鞏曉雯

【摘 要】 隨著國家經(jīng)濟的高速發(fā)展，改革開放的力度逐步加大，我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的步伐加快，特別是在中國加入WTO 后，國有外貿(mào)企業(yè)不再獨享外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，集體企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營企業(yè)、包括個體經(jīng)濟組織等都紛紛獲得了對外進出口經(jīng)營權(quán)，市場競爭日漸激烈以及透明化。生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，落后的觀念以及不適宜的運營管理機制等原因，導(dǎo)致像X公司這樣的國有外貿(mào)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，國有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就成為尋求生機的必然。

【關(guān)鍵詞】國有；外貿(mào)企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指在面臨內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者企業(yè)發(fā)展成長到下一階段時，企業(yè)對其使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、運營模式、組織方式、資源配置方式做出相應(yīng)的調(diào)整與轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)重新塑造競爭優(yōu)勢、提升社會價值，達到新的企業(yè)形態(tài)的過程。

二、國有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實意義

改革開放初期，由于特殊的經(jīng)濟體制讓國有外貿(mào)企業(yè)享有進出口經(jīng)營權(quán)、許可證、配額、貸款等政策優(yōu)惠。隨著國家經(jīng)濟的高速發(fā)展，改革開放的力度逐步加大，我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的步伐加快，特別是在中國加入 WTO 后，國有外貿(mào)企業(yè)不再獨享外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，集體企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營企業(yè)、包括個體經(jīng)濟組織等都紛紛獲得了對外進出口經(jīng)營權(quán)，市場競爭日漸激烈以及透明化。故國有外貿(mào)企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，落后的觀念以及不適宜的運營管理機制等原因?qū)е聡竺媾R嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就成為國有外貿(mào)企業(yè)尋求生機的必然。

三、國有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

1.專業(yè)服務(wù)型模式

國有外貿(mào)企業(yè)起步早、積淀深，與新興的其他形式的外貿(mào)企業(yè)相比，依然具有資源優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，國有外貿(mào)企業(yè)可將優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揮得淋漓盡致，即以產(chǎn)業(yè)價值鏈的某個環(huán)節(jié)為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路，圍繞服務(wù)環(huán)節(jié)培育核心競爭能力，即以客戶為中心，為國內(nèi)外生產(chǎn)企業(yè)的國際營銷、終端用戶的國際采購提供解決方案的綜合服務(wù)。

2.實業(yè)化模式

國有外貿(mào)企業(yè)可以從整條價值鏈考慮，例如向供應(yīng)鏈的上游，即關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行延伸，采用工貿(mào)相結(jié)合的方式，涉足實業(yè)，控制貨源，穩(wěn)定客戶，續(xù)寫生存與發(fā)展之道?？梢灾苯咏üS，自己生產(chǎn)；也可以通過資本運作方式投資入股生產(chǎn)企業(yè)，按股比取得貨源；還可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，與生產(chǎn)廠家簽署合作框架協(xié)議等等。這樣一來，國有外貿(mào)企業(yè)能夠充分掌握客戶和市場需求，有的放矢地按需生產(chǎn)和提供商品，同時，也能夠改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升抗風(fēng)險能力，最終擴展價值鏈條，增加盈利空間。

3.綜合商社模式

綜合商社誕生于日本，發(fā)展于日韓。綜合商社是一種國際化的大型多功能貿(mào)易企業(yè)，是以貿(mào)易為主的流通類企業(yè)、多功能有機結(jié)合的綜合性企業(yè)、外向發(fā)展的跨國企業(yè)、經(jīng)營規(guī)模領(lǐng)先的特大型企業(yè)。其中，以貿(mào)易、金融、產(chǎn)業(yè)三者有機結(jié)合、三位一體為主要內(nèi)容的多功能特點，是綜合商社的基石。

4.跨國公司模式

跨國公司起源于西方資本主義國家，它是以本國的工業(yè)企業(yè)為基礎(chǔ)，縱向向前或向后延伸至整條價值鏈，橫向涉足其他相關(guān)行業(yè)，擁有完整的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和服務(wù)機構(gòu)及功能。實力雄厚、規(guī)模龐大、具有強大的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)開發(fā)能力，抗風(fēng)險能力強。

以上幾種模式是常見的國有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，還有以電子商務(wù)為主導(dǎo)的新興轉(zhuǎn)型模式，國有外貿(mào)企業(yè)可以從以上幾種模式進行選擇，也可選擇其他轉(zhuǎn)型模式，但不能生搬硬套、貼標(biāo)簽，最終的定位還是要結(jié)合自身實際情況來選擇，也可搭配使用。

