華夏

他起身草莽，從賣棒棒冰到賣奶茶，他開創(chuàng)了一個(gè)全新的品類，“一年賣出12億杯，繞地球4圈”，終成行業(yè)第一。

他創(chuàng)造了快消品行業(yè)的銷售神話，兩年時(shí)間把銷售額從零做到4.8億元。企業(yè)沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動(dòng)。

他是蔣建琪，他的企業(yè)比他更為出名，叫香飄飄。

以學(xué)生群體為引爆點(diǎn)

蔣建琪生于著名的魚米之鄉(xiāng)湖州南潯，當(dāng)?shù)亟?jīng)商氛圍濃厚，蔣建琪是聽著生意經(jīng)長(zhǎng)大的。

學(xué)食品相關(guān)專業(yè)的弟弟在南潯搞了一個(gè)食品廠，蔣建琪便隔三差五跑回老家?guī)兔?。食品廠主營(yíng)糕點(diǎn)，一個(gè)春節(jié)下來就掙了一萬多元錢，這是蔣建琪人生中最開心的時(shí)刻之一，用他的話說，即便現(xiàn)在每天掙一百萬都沒有當(dāng)年那么開心了。廠子辦到第二年，弟弟因?yàn)閯e的打算準(zhǔn)備放棄，于是，蔣建琪辭職回家接手了這家湖州老頑童食品有限公司，也就是香飄飄前身。

2003年，蔣建琪的湖州老頑童食品有限公司年銷售額幾千萬元，但主打產(chǎn)品棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到冬天便急速下滑，并且銷售額也已經(jīng)接近天花板。企業(yè)迫切需要進(jìn)入新的方向，但是做什么呢？當(dāng)時(shí)唯一確定的方向，是做飲料。在蔣建琪的商業(yè)認(rèn)知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大?！澳憧垂献?，一包瓜子往往嗑半天，余下的密封起來，還能接著再嗑個(gè)半天……”

時(shí)至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長(zhǎng)隊(duì)購買珍珠奶茶。蔣建琪突發(fā)奇想：能不能做像方便面那樣，做一種開水一沖就能喝的奶茶？

他立即行動(dòng)，請(qǐng)來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方，還請(qǐng)來設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功。這就是香飄飄。上市前，蔣建琪只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四城的中學(xué)、大學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)超市為銷售點(diǎn)，公司派人跟蹤，繼而再將結(jié)果畫成圖表。半年的測(cè)試結(jié)果令人滿意——曲線不斷上揚(yáng)。

2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準(zhǔn)備打仗了。根據(jù)馬爾科姆·格拉德維爾的引爆點(diǎn)理論：一項(xiàng)工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發(fā)起流行，就得把資源集中在引爆點(diǎn)上，只要找對(duì)了一點(diǎn)，輕輕一觸，這個(gè)世界就會(huì)動(dòng)起來。

那么，引爆杯裝奶茶的流行趨勢(shì)人群是的哥？明星？亦或是行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖？最終蔣建琪得出了結(jié)論——是學(xué)生。

剮掉自己“三塊肉”

銷售團(tuán)隊(duì)把不同試銷點(diǎn)周邊十幾公里的大中小學(xué)地址全部打印出來，“把奶茶賣到這些地方去”。 很快，杭州、鄭州、南京、北京等幾個(gè)大城市布點(diǎn)成功，又輻射到周邊中小城市。蔣建琪還有后手。他決定砸下3000萬元，且只砸湖南衛(wèi)視，成了奶茶行業(yè)第一個(gè)做廣告的“吃螃蟹者”。有人表示看不懂：全國(guó)市場(chǎng)還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？蔣建琪也是在反復(fù)糾結(jié)后終于堅(jiān)定信念：“對(duì)于比較容易被模仿的新產(chǎn)品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進(jìn)顧客心里?！?/p>

