打通企業(yè)的“任督二脈”

企業(yè)的“任督二脈”，一個是現(xiàn)金，另一個是利潤，成本來自于產(chǎn)品，產(chǎn)品成本來自于技術(shù)。任何一個研發(fā)產(chǎn)品上新，必須要對未來的收入、銷量，以及毛益空間的拉伸做評估，而且要根據(jù)時間節(jié)點做倒推，否則推出來的產(chǎn)品就沒人要了?，F(xiàn)金支撐的時間節(jié)點，要求做“快研發(fā)”，公司不要做大創(chuàng)新型研發(fā)，要做改良型研發(fā)。

雒春艷：系統(tǒng)集成公司怎么做預(yù)算？

我們公司是做集成類的項目，包含軟件、硬件等，公司有自主生產(chǎn)和研發(fā)的部門，年營業(yè)規(guī)模是4千萬元，一百多名員工，10年來凈利潤不太樂觀。以前沒做過預(yù)算，但現(xiàn)在開始特別重視這塊，不知第一次做預(yù)算需要注意什么？另外，今年我們公司面臨轉(zhuǎn)型，老的業(yè)務(wù)渠道在萎縮，正進(jìn)攻新的業(yè)務(wù)渠道，需要加強管理，請給一些建議。

雒春艷北京龍邦科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理

史永翔：你們做預(yù)算，現(xiàn)在恰恰是很好的時候，有三個方法：

第一，今年每個月的報表出來以后，把品類分析做好，比如軟件賺了多少錢，是哪些軟件賺的錢，一一拉出來。再把硬件表拉出來，20種左右，客戶有4000多個，客戶分類，把營業(yè)額占80%的客戶找出來?？蛻舴执箢?，找到是哪類客戶產(chǎn)生最大銷售額；

第二，回顧今年做了哪些決策。抱著客觀不回避的態(tài)度，每個人復(fù)盤，回顧每個月做過的重要決策，盡可能把自己能想到的事項和會議紀(jì)要翻出來看。

第三，人員組織分工，人均銷售額10萬元，這個人均貢獻(xiàn)值太低，效率不高。公司業(yè)務(wù)部門很大，要以各個大區(qū)來分，匯總各自的營業(yè)額，這時就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造利潤的是哪類大區(qū)、哪類客戶，以及在組織中，哪一類創(chuàng)造效益，哪一類不創(chuàng)造效益。

做完以后，要想明年要做的決策，比如是否上產(chǎn)品，是否做客戶等。在策略出來之后，根據(jù)策略反過來分解銷售額、品種，做每個月的進(jìn)度計劃。這樣，預(yù)算就做出來了。

現(xiàn)在，你們轉(zhuǎn)型需要面臨變革，可借此機會整頓公司。留下有價值的人，換掉沒有價值的人，通過換人，換新鮮的血液，達(dá)成公司的轉(zhuǎn)型。要敢于改變，敢于重組。人與人之間一定是共享價值。

劉娟提問：外貿(mào)公司的應(yīng)收賬款多少才算正常？

我是公司的財務(wù)人員，我知道有過多應(yīng)收賬款的公司是不正常的，應(yīng)收賬款應(yīng)該保持在什么樣的程度才算正常的，或者說一點都沒有應(yīng)收賬款也不算正常吧？

因為我們公司是做外貿(mào)的，一般客戶會在開船多少天后，或者收到貨時，總共經(jīng)歷35天左右的周期才會放款。我們公司的應(yīng)收賬款每個月大概保持在1000萬元，出貨量一般也是在一個月1000萬元左右，請問這樣是正常的嗎？

劉娟廣州時易中信息科技有限公司財務(wù)經(jīng)理

史永翔：不能用單純的指標(biāo)來考量應(yīng)收賬款，比如20%～30%，因為這樣的20%～30%有可能是壞賬。做為財務(wù)人員一定要有經(jīng)營思維，最高的財務(wù)經(jīng)營思維是：不應(yīng)該有應(yīng)收賬款。有應(yīng)收賬款說明你的產(chǎn)品競爭力不好。