四、X公司現(xiàn)狀分析

1.X公司簡介

X公司是云南省原一家供銷公司在1981年改制成立的國有外貿(mào)企業(yè)。先后幾次改制后，目前主要為Y集團控股，其主要業(yè)務(wù)是在專業(yè)為Y集團生產(chǎn)企業(yè)提供大宗原材料、設(shè)備、產(chǎn)品進出口及國內(nèi)貿(mào)易、物流服務(wù)的同時，專注于發(fā)揮自身優(yōu)勢，面向國內(nèi)外各界客戶經(jīng)營有色金屬、黑色金屬以及一些大宗原材料等商品，從事公路、鐵路、海運及倉儲等物流服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，X公司在省國資委、Y集團的帶領(lǐng)下，取得了不凡的成績，樹立了良好形象：1997年實現(xiàn)進出口總額超1億美元，成為公司發(fā)展史上的里程碑；2006年，實現(xiàn)進出口總額6.64億美元，成為云南省第二家進出口總額上6億美元的企業(yè)。2013年實現(xiàn)進出口總額3.26億美元，營業(yè)收入59.31億元，利潤2173萬元，后兩項指標(biāo)創(chuàng)歷史新高。但也就是在此刻，為了實現(xiàn)“依托集團、形成特色、服務(wù)社會”的目標(biāo)，其服務(wù)重心逐漸從服務(wù)Y集團內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)集團外企業(yè)，獲得收益的同時，風(fēng)險也隨之增大。

2.X公司SWOT分析

SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。

（1）威脅（Treat）

①宏觀市場環(huán)境：世界經(jīng)濟仍處于2008年國際金融危機以來的深度調(diào)整階段。外部不穩(wěn)定不確定因素增多。國際貿(mào)易格局繼續(xù)深刻演變，全球價值鏈進入重構(gòu)期?！澳嫒蚧鄙郎?、國際貿(mào)易投資環(huán)境惡化。因此，外貿(mào)發(fā)展下行壓力仍然較大，國際市場需求疲弱，金融危機以來，發(fā)達國家投資活動低迷，對能源資源、中間產(chǎn)品、機械設(shè)備的需求不振，使得投資品國際貿(mào)易增長顯著放緩。中國外貿(mào)傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢正在減弱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成，正處于“青黃不接”階段；貿(mào)易摩擦加劇，中國已成為一些國家實施貿(mào)易保護主義的首要對象，中國的鋼鐵、鋁業(yè)和光伏等領(lǐng)域成為遭受國外貿(mào)易摩擦的重災(zāi)區(qū)，嚴(yán)重影響X企業(yè)的出口。

②外貿(mào)行業(yè)環(huán)境分析：外貿(mào)專營權(quán)取消。改革開放后，我國逐步從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟，特別是2001年我國加入WTO后，我國逐漸對外放開對外貿(mào)易經(jīng)營權(quán)，2004年正式開始實行外貿(mào)經(jīng)營權(quán)自然人備案登記制度，國有外貿(mào)企業(yè)的壟斷地位被打破，國內(nèi)其他性質(zhì)的企業(yè)迅速加入外貿(mào)大軍，競爭異常激烈。財稅體制的改革。國家為統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)低或者取消資源性產(chǎn)品出口退稅率，一定程度上影響了X企業(yè)的出口創(chuàng)匯和利潤指標(biāo)。

③Y集團內(nèi)企業(yè)紛紛建立自己的外貿(mào)企業(yè)。為了降低企業(yè)的流轉(zhuǎn)成本，Y集團控股的五大生產(chǎn)企業(yè)已有三家實力雄厚的企業(yè)建立了外貿(mào)公司，X公司受此影響收益大大縮水。

（2）機會（Opportunity）

①宏觀政策：為鞏固貨物進出口大國地位，提升質(zhì)量效益，優(yōu)化貿(mào)易結(jié)構(gòu)，國家、省政府每年陸續(xù)出臺外貿(mào)穩(wěn)增長調(diào)結(jié)構(gòu)相關(guān)政策。中央推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，適度擴大總需求是指導(dǎo)主線。年初，云南省政府出臺的《關(guān)于進一步促進全省經(jīng)濟持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展22條措施的意見》中提出，加大進出口獎勵力度，同時，鼓勵企業(yè)擴大先進技術(shù)關(guān)鍵設(shè)備及零部件、緊缺資源性產(chǎn)品的進口，對用于加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造升級和促進戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的省內(nèi)進口企業(yè)引進先進技術(shù)設(shè)備進行獎勵；規(guī)范銀行承兌匯票的使用，避免變相提高企業(yè)貼現(xiàn)成本等。