時(shí)至2006年，中國(guó)杯裝奶茶市場(chǎng)開始變天了。此前兩年，香飄飄南征北戰(zhàn)，一騎絕塵，沒有對(duì)手，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，毛利達(dá)百分之四十以上。但2006年下半年，優(yōu)樂美、立頓奶茶、香約奶茶等幾十個(gè)新品牌殺入杯裝奶茶市場(chǎng)。其中最有競(jìng)爭(zhēng)力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，進(jìn)入食品行業(yè)多年，資金實(shí)力、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模都比香飄飄高出許多。

然而，此時(shí)的蔣建琪，由于喜之郎的初期失誤，加上前幾年的順風(fēng)順?biāo)南泔h飄真的就“飄”起來了。2007年，他出臺(tái)了一個(gè)宏大發(fā)展規(guī)劃：一是上馬一個(gè)立志替代方便面的方便年糕項(xiàng)目；二是開奶茶連鎖店，進(jìn)軍餐飲業(yè)；三是進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)。說干就干，整個(gè)方便年糕項(xiàng)目投資3000多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。此外，香飄飄此時(shí)還做花生，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。

2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優(yōu)樂美的銷量也不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近。

2009年下半年，蔣建琪開始反思自己的做法。多方拜訪后，他得到了答案——聚焦、專注，從多元化中抽身。這無異于剮掉自己身上的肉。

年糕項(xiàng)目已投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個(gè)，痛?；ㄉ?xiàng)目年銷售額已在3000萬元以上，關(guān)掉它內(nèi)部爭(zhēng)議很大，廠長(zhǎng)甚至急得住了院。不僅如此，當(dāng)時(shí)蔣建琪涉足的還有房地產(chǎn)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，這一行業(yè)的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但他咬牙決定，上一個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目收尾后，堅(jiān)決退出。

事實(shí)上，企業(yè)有時(shí)跟人差不多。車間在運(yùn)轉(zhuǎn)，員工在工作，產(chǎn)品在銷售，這就是企業(yè)在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個(gè)項(xiàng)目齊齊下馬，猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個(gè)小孩，蔣建琪的心在滴血。

零庫存 拒代銷

2009年底，一個(gè)行業(yè)重要變量出現(xiàn)：原材料漲價(jià)。香飄飄決定漲價(jià)。他們預(yù)判對(duì)手要么跟漲要么原地不動(dòng)，可竟然是不漲反降。到2010年9月，香飄飄的市場(chǎng)份額開始被侵吞。蔣建琪做好了市場(chǎng)下滑30%的最壞打算，也堅(jiān)決不降價(jià)。12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價(jià)，很多分銷商還是重新回歸，因?yàn)橄M(fèi)者更習(xí)慣這種口感。

值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價(jià)格戰(zhàn)中堅(jiān)持過來，很大一個(gè)原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，款到發(fā)貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。

拒絕代銷，是蔣建琪做企業(yè)多年來的風(fēng)格。他認(rèn)為，中國(guó)的經(jīng)銷商群體和廠商之間需要更緊密的結(jié)合，而代銷這種形式，經(jīng)銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導(dǎo)致其責(zé)任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場(chǎng)上一看，那些墊在最底下被水淹住的產(chǎn)品基本上都是代銷的產(chǎn)品，而真正花錢買來經(jīng)銷的產(chǎn)品則放在最上面。由此，香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商時(shí)，也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。

一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的價(jià)格戰(zhàn)打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進(jìn)入2011年，香飄飄銷量持續(xù)增長(zhǎng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離再度拉開。2012年24億元，2013年30億……未來能否突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板，則取決于企業(yè)能否在未來幾年內(nèi)搭建起平臺(tái)戰(zhàn)略。

蔣建琪說，面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有把全部精力集中起來才能渡過難關(guān)！這就像一個(gè)指頭對(duì)一個(gè)手掌，你把全部力量用在一個(gè)指頭上，對(duì)方雖然大，但是五指張開，最終在關(guān)鍵地方未必競(jìng)爭(zhēng)得過你。