西薛

皮埃爾·白龍的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，量化每一個(gè)操作步驟，無(wú)論做什么，企業(yè)自然都能獲得良性成長(zhǎng)。

白龍家族是世界500強(qiáng)，他們的主營(yíng)業(yè)務(wù)是盒飯。

1966年，法國(guó)著名的白龍家族成員皮埃爾·白龍?jiān)隈R賽市創(chuàng)辦了索迪斯公司。這是一家勞動(dòng)密集型的服務(wù)公司，做的都是盒飯、服務(wù)卡之類(lèi)的小生意。

經(jīng)過(guò)50年時(shí)間，索迪斯成了全球第18大雇主，40余萬(wàn)名員工分布在全球80個(gè)國(guó)家的33000個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)賣(mài)盒飯。這些員工的學(xué)歷構(gòu)成從文盲到博士不等，收入也基本上是維持在城市的最低工資線上稍高一點(diǎn)，流失率高達(dá)50%。然而，索迪斯2014年?duì)I業(yè)收入?yún)s高達(dá)180億歐元。

用創(chuàng)始人皮埃爾·白龍的話講，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做到極致，量化每一個(gè)操作步驟，無(wú)論做什么，企業(yè)自然都能獲得良性成長(zhǎng)。

不做低價(jià)

考慮到中國(guó)市場(chǎng)的潛力，索迪斯在拿下60多個(gè)國(guó)家后，把目光瞄向了中國(guó)。

索迪斯中國(guó)區(qū)總裁蘇禮賢去競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)訂單時(shí)，常會(huì)有人猜測(cè)，法國(guó)公司的服務(wù)價(jià)格一定比中國(guó)公司貴。

事實(shí)上，確實(shí)貴，而且索迪斯堅(jiān)決不做低價(jià)。

盒飯市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻不高，競(jìng)爭(zhēng)者相互之間可以血拼成本，從而導(dǎo)致微利經(jīng)營(yíng)，這是蘇禮賢最不愿意看到的結(jié)果，“保證企業(yè)的利潤(rùn)和員工的利益才是最重要的”。

蘇禮賢拋棄了商業(yè)餐飲云集的市區(qū)寫(xiě)字樓，選擇遠(yuǎn)離市區(qū)的跨國(guó)公司工廠和大型企業(yè)。

“中國(guó)絕大多數(shù)的本地服務(wù)商與物業(yè)公司簽訂合同，而在索迪斯看來(lái)，物業(yè)的短期利益相當(dāng)明顯，交納租金并提供設(shè)備然后經(jīng)營(yíng)餐標(biāo)很低的產(chǎn)品，索迪斯提供的服務(wù)附加值并沒(méi)有體現(xiàn)，這種合同對(duì)我們的意義不大。”蘇禮賢稱(chēng)。

然而，距離間隔并不能消除來(lái)自中國(guó)餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

為與國(guó)內(nèi)企業(yè)消除價(jià)格差，蘇禮賢將原材料分為肉類(lèi)、海鮮、糧油、蔬菜等幾大類(lèi)，每項(xiàng)原材料都用一個(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)商，盡可能地集中規(guī)模，大宗采購(gòu)，從上游供應(yīng)鏈上降低成本，做到了“成本遠(yuǎn)低于企業(yè)自營(yíng)”，與同行相比具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在上海一所國(guó)際學(xué)校，索迪斯設(shè)計(jì)的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國(guó)國(guó)旗，從桌椅的樣式到餐盤(pán)的顏色，每個(gè)細(xì)節(jié)都考慮到兒童的心理特點(diǎn)。每個(gè)月都有一個(gè)國(guó)際日，索迪斯會(huì)圍繞一個(gè)國(guó)家的風(fēng)味來(lái)設(shè)計(jì)餐譜。每個(gè)月，索迪斯都要更換菜單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與家長(zhǎng)溝通信息，并經(jīng)常為家長(zhǎng)和保姆開(kāi)課，教授如何做好兒童餐。

這是索迪斯盒飯不做低價(jià)，又能隔離中國(guó)餐飲的核心優(yōu)勢(shì)——憑借全球化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，結(jié)合客戶(hù)企業(yè)文化，對(duì)盒飯定制化、溢價(jià)化?！按笮推髽I(yè)要通過(guò)餐飲的服務(wù)來(lái)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度、員工的福利和激勵(lì)機(jī)制，價(jià)格倒是其次?！碧K禮賢解釋說(shuō)。

