻度的推薦。還可以通過對快遞包裝的簡單改良提高廣大客戶對該企業(yè)的認(rèn)知度，這是其他店商平臺都不具備的宣傳優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢。同時(shí)，順豐優(yōu)選可以在電視節(jié)目及視頻網(wǎng)站上播放廣告視頻，加大潛在消費(fèi)者對該企業(yè)的了解程度。

另外，順豐優(yōu)選應(yīng)該加強(qiáng)其市場營銷組合策略來增加顧客需求量。首先，在產(chǎn)品組合上，線下門店應(yīng)因地制宜的進(jìn)行產(chǎn)品組合，對于氣候差異及飲食習(xí)慣差異大的地區(qū)，應(yīng)該根據(jù)顧客不同的需求選擇適銷對路的商品。其次，在促銷策略上，應(yīng)當(dāng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來運(yùn)用適當(dāng)?shù)拇黉N組合策略，進(jìn)行有針對性、有目的性的促銷，宣傳自身的優(yōu)勢，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，提高NPS指數(shù)（消費(fèi)者凈推薦指數(shù)）。最后，線下門店要靈活處理商品價(jià)格，使價(jià)格在一個(gè)穩(wěn)定的范圍內(nèi)波動，最好不要與其他生鮮門店打價(jià)格戰(zhàn)，保證順豐優(yōu)選的中高端品牌定位。

4.3 優(yōu)化門店管理，重塑加盟商信心

在加盟商管理這方面，對加盟商培訓(xùn)不充分致使部分加盟門店經(jīng)營業(yè)績慘淡的問題，順豐優(yōu)選一是應(yīng)堅(jiān)持嚴(yán)把關(guān)加盟商的準(zhǔn)入，依規(guī)依時(shí)提高加盟商準(zhǔn)入門檻，從源頭上規(guī)范市場秩序。二是應(yīng)及時(shí)完善市場競爭規(guī)則，解決招投標(biāo)工作中出現(xiàn)的新情況、新問題，努力形成公平、公正、公開的市場競爭環(huán)境。三是順豐優(yōu)選應(yīng)定期對加盟商進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，使加盟商都具備良好的經(jīng)營能力。四是引導(dǎo)門店?duì)I銷策略個(gè)性化、多元化，提高店長的信心和自主性。

4.4 線上線下聯(lián)合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源共享

順豐優(yōu)選想要把O2O模式做到完善，線上線下必須齊頭并進(jìn)。第一，線上商城在商品簡介部分可以添加“最近門店是否銷售該商品”的標(biāo)志，方便顧客就近及時(shí)購買到所需商品，同時(shí)也可以促進(jìn)門店銷售，節(jié)約速運(yùn)資源。第二，當(dāng)顧客需要某商品而門店暫時(shí)缺貨時(shí)，門店員工可以出示其所需商品的二維碼，顧客掃碼即可在網(wǎng)上商城購買。

4.5 增加進(jìn)貨渠道，健全內(nèi)部控制

針對暢銷品斷貨快、補(bǔ)貨慢的問題，順豐優(yōu)選可以利用順豐集團(tuán)的資金優(yōu)勢在我國更多區(qū)域建立倉庫，提高倉儲空間，并將更多的空間分配給暢銷品。對于市場扶持活動沒有區(qū)域計(jì)劃的問題，順豐優(yōu)選應(yīng)當(dāng)從管理層就重視策略與計(jì)劃，區(qū)域負(fù)責(zé)人應(yīng)更多的為所負(fù)責(zé)區(qū)域的線下門店考慮，將促銷主題細(xì)化到不同的門店，促進(jìn)其銷售增長，保證盈利率。為解決在進(jìn)貨方面效率不高的問題，順豐優(yōu)選應(yīng)當(dāng)盡可能簡化進(jìn)貨流程，最大程度的方便線下門店及時(shí)高效的進(jìn)貨，建議開放直營模式時(shí)的進(jìn)貨軟件或者重新設(shè)立一個(gè)進(jìn)貨渠道。同時(shí)商品部應(yīng)統(tǒng)一線上線下的發(fā)貨標(biāo)準(zhǔn)，不能區(qū)別對待。

參考文獻(xiàn)

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