②Y集團發(fā)展戰(zhàn)略。Y集團的“十三五”規(guī)劃發(fā)展中提到，要緊緊圍繞“一體兩翼”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局要求，積極構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”、物流、貿(mào)易、套期保值、金融等相互融合的運營模式及運營體系，努力創(chuàng)造新的商業(yè)價值，實現(xiàn)集團貿(mào)易物流業(yè)務(wù)以實體產(chǎn)業(yè)為依托、以市場化運作為導(dǎo)向、多元、開放、持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的新局面。同時，在不斷的發(fā)展中，對X公司提出了“平臺+中心”的構(gòu)想，歸集集團內(nèi)大宗同質(zhì)化原材料采購業(yè)務(wù)，以降低企業(yè)成本，打造“內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟圈”。

（3）劣勢（Weakness）

①貿(mào)易模式單一，盈利水平低：X公司目前主營業(yè)務(wù)還在延續(xù)傳統(tǒng)的“收購制”或者“代理制”。外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，加之互聯(lián)網(wǎng)+的信息爆炸時代，讓市場越來越透明化，依靠原來“背靠背”自營賺取信息不對稱的差價或者代理費，這種傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式利潤點并不高。

②抗風(fēng)險能力差：進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)常常面臨政策、價格、匯率、通脹、突發(fā)事件等變化帶來的系統(tǒng)風(fēng)險。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的變化，尋找新的生存空間，2012年，X公司將貿(mào)易重心從集團內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向集團外企業(yè)，由于銀行銀根緊縮，同時，X公司自身市場經(jīng)驗不足，抗風(fēng)險能力弱，導(dǎo)致系統(tǒng)風(fēng)險，客戶違約，造成大量的逾期賬款。X公司受到重創(chuàng)。

（4）優(yōu)勢（Strength）

①人才優(yōu)勢：為了適應(yīng)國際經(jīng)濟貿(mào)易環(huán)境，X公司招聘人才的門檻較高，進入X公司的基本條件是重點本科學(xué)歷及以上，同時具備外語、外貿(mào)、計算機等水平。X公司培養(yǎng)了一批熟悉國內(nèi)外貿(mào)易和物流經(jīng)營的專業(yè)人才，成為一筆寶貴財富。

②渠道優(yōu)勢：長期的外經(jīng)貿(mào)工作經(jīng)驗，促使X公司與歐、美、亞、澳、非等20多個國家和地區(qū)的數(shù)百家外商建立了經(jīng)濟貿(mào)易往來。例如知名的道康寧公司、日本信越等。

③品牌優(yōu)勢：X公司是國家商務(wù)部重點聯(lián)系的云南省外貿(mào)骨干企業(yè)之一，在云南及西南地區(qū)首家通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證，首批獲得中國海關(guān)AA評級資質(zhì)，進出口總額連續(xù)多年位居云南省外貿(mào)企業(yè)前列。其主要控股股東Y集團是中國520戶重點企業(yè)和云南省政府重點支持的10戶大型工業(yè)企業(yè)之一，連續(xù)多年入圍中國企業(yè)500強。

④信譽和資金優(yōu)勢：X公司多年來累積的信譽，使得X公司具有海關(guān)、商檢等通關(guān)便利，且與中國銀行、進出口銀行等金融機構(gòu)保持著良好關(guān)系，能夠獲得銀行的授信支持。

五、X公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐與探索

在分析了X公司的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢后，開始考慮如何通過抓住機會、避開威脅，揚長避短等方式的運用，來實現(xiàn)X公司轉(zhuǎn)型求存。

1.戰(zhàn)略定位：圍繞Y集團的“十三五”發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮“兩翼”中輕資產(chǎn)的作用，調(diào)整貿(mào)易結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變貿(mào)易方式，做好兩頭貼近（貼近客戶、貼近生產(chǎn)）服務(wù)工作，強化專業(yè)化模式，逐步向?qū)崢I(yè)化模式發(fā)展，努力打造“工貿(mào)物融”一體化大平臺。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)：力爭到2020年，X公司累計實現(xiàn)進出口總額8億美元；營業(yè)總收入100億元；利潤總額3000萬元。

3.具體措施

（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

①全面收縮戰(zhàn)略，調(diào)整發(fā)展方向。退出集團外關(guān)聯(lián)度不高且不擅長的業(yè)務(wù)；堅決停止高風(fēng)險業(yè)務(wù)。為保證經(jīng)營貿(mào)易業(yè)務(wù)的可計劃性、穩(wěn)定性、可持續(xù)性，將近年來90%左右的營業(yè)收入靠集團外業(yè)務(wù)所獲，逐步調(diào)整轉(zhuǎn)變成集團內(nèi)營業(yè)收入為主要支撐。