解決這個問題有三個招：上策，中策，下策，永遠(yuǎn)追求上策，現(xiàn)在實行中策，用下策保障。目標(biāo)100分，努力120分，接受70分你就可以成功。

上策：沒有應(yīng)收賬款，就要要求業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，而財務(wù)的錯誤思想就是一味控制風(fēng)險；中策：給哪些客戶欠應(yīng)收賬款；下策：有多少現(xiàn)金流的保障來保證公司經(jīng)營現(xiàn)金流的正常循環(huán)。

胡鵬提問：怎么處理研發(fā)預(yù)算和銷售收入之間的關(guān)系？

企業(yè)的“任督二脈”，一個是現(xiàn)金，另一個是利潤，成本來自于產(chǎn)品，產(chǎn)品成本來自于技術(shù)。我們?nèi)绾翁幚硐乱徊窖邪l(fā)的預(yù)算和銷售收入之間的關(guān)系？

我們的研發(fā)是分兩類，有線上的開發(fā)維護(hù)降成本以及未來三年的技術(shù)開發(fā)。我們以當(dāng)年線上開發(fā)維護(hù)降成本為主，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。如此一來，財務(wù)指標(biāo)中成本降了多少，是一個具體數(shù)值，同時還對應(yīng)毛益，對銷售收入是有關(guān)系的。在保證毛益的前提下，可爭取更多的銷售收入。我們將銷售收入固定的百分比分給研發(fā)，但是不能超太多，要確保現(xiàn)金流。

所以，為打通“任督二脈”，我的辦法，一個是現(xiàn)金流測算，用銷售收入的百分比給研發(fā)；保利潤，通過研發(fā)驅(qū)動銷售收入，驅(qū)動毛益的改變。你看這樣可以嗎？

胡鵬北京悅琦創(chuàng)通科技有限公司總經(jīng)理

史永翔：在處理研發(fā)預(yù)算和銷售收入之間的關(guān)系，要注意以下兩點：

第一，任何一個研發(fā)產(chǎn)品上新，必須要對未來的收入、銷量，以及毛益空間的拉伸做評估，而且要根據(jù)時間節(jié)點做倒推，否則過了這個時間節(jié)點，推出來的產(chǎn)品就沒人要了；產(chǎn)品是要降低成本還是抬高售價，要做測試；要擴大產(chǎn)品銷量，是賣給新客戶呢，還是迭代老產(chǎn)品。這以上幾個維度都要評估，也是保證利潤的幾個方法。

第二，現(xiàn)金?，F(xiàn)金不是完全來自于營業(yè)收入，其中的三分之一來自于庫存現(xiàn)金支撐，研發(fā)投入是一個穩(wěn)定的投入；現(xiàn)金支撐的時間節(jié)點，要求要快研發(fā)，公司不要做大創(chuàng)新型研發(fā)，要做改良型研發(fā)。如果公司營業(yè)額太小，那就需要大量投入在拉升銷量上。

董敏提問：新老員工如何做績效考核？

我是公司的HR，有兩個問題想咨詢，一是老員工與新員工的入職時間不一樣，手上客戶資源不一樣，怎么進(jìn)行績效考評和怎么去淘汰？二是我們公司在制定目標(biāo)，但公司全部的5個部門在2014～2016年從沒不達(dá)標(biāo)過。那么在2017年，他們也依然不達(dá)標(biāo)，我們該如何做？是否需要成立專案小組幫他們分析原因？

董敏北京東方紅航天生物技術(shù)股份有限公司人事經(jīng)理

史永翔：HR的工作永遠(yuǎn)要融入公司的主流，而公司的主流就是業(yè)績的成長?？己说哪康氖菫榱藰I(yè)績成長，不是為了考核而考核。在新業(yè)務(wù)員身上，更多是定性的分析，比如這個人的學(xué)習(xí)力、掌握制度的能力、學(xué)習(xí)新東西的方法、努力、性格成熟度等作為考核。對老員工，更多是定量考核分析，要求貢獻(xiàn)值和成長度。

對于第二個問題，老板要反省公司的策略、戰(zhàn)略是否有問題。公司要建立一個制度，提高經(jīng)理人的自省能力。