□ 文/宋旭嵐

創(chuàng)新與進(jìn)化：生態(tài)型企業(yè)稱(chēng)霸新商業(yè)時(shí)代

□ 文/宋旭嵐

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，眾多企業(yè)言必稱(chēng)“生態(tài)”。那么，究竟什么是生態(tài)型企業(yè)？在渠道融合、供應(yīng)鏈重構(gòu)、商業(yè)模式顛覆的新商業(yè)時(shí)代，生態(tài)型企業(yè)是否能成為企業(yè)升維的下一個(gè)形態(tài)？諸多問(wèn)題亟待解決。而通過(guò)生態(tài)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新和迭代進(jìn)化，并在協(xié)同互動(dòng)和生態(tài)化反中涅槃重生，未來(lái)企業(yè)還有許多路要走。

探究生態(tài)型企業(yè)本質(zhì)

在多數(shù)人印象中，生態(tài)是生物學(xué)概念，泛指一切生物的生存狀態(tài)以及它們與環(huán)境之間環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系，最早的生態(tài)學(xué)研究就是從生物個(gè)體開(kāi)始。

自然界如是，企業(yè)界亦如此。在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)鏈接每一個(gè)人，貫穿每一個(gè)組織的時(shí)代，商業(yè)叢林像極了大自然生態(tài)圈。一個(gè)生態(tài)型企業(yè)，有自己的土地、水系和生物群落，他們因某種關(guān)聯(lián)走到一起，相互勾連，相互迭代，在一個(gè)體系內(nèi)完成新陳代謝，構(gòu)成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，引領(lǐng)系統(tǒng)的是生態(tài)型企業(yè)的組織者————具有生態(tài)思維，以高維文明交流，其他則是生態(tài)型組織的參與者。

市值千億美元的企業(yè)中，大多是在發(fā)展過(guò)程中構(gòu)建了某種商業(yè)生態(tài)。蘋(píng)果公司不只是做手機(jī)，而是以App Store打造了手機(jī)應(yīng)用生態(tài)；谷歌從搜索巨頭，演進(jìn)為涵蓋26各字母表的豐富的業(yè)務(wù)，隨著字母表的延伸，業(yè)務(wù)直接的協(xié)同逐漸顯現(xiàn)，谷歌直接將公司名稱(chēng)更名為字母表（Alphabet），可見(jiàn)其雄心和決心；阿里巴巴從電商到物流到金融到文體到云計(jì)算……在高速成長(zhǎng)和快速進(jìn)化的路上狂奔；滴滴雖然成立不久，但借助共享經(jīng)濟(jì)的模式創(chuàng)新，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)出租車(chē)行業(yè)的逆襲……

縱觀(guān)這些大大小小的企業(yè)，最典型的共性就是他們?cè)谝陨鷳B(tài)化的思維、以令人驚奇的速度高速發(fā)展，并形成了生態(tài)優(yōu)勢(shì)。

宋旭嵐

和君咨詢(xún)合伙人、和梓咨詢(xún)副總裁他們?cè)谕瓿闪岁P(guān)注企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，關(guān)注著企業(yè)周邊的環(huán)境并不斷進(jìn)行著迭代，通過(guò)內(nèi)外部的結(jié)構(gòu)效率優(yōu)化，形成由內(nèi)而外，再由外而內(nèi)的雙循環(huán)體系，從而快速超越了那些只聚焦產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式單一的企業(yè)，升維成了“生態(tài)型企業(yè)”。

在企業(yè)的實(shí)踐和技術(shù)的推動(dòng)下，“生態(tài)型企業(yè)”這個(gè)概念很熱。很多企業(yè)家言必稱(chēng)生態(tài)。那么，是不是具有多元化的業(yè)務(wù)架構(gòu)就成了“生態(tài)型企業(yè)”了呢？生態(tài)型企業(yè)需要具備哪些特點(diǎn)和要素呢？如何打造生態(tài)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)呢？

我們說(shuō)，生態(tài)型企業(yè)的本質(zhì)，是內(nèi)部以員工為中心，外部以消費(fèi)者為中心，通過(guò)文化的凝聚力與業(yè)務(wù)有機(jī)融合，形成健康的相互支持的有機(jī)體，系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)資源完成自我運(yùn)行，相互配合協(xié)同。

