陳瑞燕

【摘 要】內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的工具越來越多地受到管理層的重視，企業(yè)在建立內(nèi)部控制框架的同時也逐步認(rèn)識到風(fēng)險管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣有著舉足輕重的作用。本文通過對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理進行分析比較，簡要說明了兩者如何相互補充、相互促進，成為企業(yè)發(fā)展的源動力。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；相互促進

一、引言

市場監(jiān)管機制對企業(yè)的合規(guī)運行和報告真實準(zhǔn)確的要求以及企業(yè)自身對運營的效率效果的要求，使企業(yè)必須建立適合自身的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制做為一種管理工具，是管理層根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)建立的一套完整的制度體系，并以文字和流程圖的形式展現(xiàn)出來，要求企業(yè)的全體員工遵照執(zhí)行的過程，而且這一套制度體系并不是一成不變的，它是隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷完善和更新的。

風(fēng)險管理也是一個過程，要求企業(yè)的全體員工共同實施，通過識別可能會影響企業(yè)的潛在事項并將其控制在企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制同樣都是企業(yè)以防范風(fēng)險和有效監(jiān)管為目的實現(xiàn)目標(biāo)的過程，需要企業(yè)的全體員工共同參與到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，他們也都只能向董事會就實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保證。但是，兩者也存在許多不同之處，從不同的角度對企業(yè)管理實施控制和監(jiān)控。

二、風(fēng)險管理從哪些方面拓展和細化了內(nèi)部控制

1.管理目標(biāo)方面

內(nèi)部控制服務(wù)于企業(yè)的三類目標(biāo)，即經(jīng)營、財務(wù)報告和合規(guī)。風(fēng)險管理在這3個目標(biāo)的基礎(chǔ)上有了進一步拓展。內(nèi)部控制更偏重于與財務(wù)報告相關(guān)的各項內(nèi)部控制，風(fēng)險管理將內(nèi)部控制中的財務(wù)報告目標(biāo)拓展為企業(yè)的所有報告，包括對內(nèi)報告和對外報告。所以風(fēng)險管理涉及的管理內(nèi)容不僅包括各項財務(wù)信息，而且也包括各項非財務(wù)的相關(guān)信息。另外，風(fēng)險管理還增加了另一類目標(biāo)即戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)處于比其他目標(biāo)更高的層次，是企業(yè)的使命或愿景，管理層必須權(quán)衡追求增長和報酬目的以及相關(guān)的風(fēng)險，高效地配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2.構(gòu)成要素方面

內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控五要素，風(fēng)險管理將內(nèi)部控制構(gòu)成要素中的風(fēng)險評估細化為目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對四個構(gòu)成要素，所以風(fēng)險管理框架相對于內(nèi)部控制框架來說更關(guān)注企業(yè)“風(fēng)險”的管理。管理層根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險承受程度設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，為了實現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)，必須對各種可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項進行識別，這些事項可能存在于企業(yè)內(nèi)部和外部，他們既可能代表風(fēng)險，也可能代表機會，更有可能二者兼而有之。如果是機會則被管理層采納到戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂過程中。通過對上述風(fēng)險進行分析和評估確定應(yīng)該如何對它們進行管理，并采取適當(dāng)措施予以應(yīng)對，應(yīng)對措施包括回避、承擔(dān)、降低和分擔(dān)等，管理層選擇風(fēng)險應(yīng)對措施將風(fēng)險控制在企業(yè)的風(fēng)險承受范圍內(nèi)。

3.風(fēng)險容量和風(fēng)險容限

風(fēng)險管理框架引入了“風(fēng)險容量”和“風(fēng)險容限”的概念。風(fēng)險容量是企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所愿意承受的廣泛意義的風(fēng)險的數(shù)量，這就意味著企業(yè)要制訂戰(zhàn)略目標(biāo)必須以風(fēng)險容量為指導(dǎo)，管理層必須在期望報酬與企業(yè)自身風(fēng)險容量之間做出權(quán)衡，合理配置資源，才能合理保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

風(fēng)險容限是相對于目標(biāo)的實現(xiàn)而言所能接受的偏離程度。在確定風(fēng)險容限時，管理層要考慮企業(yè)制訂目標(biāo)的相對重要性，使風(fēng)險容限與風(fēng)險容量相協(xié)調(diào)。在風(fēng)險容限允許范圍內(nèi)，管理層確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)可以容忍的風(fēng)險容量，為企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

4.風(fēng)險組合

盡管內(nèi)部控制也有風(fēng)險的分析和評估，但是沒有考慮風(fēng)險的“組合”。風(fēng)險管理框架要求企業(yè)管理層從“風(fēng)險組合”的角度去考慮風(fēng)險。管理層在對影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項進行分析時，如果這些潛在事項不相關(guān)，可以對它們分別進行評估。例如，貨幣的匯率變動的風(fēng)險和臺風(fēng)給海上平臺生產(chǎn)帶來的風(fēng)險。但是如果潛在風(fēng)險事項之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響，管理層就應(yīng)該把這些事項放在一起來進行評估。盡管單個事項的影響很小，不足以阻礙企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，但是如果將這些事項組合在一起可能會造成致命的影響。例如，貨幣匯率的變動、需在國際市場采購的生產(chǎn)需求備件及設(shè)備價格的浮動以及國際市場上原油價格的波動三者結(jié)合。