實(shí)際上，走高端路線，與中國(guó)企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)是索迪斯的第一槍?zhuān)軌蛟谥袊?guó)快速?gòu)?fù)制、扎根，來(lái)自于它獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

借雞生蛋

蘇禮賢接到的第一個(gè)來(lái)自國(guó)企的邀請(qǐng)，是為超過(guò)1萬(wàn)名員工的工廠提供盒飯。

這是一樁大買(mǎi)賣(mài)，但怎么會(huì)這么輕易落到索迪斯頭上？

事實(shí)上，這個(gè)國(guó)企剛剛對(duì)所有部門(mén)進(jìn)行了重組，希望通過(guò)減員增資的方式，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò)，如何安置減下來(lái)的人員，是這個(gè)國(guó)企的主要問(wèn)題。所以，他們急需一個(gè)接盤(pán)企業(yè)可以安置150多位被裁掉的后勤服務(wù)員工。

因?yàn)榘仓迷毠?huì)牽扯到管理、福利等問(wèn)題，是一個(gè)非常頭疼的條件。不過(guò)，這對(duì)蘇禮賢來(lái)說(shuō)，完全不是問(wèn)題。

索迪斯從事的是后勤服務(wù)，絕大多數(shù)的工作只需單人或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)即可完成，向來(lái)不會(huì)在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

在與這家國(guó)企簽訂合同時(shí)，蘇禮賢承諾并接納了該公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調(diào)、烤箱、冰箱等固定設(shè)備，則以租用為主。

這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

接納這批員工后，蘇禮賢建立了“營(yíng)運(yùn)點(diǎn)管理委員會(huì)”的制度，讓這些國(guó)企老員工以“主人翁”精神來(lái)“自治”，充分發(fā)揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問(wèn)題的能力。

索迪斯的規(guī)范化，是典型的“服務(wù)降維”——將復(fù)雜的流程簡(jiǎn)化、分解為每一項(xiàng)具體的操作守則。

拿盒飯來(lái)說(shuō)，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標(biāo)準(zhǔn)；擦桌子、擦玻璃也都經(jīng)專(zhuān)家中心定義后，形成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，順序、手勢(shì)、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都要經(jīng)過(guò)反復(fù)培訓(xùn)來(lái)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

這就極大地降低了對(duì)員工素質(zhì)的要求，接受培訓(xùn)的員工只要用心都能做好，與經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷無(wú)關(guān)，更易復(fù)制和規(guī)?；?。

截至2014年，通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程和程序控制，蘇禮賢與包括海爾在內(nèi)的多家大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

盒飯中的大數(shù)據(jù)

中午11點(diǎn)半，北京某工業(yè)園。

身穿藍(lán)色制服的員工們穿過(guò)與工廠相連的安檢通道魚(yú)貫而入，來(lái)領(lǐng)盒飯。這是一個(gè)24小時(shí)營(yíng)業(yè)、可以同時(shí)容納1000人的餐廳，在長(zhǎng)達(dá)約80米的選菜區(qū)中，工人們興致盎然地選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點(diǎn)、湯及主食，僅主食的品種就超過(guò)8種；如果你對(duì)西餐有興趣，二樓餐廳供應(yīng)西餐和咖啡。它并不位于某個(gè)寫(xiě)字樓或廠房的地下層，恰恰相反，陽(yáng)光照進(jìn)整潔現(xiàn)代的大堂，頂上懸掛著喜慶的紅燈籠，從窗口望出去，對(duì)面是一座漂亮的高爾夫球場(chǎng)。

不過(guò)，這并沒(méi)有體現(xiàn)出餐廳的專(zhuān)業(yè)性。

實(shí)際上，這里所有的飯菜，出爐后中心溫度不低于75攝氏度，放置兩個(gè)小時(shí)后必須處理掉，所有菜式均是根據(jù)本地區(qū)客戶(hù)的健康狀況合理配置，餐廳空調(diào)裝于地下以防止灰塵吹入飯菜。從菜品加工到客戶(hù)吃到食物，空間的擺放要考慮到衛(wèi)生的交叉和人流的控制，儲(chǔ)存設(shè)備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區(qū)域，冷菜遠(yuǎn)離垃圾堆放的區(qū)域，臟餐具和出菜路線沒(méi)有交叉以免污染，員工定時(shí)收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會(huì)超過(guò)10千克……