生態(tài)型企業(yè)需要具備以下四大特點(diǎn)：一是具備可分享可協(xié)同的基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，可以極大地提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率；二是滿(mǎn)足了很多以前沒(méi)有滿(mǎn)足的社會(huì)需求；三是形成了多邊市場(chǎng)，用戶(hù)越多，商家越多，巨大的流量成就了眾多的第三方合作伙伴，改變了他們的營(yíng)商環(huán)境，可實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)；四是不斷自進(jìn)化，不斷出現(xiàn)新物種，產(chǎn)生新能量。每一次進(jìn)化都能產(chǎn)生巨大的生態(tài)紅利，賦能于每一個(gè)生態(tài)參與者，帶來(lái)生態(tài)總體價(jià)值的提升。具備了以上這些特征，生態(tài)中的企業(yè)才能共生共創(chuàng)共享，爆發(fā)出巨大的能量，單一的企業(yè)很難和他抗衡，最好的辦法就是融入生態(tài)，共同成長(zhǎng)。

生態(tài)型企業(yè)是如何長(zhǎng)成的呢？所有現(xiàn)存的生態(tài)型企業(yè)，并非在創(chuàng)立初期就確定自己可以成為生態(tài)型企業(yè)，而是隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)不斷發(fā)展，企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系不斷變化，最終實(shí)現(xiàn)了自我生態(tài)圈的循環(huán)。他們最開(kāi)始可能是單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品、處于混沌狀態(tài)的個(gè)體本地性企業(yè)，在某一領(lǐng)域夯實(shí)了基礎(chǔ)，形成了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)家的雄心和格局，開(kāi)放其能力，主動(dòng)吸納外部能量，并不斷調(diào)整其組織和人才結(jié)構(gòu)，將生態(tài)中的核心元素實(shí)現(xiàn)深層次的連接，從而形成“生態(tài)化反”，爆發(fā)出整體的高效率和持續(xù)發(fā)展。

《生態(tài)戰(zhàn)略————如何打造生態(tài)型企業(yè)》一書(shū)給出了生態(tài)型企業(yè)的成長(zhǎng)邏輯：第一階段是初立：首先打造自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，確立在生態(tài)中的“根據(jù)地”；第二階段是衍生：合縱連橫，突破生長(zhǎng)；第三階段是發(fā)展：自我更新，持續(xù)進(jìn)化。

如果一家企業(yè)是垂直產(chǎn)業(yè)中的一分子，正在打造一款極致的產(chǎn)品或者創(chuàng)造一種極致的服務(wù)；或者某個(gè)領(lǐng)域具有一定的規(guī)模效應(yīng)；或者準(zhǔn)備通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)下一輪增長(zhǎng)；或者已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈整合開(kāi)始跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展，那么這家企業(yè)就可能成為未來(lái)的生態(tài)型企業(yè)。

圖1 生態(tài)型企業(yè)的成長(zhǎng)路徑

抓住商業(yè)生態(tài)核心元素

打造一家生態(tài)企業(yè)，首先要抓住商業(yè)生態(tài)的三個(gè)核心元素：第一，物種繁榮，多樣化；第二，多樣化的物種相互依賴(lài)，既有競(jìng)爭(zhēng)又具備相互依存的關(guān)系；第三，生態(tài)內(nèi)自我繁衍。在一個(gè)健康的生態(tài)中，不斷有新物種涌現(xiàn)，適應(yīng)生態(tài)環(huán)境的物種將存續(xù)，而不能適合生態(tài)環(huán)境的物種將逐漸淘汰。

以上這三個(gè)核心元素并非一蹴而就，需要在不斷迭代中完成。可能最開(kāi)始，一個(gè)單一產(chǎn)品企業(yè)變?yōu)槎嗥奉?lèi)多模式的企業(yè)；然后每一個(gè)子業(yè)、子企業(yè)之間相互互補(bǔ)，相互依存；最后生態(tài)內(nèi)舊的物種淘汰，并孵化出新的物種。這一企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，類(lèi)似生態(tài)過(guò)程，一系列內(nèi)部變化導(dǎo)致成長(zhǎng)體的個(gè)體發(fā)育及特征變化。因而在這個(gè)生態(tài)中，有三個(gè)關(guān)鍵詞：共生、互生、再生。

