董 燁

（中國石油化工集團(tuán)公司人事部，北京 100728）

企業(yè)管理

加強外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)助力中國石化國際化事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

董 燁

（中國石油化工集團(tuán)公司人事部，北京 100728）

本文結(jié)合中國石化境外業(yè)務(wù)實際，分析了中國石化外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)面臨的問題，論述了加強外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)的重要性，提出了加強外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)的思路和措施。

境外業(yè)務(wù)；外籍員工；隊伍建設(shè)；人才開發(fā)

中國石化國際化業(yè)務(wù)從無到有、從小到大，經(jīng)歷了從“引進(jìn)來”為主到“引進(jìn)來”與“走出去”并重，從分散經(jīng)營到整體推進(jìn)的發(fā)展過程。自2000年實施“走出去”戰(zhàn)略以來，中國石化積極響應(yīng)國家號召，從公司實際出發(fā)，發(fā)揮上中下游一體化優(yōu)勢，積極參與全球石油市場競爭，境外油氣布局初步成型，工程服務(wù)快速拓展，煉化倉儲取得實質(zhì)進(jìn)展，境外業(yè)務(wù)日益壯大。2016年底，中國石化境外業(yè)務(wù)已分布在70多個國家和地區(qū)，境外總資產(chǎn)、營業(yè)收入均超過公司總資產(chǎn)、總營業(yè)收入的1/4，已成為國有企業(yè)中有代表性的國際化經(jīng)營公司。

在公司國際化事業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，除外派員工發(fā)揮了核心作用、做出了關(guān)鍵貢獻(xiàn)外，外籍員工也發(fā)揮了不可替代的重要作用。2016年底，公司外籍員工（包括當(dāng)?shù)貑T工和國際員工）占境外用工總量的70%。在當(dāng)前公司積極貫徹國家“一帶一路”建設(shè)重大戰(zhàn)略部署的新形勢下，認(rèn)真研究、規(guī)劃和開發(fā)好外籍員工隊伍，開創(chuàng)國際化人才隊伍建設(shè)新局面，打造外派員工和外籍員工“雙引擎”，對推動中國石化國際化事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

1 外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)面臨的問題

盡管經(jīng)過多年的探索和實踐，公司在“人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗狈矫嫒〉昧艘欢ǔ尚?。但總的看，外籍員工開發(fā)管理方面仍存在不少問題，主要體現(xiàn)在：

1.1 外籍員工占比低，崗位低端化

挪威石油公司屬國家石油公司（NOC），用工總量為2.6萬人，其中非挪威籍員工約占13%；殼牌公司屬國際石油公司（IOC），用工總量約9萬人，其中非荷蘭籍員工約占30%，員工隊伍國際化程度較高。相比之下，中國石化外籍員工占公司整體用工總量的比例不到5%，且絕大部分從事低層級崗位，中高層級管理或技術(shù)崗位不足2000人，與國際知名石油公司相比存在較大差距。

1.2 外籍員工管理模式和管理策略不清晰

總部目前主要聚焦于外派員工的管理，對外籍員工以授權(quán)管理為主，由境外公司和項目（以下統(tǒng)稱境外單位）按國別化、市場化原則自主進(jìn)行管理。隨著公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，今后境外業(yè)務(wù)將更加強調(diào)精細(xì)化內(nèi)涵式發(fā)展，更加注重一體化統(tǒng)籌和投資回報，更加突出雇主品牌建設(shè)和無形資產(chǎn)增值。與這些要求相比，目前外籍員工管理模式和管理策略的模糊性，是需要盡快彌補的管理“短板”。

1.3 外籍員工管理方式粗放

外籍員工管理職能主要依托各境外單位落實，管理較為分散，專業(yè)化、精細(xì)化程度低，外籍員工基本處于“雇傭軍”狀態(tài)，存在人員使用效率較低、緊缺人才流失率較高、骨干人才流動性較大、缺乏雇主品牌意識、部分項目人工成本偏高等問題。如何構(gòu)建科學(xué)的外籍員工選、用、育、聚機制，如何充分調(diào)動外籍員工的積極性和創(chuàng)造性，是迫切需要認(rèn)真研究和解決的問題。