除了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的流程管理，索迪斯的上游供應(yīng)商也參與到了流程控制中。依靠大宗采購(gòu)的議價(jià)能力，即使供應(yīng)商提供的蘋(píng)果大小，索迪斯也會(huì)提出具體的要求，甚至?xí)诜N植過(guò)程中幫助上游控制好關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。

盒飯有一個(gè)天生的缺點(diǎn)，口味單一。而索迪斯會(huì)在客戶(hù)規(guī)定的價(jià)格維度和自己的成本控制范圍內(nèi)，保證每周七天的菜單必須有所不同。

僅此還不夠。索迪斯會(huì)組成小區(qū)域的研發(fā)小組，由總廚組織，定期相互交流經(jīng)驗(yàn)，有些菜在哪個(gè)點(diǎn)更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負(fù)責(zé)更新菜單，審核各個(gè)項(xiàng)目的菜單，并對(duì)廚師長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)。

實(shí)際上，這些細(xì)節(jié)以及流程化管理，索迪斯借鑒了其全球化的信息數(shù)據(jù)庫(kù)和IT管理系統(tǒng)。

但索迪斯的法式盒飯，不只是單純的盒飯。

在北京某醫(yī)院，索迪斯為其專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了病員營(yíng)養(yǎng)餐IT管理系統(tǒng)，將醫(yī)院營(yíng)養(yǎng)餐由手工記錄醫(yī)囑轉(zhuǎn)為自動(dòng)化和移動(dòng)終端管理。醫(yī)生、臨床營(yíng)養(yǎng)師、配餐員及采購(gòu)員都能及時(shí)了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數(shù)，降低服務(wù)錯(cuò)誤率。

環(huán)環(huán)相扣的商機(jī)

在上海一家跨國(guó)企業(yè)，走進(jìn)大門(mén)，前臺(tái)接待處有詳細(xì)的企業(yè)介紹、訪客指南等宣傳冊(cè)，并提供手機(jī)充電、文件復(fù)印、上網(wǎng)等一系列酒店式前臺(tái)服務(wù)。

在這家企業(yè)的便利店里，出售著經(jīng)過(guò)對(duì)該企業(yè)員工喜好分析后篩選出的員工最需要的商品，并且便利店還提供訂購(gòu)鮮花、蛋糕訂購(gòu)、電子支付、代繳水電費(fèi)甚至洗衣等一系列服務(wù)；免費(fèi)為員工提供的健身房，按照員工需求在一周五天內(nèi)分別開(kāi)設(shè)了爵士舞、瑜伽等課程；容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統(tǒng)。

這一系列后勤服務(wù)均由索迪斯包攬。

從2011年起，索迪斯在中國(guó)不再專(zhuān)業(yè)賣(mài)盒飯，而是將服務(wù)擴(kuò)展到所有可以量化、標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)密集型的后勤服務(wù)?！澳切┲挥凶o(hù)士、飛行員或會(huì)計(jì)師才能做的工作，我們是不提供的?！?/p>

然而，索迪斯并非簡(jiǎn)單地輸出勞動(dòng)力，而是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

索迪斯的一位北京客戶(hù)，提出一個(gè)甚為嚴(yán)格的預(yù)算縮減目標(biāo)，而這些預(yù)算控制皆不能影響日常營(yíng)運(yùn)或員工的滿(mǎn)意度。

蘇禮賢建立了一個(gè)由12人組成的臨時(shí)項(xiàng)目小組，他們分別來(lái)自索迪斯設(shè)施管理專(zhuān)家中心和工程團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)花了3個(gè)月時(shí)間分析處理收集來(lái)的數(shù)以千計(jì)的營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上發(fā)起了14個(gè)節(jié)電項(xiàng)目和5個(gè)節(jié)水項(xiàng)目，與外部供應(yīng)商協(xié)商，降低關(guān)鍵設(shè)備部件的采購(gòu)成本，同時(shí)控制飲用水、綠植及相關(guān)物品價(jià)格的上漲，甚至還優(yōu)化班車(chē)?yán)寐?。通過(guò)改造，相關(guān)成本下降了5%，而營(yíng)收卻增長(zhǎng)了7%。

從低端的勞動(dòng)密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯在主業(yè)基礎(chǔ)上編織了一條長(zhǎng)長(zhǎng)的服務(wù)鏈，讓商機(jī)環(huán)環(huán)相扣，而起源只是那一份盒飯。