在此過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略、人才、組織、客戶(hù)、文化的重構(gòu)和進(jìn)化，構(gòu)建企業(yè)的五維空間————“產(chǎn)業(yè)+產(chǎn)業(yè)”“產(chǎn)業(yè)+金融”“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)業(yè)+人才”“產(chǎn)業(yè)+研究”，這些深層的互動(dòng)，打開(kāi)原本局限的空間，變“加法”為“乘法”，大大提升了整體效率。

戶(hù)外用品公司探路者，就是先成為垂直領(lǐng)域龍頭，然后以生態(tài)思維擴(kuò)大格局、進(jìn)入萬(wàn)億元級(jí)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)更大產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想的典型案例。

探路者一直是戶(hù)外服裝領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，連續(xù)8年市場(chǎng)份額第一，成績(jī)斐然。但整個(gè)戶(hù)外服裝的整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模約200億元，市場(chǎng)空間有限，天花板日現(xiàn)。

在專(zhuān)注戶(hù)外追求極致產(chǎn)品的同時(shí)，探路者未雨綢繆、不斷求變，積極研究客戶(hù)的特征和需求，圍繞人群，尋找服務(wù)脈絡(luò)，根植行業(yè)特性，打造豐富且具有個(gè)性、具備活力的組織供給能力。通過(guò)與咨詢(xún)公司和君和梓的合作，基于深入的產(chǎn)業(yè)研究和共同探索，決定拓展進(jìn)入萬(wàn)億元級(jí)的體育產(chǎn)業(yè)和十萬(wàn)億元級(jí)的旅游產(chǎn)業(yè)。

戰(zhàn)略上，以“讓每個(gè)人擁有健康生活方式，讓生命因超越而精彩”為使命, 提出了“為大眾提供戶(hù)外、運(yùn)動(dòng)和體驗(yàn)式旅行的極致服務(wù)，成為引領(lǐng)健康生活方式的社群生態(tài)組織”的愿景。組織上，擴(kuò)展成以用戶(hù)為中心的三大事業(yè)部群：戶(hù)外事業(yè)部、旅游事業(yè)部、體育事業(yè)部。戶(hù)外方面，收購(gòu)了綠野戶(hù)外俱樂(lè)部，成為廣泛吸引各種戶(hù)外俱樂(lè)部的社群平臺(tái)。旅游方面，探路者投資并購(gòu)了易游網(wǎng)，打造“有溫度的體驗(yàn)式旅行領(lǐng)航者”。體育方面，探路者拿出2億元“探路夢(mèng)工場(chǎng)”基金，投資了十幾個(gè)不同細(xì)分各有特色的體育、戶(hù)外、旅行項(xiàng)目，并提供強(qiáng)大的探路者集團(tuán)資源支持及專(zhuān)業(yè)孵化服務(wù)。目前，已初步形成相互補(bǔ)充、相互協(xié)同的商業(yè)生態(tài)體系。

圖2 探路者以用戶(hù)為中心的生態(tài)系統(tǒng)

打造生態(tài)型企業(yè)五步法

面對(duì)生態(tài)文明時(shí)代的到來(lái)，單打獨(dú)斗并非長(zhǎng)久之計(jì)，做生態(tài)的構(gòu)建和組織者還是做生態(tài)的參與者，是企業(yè)必須面對(duì)的選擇。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，亟須思考的是，自己的事業(yè)夢(mèng)想、企業(yè)的優(yōu)劣所在，以及如何更好地整合資源提高效率。以下，我們總結(jié)了打造生態(tài)型企業(yè)的五步法。

建立生態(tài)思維，布局生態(tài)戰(zhàn)略

企業(yè)家從應(yīng)用型思維上升至生態(tài)思維，需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)進(jìn)行重新思考。生態(tài)型戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面要求企業(yè)解放思想，重新定義產(chǎn)業(yè)邊界，運(yùn)用“產(chǎn)業(yè)+”思維重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式，運(yùn)用產(chǎn)產(chǎn)互動(dòng)、產(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn)才互動(dòng)的商業(yè)思維，實(shí)現(xiàn)跨界融合。

培育人才生態(tài)