2 加強外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)的重要性分析

人力資源部門要創(chuàng)造價值，必須把著力點放在支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展上，在當(dāng)前公司轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效升級的關(guān)鍵時期，需要高度重視外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)工作，為中國石化國際化事業(yè)發(fā)展提供有力的人才支撐。

2.1 加強外籍員工隊伍建設(shè)是公司人力資源戰(zhàn)略的重要措施

戰(zhàn)略從愿景中來，中國石化為實現(xiàn)建設(shè)世界一流能源化工公司愿景目標(biāo)，提出了五大發(fā)展戰(zhàn)略,每一項戰(zhàn)略的實施都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐。全球一體化背景下企業(yè)的資源配置不能僅僅著眼國內(nèi),必須放眼全球。外籍員工作為境外業(yè)務(wù)發(fā)展的重要人力資源，加強外籍員工隊伍建設(shè)是公司人力資源戰(zhàn)略的重要措施之一，越早進(jìn)行規(guī)劃研究，強化管理和服務(wù)，越早有意識、有重點、有針對性地加強外籍員工隊伍建設(shè)，就越能夠發(fā)揮人才資源的主觀能動性，促進(jìn)公司境外業(yè)務(wù)提質(zhì)增效。

2.2 加強外籍員工隊伍建設(shè)是公司國際化事業(yè)健康發(fā)展的重要保障

對新開拓或收購項目，需要保留外籍員工骨干以確保項目正常運轉(zhuǎn)和平穩(wěn)過渡。通過全球市場招聘高端、緊缺人才，有利于解決高端崗位中方人員不熟悉國際慣例、語言溝通欠佳等問題，彌補國際化經(jīng)營能力的不足，提升境外單位經(jīng)營管理的國際化程度。此外，有的單位通過聘用在中國留學(xué)、有油氣公司工作經(jīng)驗的留學(xué)生進(jìn)入境外單位的方式，培養(yǎng)外籍員工骨干，對促進(jìn)境外業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮了積極作用。

2.3 加強外籍員工隊伍建設(shè)是樹立中國石化雇主品牌的重要途徑

境外單位除了在境外投資和發(fā)展業(yè)務(wù)，聘用和管理好當(dāng)?shù)貑T工可以促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，改善當(dāng)?shù)厣鐣宋沫h(huán)境，增進(jìn)駐在國對中國企業(yè)和中國文化的了解與認(rèn)同，進(jìn)而有效提升公司形象，樹立中國石化雇主品牌。同時，部分外籍員工帶來的新鮮理念、管理思想和技術(shù)手段,既有利于促進(jìn)境外業(yè)務(wù)的發(fā)展，也有利于反促國內(nèi)企業(yè)的管理和技術(shù)進(jìn)步。

因此，作為重要的人力資源，總部應(yīng)高度重視外籍員工開發(fā)管理和支持服務(wù)，提升外籍員工人力資源管理水平，加快培養(yǎng)熟悉和認(rèn)同企業(yè)文化、忠誠職業(yè)操守、有能力有活力的外籍員工骨干隊伍，發(fā)揮好人力資源的整體效能。

3 加強外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)的思路和措施

當(dāng)前階段，加強外籍員工隊伍建設(shè)和人才開發(fā)應(yīng)重點從構(gòu)建管理政策體系、加強高管隊伍建設(shè)、探索人才培養(yǎng)路徑和強化績效管理機制四個方面著手，打造具有中國石化特色的外籍員工管理模式。

3.1 抓體系，加強頂層設(shè)計，建設(shè)具有國際化公司水準(zhǔn)、融合中國石化特色的外籍員工管理政策體系

一是加強頂層設(shè)計、統(tǒng)籌規(guī)劃，按照專業(yè)化、市場化方向，建立相對統(tǒng)一的政策體系。由于公司國內(nèi)還處在傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)型的過程中，管理的專業(yè)化、市場化程度不高。因此，構(gòu)建外籍員工管理政策體系，不能照搬國內(nèi)的思維和政策，要注重管理體系的系統(tǒng)性、全面性，堅持走市場化、專業(yè)化的道路，設(shè)計和建立符合國際化公司特點、與先進(jìn)人力資源管理模式接軌的外籍員工管理政策體系。

