(1.中國(guó)北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司 北京 100000;2.中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì) 北京 100000)
淺述企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合
張曉陽(yáng)1桑葉2
(1.中國(guó)北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司北京100000;2.中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)北京100000)
企業(yè)并購(gòu)重組工作完成了后,如果不進(jìn)行管理整合,往往達(dá)不到預(yù)期并購(gòu)重組的預(yù)期目標(biāo)。因此,企業(yè)要高度重視并購(gòu)重組后的管理整合工作。本文就是對(duì)如何管理整合進(jìn)行的一些思考和建議。
并購(gòu);重組;管理整合
企業(yè)并購(gòu)和重組本質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)交易行為,客觀上可以實(shí)現(xiàn)資本的快速集中,購(gòu)買方能迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),從而到達(dá)企業(yè)規(guī)模和盈利水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但并購(gòu)重組不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單結(jié)合,企業(yè)并購(gòu)重組能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的,關(guān)鍵取決于并購(gòu)重組后的管理整合。管理整合,就是并購(gòu)或重組企業(yè)取得被并購(gòu)或被重組企業(yè)的法定產(chǎn)權(quán)后,通過一系列整體性工作安排,使并購(gòu)后的企業(yè)按照整體統(tǒng)一的目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。管理整合主要包括人力資源整合、財(cái)務(wù)整合、戰(zhàn)略整合、文化整合。
企業(yè)并購(gòu)重組后,如何調(diào)動(dòng)被并購(gòu)重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性和主動(dòng)性呢?這是人力資源整合要解決的核心問題。一是及時(shí)調(diào)整并購(gòu)重組后新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子并明確各級(jí)管理層的職責(zé),新領(lǐng)導(dǎo)班子要充分考慮原被并購(gòu)重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員,不要讓被并購(gòu)重組企業(yè)有受冷落的感覺。并購(gòu)重組后,一般會(huì)讓被并購(gòu)重組企業(yè)的人員有危機(jī)感,如果被并購(gòu)重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子及其他管理人員得不到較好的安排,很可能發(fā)生諸如管理層集體辭職等事件,不利于并購(gòu)企業(yè)開展后續(xù)工作。二是通過并購(gòu)后職工培訓(xùn)、新領(lǐng)導(dǎo)班子與被并購(gòu)重組企業(yè)管理層及員工代表座談、員工大會(huì)等方式,建立新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子與員工溝通和交流的渠道,逐步讓員工感受到自身的歸屬感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。三是優(yōu)化新企業(yè)的薪酬及考核體系。不要簡(jiǎn)單粗暴地以原并購(gòu)重組企業(yè)的薪酬和考核制度照搬到新企業(yè),要綜合分析、考慮并購(gòu)重組雙方企業(yè)的實(shí)際情況后,建立能夠提高并購(gòu)重組后企業(yè)員工積極性和能動(dòng)性的新的薪酬與考核體系。針對(duì)原被并購(gòu)重組企業(yè)薪酬高于重組并購(gòu)企業(yè)的情況,且目前重組并購(gòu)企業(yè)不合適全員加薪的,要慎重對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工的減薪。
并購(gòu)重組后,新企業(yè)要一體化運(yùn)營(yíng),財(cái)務(wù)整合是重要內(nèi)容。對(duì)于上市公司重組而言,自達(dá)到實(shí)際控制日起,就要將被重組企業(yè)納入合并報(bào)表范圍,開始對(duì)外披露相關(guān)財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)整合其實(shí)主要解決如下兩個(gè)問題:一是如何滿足財(cái)務(wù)核算和報(bào)告的口徑一致性。這個(gè)工作并不難,只要抽調(diào)出專門財(cái)務(wù)人員(也可以委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所),對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)的業(yè)務(wù)及核算方法等進(jìn)行梳理,找出差異,統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策即可。同時(shí),統(tǒng)一并購(gòu)重組后企業(yè)的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系,是對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控的重要保證,是建立統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)。二是如何將并購(gòu)重組雙方企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)質(zhì)融合,即財(cái)務(wù)一體化管控。