工業(yè)時(shí)代，更多的是“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，而生態(tài)文明時(shí)代，企業(yè)的管理邏輯被倒過(guò)來(lái)了，更多是“愿景驅(qū)動(dòng)人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”。生態(tài)型企業(yè)尤其需要建立新型的人才觀(guān)。要成為商業(yè)生態(tài)的引領(lǐng)者，必須用“摘尖”的人才策略，聚攏產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)的頂尖人才，讓頂尖人才承擔(dān)融合與創(chuàng)新的任務(wù)，發(fā)育創(chuàng)造子生態(tài)。

傳統(tǒng)企業(yè)的人才策略是“招、育、用、留”，而生態(tài)型企業(yè)的人才戰(zhàn)略是依據(jù)人才冪律，形成“聚攏人、培育人和激發(fā)人”三個(gè)環(huán)節(jié)，最大程度釋放人才“摘尖”效應(yīng)。以事業(yè)格局和發(fā)展空間聚攏人，以授予責(zé)任和委以重任培育人，以愿景文化和利益激勵(lì)激發(fā)人，這些被激發(fā)的人，帶動(dòng)和吸引更多的人，形成良性循環(huán)，持續(xù)發(fā)展。

構(gòu)建組織生態(tài)

過(guò)去，組織能力是現(xiàn)代工業(yè)資本主義的重要原動(dòng)力；現(xiàn)在，組織能力是生態(tài)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化的永動(dòng)機(jī)。

生態(tài)型企業(yè)，通常通過(guò)組織的市場(chǎng)化機(jī)制在管控和授權(quán)之間取得平衡，以扁平和開(kāi)放激活組織單元活力，優(yōu)化成“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)+個(gè)性化創(chuàng)新”的組合和基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基因下的內(nèi)部協(xié)同。

因其構(gòu)成的多樣性和復(fù)雜性，生態(tài)型組織對(duì)組織的協(xié)同和效率提出了更高的要求。需要經(jīng)過(guò)“塑造總部?jī)r(jià)值”“構(gòu)建組織單元”“設(shè)計(jì)市場(chǎng)化機(jī)制”三大環(huán)節(jié)，通過(guò)層層推演，不斷迭代，完成系統(tǒng)變革。

生態(tài)型組織要健康持續(xù)發(fā)展，不能完全讓生態(tài)中的各個(gè)單元自由發(fā)展自生自滅。生態(tài)型組織需要構(gòu)建智慧型總部，將“管控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”，不斷建設(shè)核心價(jià)值。在總部?jī)r(jià)值定位清晰與職能分工明確的背景下，劃分組織業(yè)務(wù)單元并設(shè)計(jì)生態(tài)化的市場(chǎng)機(jī)制，厘清企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)分利和交易機(jī)制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源對(duì)外開(kāi)放及內(nèi)部人才的激活。

搭建客戶(hù)生態(tài)

隨著組織逐步完善，企業(yè)將從單一產(chǎn)品或單一服務(wù)輸出形成的單一客戶(hù)關(guān)系，升級(jí)為多維度、多層次的立體網(wǎng)狀多變客戶(hù)體系。

生態(tài)型企業(yè)的健康循環(huán)亦得益于生態(tài)圈子企業(yè)之間的協(xié)同，比如生態(tài)型企業(yè)給消費(fèi)者帶來(lái)了更多樣的服務(wù)，為供應(yīng)商帶來(lái)更多的客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)終端客戶(hù)與原材料供應(yīng)商的直接聯(lián)系，消費(fèi)者的訴求在該生態(tài)體系中得到一站式解決。不僅如此，終端客戶(hù)、廠(chǎng)商、原材料供應(yīng)商、零售商和服務(wù)商都是生態(tài)型企業(yè)的客戶(hù)，客戶(hù)關(guān)系實(shí)現(xiàn)多邊多元。如京東是電商平臺(tái)，購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的顧客是其客戶(hù)，另外還有第三方店主、產(chǎn)品供應(yīng)商、第三方物流、銀行等金融機(jī)構(gòu)，京東和消費(fèi)者形成了新型的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷壯大的關(guān)鍵是滿(mǎn)足了各方利益的訴求，實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)。

以客戶(hù)為中心的多邊多元關(guān)系延伸為服務(wù)多元化、銷(xiāo)售附屬化、規(guī)則透明化、平臺(tái)社會(huì)化的相互依存的生態(tài)關(guān)系?；谠摽蛻?hù)生態(tài)，以客戶(hù)為中心的品牌營(yíng)銷(xiāo)體系也需要調(diào)整。