所以，在對風(fēng)險進行分析時不僅應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部各個單元的角度去考慮其影響，而且還應(yīng)該站在企業(yè)整體的角度去考慮各個風(fēng)險之間的關(guān)系，分析組合后的風(fēng)險對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的影響的程度。對于各個業(yè)務(wù)單元影響很小的風(fēng)險，經(jīng)過組合后也許會造成很大的影響；對于單個業(yè)務(wù)單元影響很大的風(fēng)險，如果站在企業(yè)整體的角度，經(jīng)過其他的潛在風(fēng)險的對沖，或許造成的整體影響并不大。

三、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的結(jié)合

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要作用，內(nèi)部控制更注重規(guī)則的制定，風(fēng)險管理更注重風(fēng)險導(dǎo)向，兩者不能相互替代。企業(yè)的經(jīng)營類型不同，關(guān)注點也會不同，對于高風(fēng)險企業(yè)，如金融業(yè)，一定是以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，更多地考慮風(fēng)險管理的問題，而對于比較成熟的制造業(yè)，餐飲業(yè)更多的應(yīng)該是偏重于加強企業(yè)的內(nèi)部控制。對于一個企業(yè)的不同單元考慮的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的側(cè)重點也不盡相同，比如在開發(fā)生產(chǎn)部門，更多的是考慮項目的開發(fā)風(fēng)險，以及如何在此基礎(chǔ)上加強其內(nèi)部控制；而財務(wù)部門對外披露相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，則會更加關(guān)注內(nèi)部控制的要求，確保出具財務(wù)報告的準(zhǔn)確和完整。在實際的管理過程中，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理應(yīng)該相互結(jié)合，而不是一味地強調(diào)風(fēng)險管理或內(nèi)部控制。

1.全員風(fēng)險意識的加強

企業(yè)最重要的資源就是人，企業(yè)的控制環(huán)境也是由人組成的，所以在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強各類成員的風(fēng)險意識。對于不同層級的企業(yè)成員，所面對的風(fēng)險類型也是不同的，管理層面對的是戰(zhàn)略方向的風(fēng)險，中層管理人員面對的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，操作執(zhí)行人員面對的是實際操作執(zhí)行風(fēng)險。企業(yè)管理層應(yīng)該建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的管理理念，對每一層級員工實施不同的風(fēng)險意識宣貫，使風(fēng)險意識和風(fēng)險管理理念深入到企業(yè)的每個角落。

2.內(nèi)部控制必須以風(fēng)險管理為導(dǎo)向

隨著全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，每個企業(yè)面臨的不確性因素越來越多，企業(yè)想要更好地發(fā)展甚至立足，均要對面臨的各種不確定因素進行分析，確定哪些因素對企業(yè)是機會，哪些因素對企業(yè)來說是風(fēng)險，這些因素不僅包括市場、資源、技術(shù)等，而且也包括政治環(huán)境、社會穩(wěn)定性等因素。企業(yè)管理層應(yīng)充分考慮企業(yè)的風(fēng)險容量和風(fēng)險容限后設(shè)立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的各種潛在風(fēng)險因素進行綜合考慮，權(quán)衡利弊，，然后制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。并在此基礎(chǔ)上建立有效的內(nèi)部控制制度，通過內(nèi)部控制活動對風(fēng)險加以控制。

3.持續(xù)審視企業(yè)內(nèi)部控制活動的必要性

企業(yè)可以按貢獻大小對現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行分類，通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動所面臨的各種潛在風(fēng)險事項進行持續(xù)分析，，管理層可以充分了解企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要重點關(guān)注的領(lǐng)域。管理層可以將控制的重點放在高風(fēng)險領(lǐng)域，對于發(fā)展比較成熟的低風(fēng)險領(lǐng)域可以相對減少控制活動，摒棄冗余控制，節(jié)約控制成本，提高管理效率。

4.理論與實踐的有機結(jié)合

內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理理論在不斷地成熟完善，但是企業(yè)中的員工才是真正的執(zhí)行人員。管理層的不重視，執(zhí)行人員的誤解、粗心甚至故意串通都會導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。另外潛在風(fēng)險事項的不確定性也有可能導(dǎo)致控制活動失效。這就需要管理層從自身抓起，正確理解內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的重要性，對員工不定期地實施內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的培訓(xùn)，讓每一位員工不僅要有風(fēng)險意識，還應(yīng)該有面對風(fēng)險確定采用何種控制手段的能力。

綜上所述，沒有風(fēng)險管理意識的內(nèi)部控制得不到有效地執(zhí)行，只有風(fēng)險管理意識，不能據(jù)以確定企業(yè)的內(nèi)部控制制度，也只能是望梅止渴，不能從根本上解決企業(yè)管理中存在的問題。企業(yè)管理層應(yīng)該把風(fēng)險管理作為企業(yè)文化的一部分向全體員工宣貫，使執(zhí)行制度的人掌握了足夠的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的知識和技能，在此基礎(chǔ)上建立完善的內(nèi)部控制體制，并確保其得到有效執(zhí)行。這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供動力，為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。

參考文獻：

[1]COSO內(nèi)部控制實施指南.

[2]企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架.