二是立足滿足境外業(yè)務(wù)管理需求，建立覆蓋員工入職、日常管理和離職閉環(huán)運行的政策體系。集團(tuán)層面要在外籍員工招聘配置、員工關(guān)系、崗位職級、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、薪酬福利、績效考核等方面給予政策指導(dǎo)，明確管理思路和管理策略。境外上中下游業(yè)務(wù)一體化戰(zhàn)略布局后，公司搭建境外人力資源共享服務(wù)平臺，為實現(xiàn)人力資源標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)奠定基礎(chǔ)。

三是發(fā)揮好專家作用，在尊重差異的基礎(chǔ)上，建立中外方員工價值認(rèn)同的政策體系。境外單位經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)形成了一定的外籍員工管理經(jīng)驗和方法，引進(jìn)和培養(yǎng)了一批人力資源管理人才?？偛恳⒅匕l(fā)揮中外方人力資源管理專家的作用，特別要注重調(diào)動外籍人力資源管理專家的積極性，運用他們在國際化公司的管理實踐經(jīng)驗，充分征求不同文化背景外籍員工的意見建議，遵循國際慣例，提煉共性價值，使政策制定與出臺能夠贏得廣泛認(rèn)同與支持。

3.2 抓龍頭，強化考核溝通，發(fā)揮境外單位選人用人自主權(quán)，加強外籍高管隊伍建設(shè)

一方面，總部應(yīng)加強對境外單位外籍高管的考核評價與聯(lián)系匯報。要建立具有中國石化特點的常態(tài)考核評價機制，強調(diào)公司考核文化和公司規(guī)則的執(zhí)行?？煽紤]與知名第三方人力資源服務(wù)公司合作，開展背景調(diào)查和崗位勝任能力評估，提供給國際化經(jīng)營單位進(jìn)行判斷。針對目前國內(nèi)外管理體系相對封閉的問題，以及語言溝通障礙，總部設(shè)法要打通與外籍高管溝通的綠色通道，可通過年度專項述職等方式，組織國內(nèi)熟悉國際化業(yè)務(wù)、外語較好的高層次管理和專家人才，單獨成立年度考評委員會，通過合適方式加強對外籍高管的考核評價，同時傾聽外籍高管對項目執(zhí)行管理、中方人員盡職履責(zé)以及個人職業(yè)發(fā)展的意見和建議，增強外籍高管的認(rèn)同感和歸屬感。

另一方面，境外單位要發(fā)揮好用人的主導(dǎo)權(quán)、審視權(quán)和日常管理權(quán)。境外業(yè)務(wù)的拓展離不開境外單位體制機制活力的推動，體制機制活力的迸發(fā)離不開用人的能動性和權(quán)變性，國內(nèi)“選一個干部就是樹一面旗幟”的理念同樣適用于外籍高管。要把選人、用人和識人的主要職責(zé)交給境外單位，鼓勵和支持境外單位開發(fā)外籍高層次人力資源，定期對外籍高管人崗匹配程度，薪酬成本與市場價位匹配程度等進(jìn)行評估，分析研判外籍高管的價值、潛力、風(fēng)險及效能，并結(jié)合實際因地制宜選拔、聘用、管理、激勵外籍高管，最大限度地組織好、使用好外籍高層次人才資源。

3.3 抓骨干，推動“人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗?，加強外籍骨干人才隊伍建設(shè)