塑造生態(tài)文化

文化最好的效果是凝人、凝心。生態(tài)型企業(yè)的核心價(jià)值主張是“以人為本，成人達(dá)己”。“成人”，具體表現(xiàn)分為對(duì)內(nèi)與對(duì)外。對(duì)內(nèi)以員工為中心，提供吸引及保留優(yōu)秀人才的激勵(lì)和晉升機(jī)制，以及創(chuàng)新的土壤；對(duì)外以客戶(hù)為中心，在供研產(chǎn)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮用戶(hù)需求和體驗(yàn)，形成數(shù)據(jù)沉淀進(jìn)而良性循環(huán)。“達(dá)己”，具體表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)及企業(yè)家自身負(fù)責(zé)，在產(chǎn)業(yè)無(wú)邊界、商業(yè)模式創(chuàng)新、價(jià)值鏈延伸的總體塑造之下，企業(yè)自身完成自我迭代。

圖3 打造生態(tài)型企業(yè)五步法

繞過(guò)生態(tài)布局五重險(xiǎn)

當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都適合做生態(tài)型企業(yè)，生態(tài)化轉(zhuǎn)型是一條少有人走的路。選擇生態(tài)作為企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，同時(shí)也可能面對(duì)生態(tài)化轉(zhuǎn)型中的阻力與風(fēng)險(xiǎn)。生態(tài)化轉(zhuǎn)型的路上，也有很多溝溝坎坎需要跨越，有很多“坑”需要避開(kāi)。

第一，企業(yè)戰(zhàn)略方向問(wèn)題。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尚未打開(kāi)局面，在現(xiàn)有行業(yè)中尚未樹(shù)立一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)家卻言必談生態(tài)，易導(dǎo)致拔苗助長(zhǎng)。有句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有金剛鉆，別攬瓷器活?！案鶕?jù)地”沒(méi)有做扎實(shí)，企業(yè)規(guī)模和管理能力尚未發(fā)展到一定的程度，生態(tài)化只會(huì)加速企業(yè)的滅亡。

第二，資源匹配問(wèn)題。有些企業(yè)雖具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，在所在行業(yè)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但選擇進(jìn)入的生態(tài)領(lǐng)域與自身的優(yōu)勢(shì)并不匹配，造成資源的消耗與浪費(fèi)，新業(yè)務(wù)發(fā)展不起來(lái)，或者難以形成合力，沒(méi)有形成整體效率的提高。

第三，人才問(wèn)題。具備核心優(yōu)勢(shì)，也具備打造生態(tài)的能力與資源，但是進(jìn)入的新領(lǐng)域卻難以找到合適的領(lǐng)軍人物，人才成為抑制生態(tài)成長(zhǎng)的主要問(wèn)題。生態(tài)型企業(yè)，必須是企業(yè)家愿景導(dǎo)向，愿景吸引人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，而人才是需要足夠融合的企業(yè)文化才能吸引的。

第四，市值管理問(wèn)題。生態(tài)型企業(yè)大多是公眾公司，隨時(shí)可能受到資本市場(chǎng)的拷問(wèn)，因此需要做好投資者關(guān)系及市值管理，穩(wěn)定市值，才能穩(wěn)定現(xiàn)金流。

第五，生態(tài)化的管控方式。傳統(tǒng)的集團(tuán)管控方式包括財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和運(yùn)營(yíng)型，生態(tài)型企業(yè)因組織結(jié)構(gòu)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，因而需要探索新型的生態(tài)管控模式。

巴格海在《增長(zhǎng)煉金術(shù)》中說(shuō)，所有不斷保持增長(zhǎng)的大公司的共同特點(diǎn)是：能夠源源不斷地建立新業(yè)務(wù)，能從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，而又同時(shí)開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。其技巧在于：保持新舊業(yè)務(wù)更替的管道通暢，當(dāng)出現(xiàn)苗頭時(shí)便不失時(shí)機(jī)地以新替舊。

生態(tài)型企業(yè)是巴格?？谥械纳?jí)版，是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體。生態(tài)型企業(yè)成長(zhǎng)之路的關(guān)鍵是價(jià)值創(chuàng)新和迭代進(jìn)化，并在協(xié)同互動(dòng)和生態(tài)化反中實(shí)現(xiàn)涅槃重生。

責(zé)任編輯：白云

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