財(cái)務(wù)管理制度體系的整合,是并購(gòu)重組后企業(yè)有效運(yùn)行、規(guī)避相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本保證。并購(gòu)重組后企業(yè)面臨較大的資金需求,實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理,可增強(qiáng)新企業(yè)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)、提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度、減少資金沉淀、降低資金成本。在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和會(huì)計(jì)人員的任用方面,必須采取強(qiáng)有力的措施,保證財(cái)務(wù)組織運(yùn)行的暢通。統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),有條件的企業(yè)要建立功能強(qiáng)大的ERP財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),在滿足為決策快速提供相關(guān)信息同時(shí),可減少財(cái)務(wù)人員的工作強(qiáng)度,同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)并購(gòu)重組后整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控。
并購(gòu)重組后,對(duì)并購(gòu)重組雙方的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和整合,可以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)調(diào)效應(yīng)。戰(zhàn)略整合的實(shí)質(zhì)從并購(gòu)重組后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合,找出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并對(duì)其進(jìn)行整合。戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組,使組合體更優(yōu),進(jìn)而形成并購(gòu)重組后企業(yè)的真正核心業(yè)務(wù),形成企業(yè)的核心能力。在戰(zhàn)略整合過程中,要識(shí)別出并購(gòu)重組雙方在資源、技能和知識(shí)之間的互補(bǔ)性。對(duì)于具有較強(qiáng)互補(bǔ)性的資源、技能和知識(shí)等要素,在整合過程中要進(jìn)行重組和整合;否則,可以通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、進(jìn)行資產(chǎn)置換等方式進(jìn)行剝離。比如2008年強(qiáng)生收購(gòu)了大寶100%股權(quán),由于強(qiáng)生和大寶同屬化妝品系列,大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都不錯(cuò),大寶產(chǎn)品定位低端、強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端,兩種品牌具有很強(qiáng)互補(bǔ)性,因此大寶品牌繼續(xù)被保留,借助大寶,強(qiáng)生可以迅速有效地?cái)U(kuò)展中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)。強(qiáng)生并購(gòu)大寶整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在戰(zhàn)略整合的成功。
企業(yè)并購(gòu)重組后,一般要進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織架構(gòu)的改變、薪酬及考核體系的修訂、財(cái)務(wù)流程優(yōu)化,這往往會(huì)導(dǎo)致新舊沖突和企業(yè)文化的改變。同時(shí),不同的企業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)文化,不同的文化就會(huì)引起文化沖突,處理不好文化沖突將可能導(dǎo)致企業(yè)管理整合的失敗進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)重組的失敗。企業(yè)并購(gòu)重組后,要想讓并購(gòu)重組雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合,必須讓并購(gòu)重組雙方企業(yè)的文化進(jìn)行整合。文化整合可按以下方式實(shí)施:充分調(diào)研梳理出并購(gòu)重組雙方企業(yè)文化的差異、找出文化整合的主要障礙、確定新的企業(yè)文化雛形、向被并購(gòu)企業(yè)導(dǎo)入新的企業(yè)文化。在文化整合過程中,不要簡(jiǎn)單地將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)行移植給被并購(gòu)企業(yè);對(duì)于被并購(gòu)重組企業(yè)好的文化要保留并向并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行推廣,這是對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)的應(yīng)有尊重,同時(shí)只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)兩種或多種文化的融合。比如海爾集團(tuán)并購(gòu)青島紅星電器廠、順德“愛德”洗衣機(jī)公司、合肥“黃山”電子有限公司等多家企業(yè),張瑞敏高度重視企業(yè)文化整合,將“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神植入相關(guān)被并購(gòu)企業(yè)的員工,創(chuàng)造了世界矚目的海爾激活“休克魚”奇跡。
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