②實業(yè)化發(fā)展模式

B公司是Y集團的子公司，也是X公司的控股股東之一，是上市生產(chǎn)企業(yè)，也就是優(yōu)良的實體企。X公司投資參股B公司成立的C采購平臺公司，通過股權(quán)控股形式，介入實體企業(yè)。按照Y集團業(yè)務(wù)歸集精神，以B公司為切入口，先行歸集B公司原材料采購，爭取獲得其部分產(chǎn)品的出口。同時，逐步歸集協(xié)同集團內(nèi)其他生產(chǎn)企業(yè)原材料采購，努力打造內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟。

（2）業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型

①調(diào)整貿(mào)易結(jié)構(gòu)，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)并舉。發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，為集團內(nèi)企業(yè)做好服務(wù)工作。內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)：由于全球市場環(huán)境低迷，內(nèi)需不足，X公司可以轉(zhuǎn)出一部分精力在內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)上，依法依規(guī)為集團內(nèi)企業(yè)采、供、銷做好內(nèi)貿(mào)服務(wù)。外貿(mào)業(yè)務(wù)：發(fā)揮其品牌、渠道、海關(guān)商檢便利等優(yōu)勢，為集團內(nèi)企業(yè)做好大宗原料、設(shè)備進口以及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)。雖然集團內(nèi)有些企業(yè)已有自己的外貿(mào)公司，但是并不能占據(jù)整個市場，同時專業(yè)性也不一定強，所以X公司依然有優(yōu)勢和機會從中提升服務(wù)水平，獲得附加值利潤。

②“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)模式，信息時代，既是危機也是商機，X公司必然抓住機會，成立電子商務(wù)中心，發(fā)揮融資優(yōu)勢，議價能力，在電子商務(wù)平臺歸集集團內(nèi)大宗原材料采購業(yè)務(wù)，為集團內(nèi)企業(yè)提供陽光、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，從而降低企業(yè)采購成本，降低成本即增效也。

③盤活資產(chǎn)。成立資本運營部，盤活公司閑置的倉庫用地、房產(chǎn)用地，在資產(chǎn)評估的前提下，采取租賃、托管等形式為公司獲取收益，同時，也保證了國有資產(chǎn)的保值增值。

④追債工作。成立追債工作組，專職追回逾期賬款，訂立目標(biāo)，限時追回，并與考核機制聯(lián)動掛鉤，獎懲匹配。

（3）保障措施

①優(yōu)化組織架構(gòu)。調(diào)整組織構(gòu)架，與C采購平臺進行協(xié)同，合并兩公司的職能部門及部分業(yè)務(wù)部門，一方面盤活人力資源，降低人力成本。另一方面還可形成相互間業(yè)務(wù)的協(xié)同。撤銷風(fēng)險業(yè)務(wù)部門，成立原料部、材料部，專門負(fù)責(zé)與集團內(nèi)各企業(yè)原材料采購工作對接。

②資金保障。一是，與金融機構(gòu)保持密切關(guān)系，爭取獲得銀行等金融機構(gòu)的持續(xù)支持。二是，開展進口貿(mào)易、國內(nèi)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，穩(wěn)定營業(yè)收入的同時，也保障了資金鏈的安全。但是，要做好政策、價格、客戶、匯率波動等風(fēng)險管控。三是，努力爭取原股東對公司進行增資，長期實質(zhì)性解決公司資金鏈問題。四是，通過催收逾期本金回收，實現(xiàn)資產(chǎn)處置收益，降低財務(wù)負(fù)擔(dān)。

③風(fēng)險控制。從源頭、過程和結(jié)果各個環(huán)節(jié)進行控制。源頭控制，注重上下游客戶的選擇，同時通過年度客戶評價名單公布，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門正確選擇安全客戶。過程控制，通過動態(tài)數(shù)據(jù)管理、規(guī)范合同管理、實地盡職調(diào)查貨物等方式開展過程監(jiān)管工作。結(jié)果評價，將當(dāng)期應(yīng)收賬款回籠率納入考核指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門與監(jiān)督職能部門按權(quán)重進行聯(lián)掛考核，形成良性互動結(jié)果。

④人才隊伍培養(yǎng)。一是，“減人增效”，如前所述X公司員工“質(zhì)量”較高，原則上短期內(nèi)不再考慮從企業(yè)外部招聘員工，通過內(nèi)部退休等方式自然減少職工數(shù)量，對現(xiàn)有的職工隊伍進行深度培養(yǎng)，這樣降低人工成本的同時，也提升了管理效率。二是，完善薪酬管理體系，細(xì)化績效考核指標(biāo)，進一步激發(fā)員工隊伍的積極性和創(chuàng)造力。三是，淡化級別，以業(yè)績和貢獻論英雄，對踏實干活、創(chuàng)造效益的員工給予物質(zhì)和精神的獎勵，對偷懶?；]有效益的員工給予懲罰。只要肯干、想干、能干的員工都有相應(yīng)的回報，全面提升所有員工的原動力。

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