一是堅持因時因地制宜，科學(xué)推動境外單位“用工當(dāng)?shù)鼗??！坝霉ぎ?dāng)?shù)鼗币鶕?jù)不同國家和地區(qū)實際，立足長遠(yuǎn)，從境外業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)出發(fā)有序推進(jìn),過分依賴外派員工與一味追求高當(dāng)?shù)鼗实淖龇ǘ疾豢扇?。要結(jié)合境外單位不同發(fā)展階段的人員需求，確定相對適合的當(dāng)?shù)鼗霉け壤?，并根?jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和人工成本管控需要，動態(tài)調(diào)整當(dāng)?shù)鼗繕?biāo)，處理好依法依規(guī)用工、滿足業(yè)務(wù)需求、有效控制成本的關(guān)系。

二是建立“大人才”體系，通過外派員工與外籍員工混崗交流，促進(jìn)境外員工隊伍能力素質(zhì)整體提升。首先，要在著力培養(yǎng)鍛煉好外派員工的同時，摒棄外派員工的內(nèi)生循環(huán)，即：外派員工圈子化工作、當(dāng)?shù)貑T工裝點門面的工作方式。其次，要積極開發(fā)使用當(dāng)?shù)睾蛧H人才資源，在境外單位組建、發(fā)展、穩(wěn)定的不同階段，注重儲備、培養(yǎng)和穩(wěn)定能力素質(zhì)強、文化融合程度高的外籍骨干員工隊伍?？裳芯刻剿鞯谌龂鴨T工外派機制,從管理基礎(chǔ)較好的境外單位甄選具有國際視野、專業(yè)能力和跨文化溝通能力強的外籍員工，派遣到語言文化背景相近、管理基礎(chǔ)相對薄弱的國家，提升當(dāng)?shù)鼐惩鈫挝坏墓芾硭健?/p>

三是從集團(tuán)層面推動外籍員工雇主品牌建設(shè)和職業(yè)發(fā)展。要有意識地借助業(yè)務(wù)交流研討、文化認(rèn)同培訓(xùn)等平臺，加強外籍員工對中國石化企業(yè)文化的認(rèn)同感。可通過定期評選、輸送優(yōu)秀外籍員工到國內(nèi)參觀培訓(xùn)，促進(jìn)外籍員工信息分享和文化交流。在同一國家（地區(qū)）的境外單位，要加強業(yè)務(wù)、人文等方面的溝通交流，積極營造中國石化大家庭氛圍，促進(jìn)外籍骨干員工隊伍的凝聚力和穩(wěn)定性。

四是遵循各國人才市場特點，利用好當(dāng)?shù)貑T工的低成本優(yōu)勢。外派員工每年需定期回國探親休假、不定期回國出差培訓(xùn)，還存在辦理簽證帶來的延期等不確定因素，階段性輪崗帶來的新舊人員交替等問題，由此產(chǎn)生的隱性成本很高。當(dāng)?shù)貑T工可以長期保證在職工作,并在熟悉當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營管理、了解駐在國文化傳統(tǒng)、融合當(dāng)?shù)厣鐣钜约疤幚碚蛦T工關(guān)系等方面有著外派員工無法比擬的優(yōu)勢。按人工成本分析，多數(shù)崗位當(dāng)?shù)貑T工要低于外派員工，人工成本投入產(chǎn)出效益更好。因此，要利用好當(dāng)?shù)貑T工的低成本優(yōu)勢，當(dāng)?shù)貑T工可以勝任的崗位原則上不實行外派。

3.4 抓關(guān)鍵，以績效管理為杠桿，促進(jìn)外籍員工管理水平提升

一方面，要樹立價值導(dǎo)向、效益導(dǎo)向，營造凝心聚力、上下同欲的績效文化，為考核體系的建立與完善打下基礎(chǔ)。境外業(yè)務(wù)拓展的主要目的是創(chuàng)造效益和價值，提高公司投資回報率，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。要通過績效目標(biāo)的層層分解、效益壓力的層層傳遞，讓外籍員工了解境外單位的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，明確外籍員工的管理預(yù)期和業(yè)績方向，確立中國石化所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的企業(yè)文化。

另一方面，要建立一套閉合的績效管理體系，推動外籍員工實現(xiàn)人員能進(jìn)能出、薪酬能高能低、職業(yè)發(fā)展有理有據(jù)?？偛恳獙⒖冃Ч芾淼睦砟顐鬟f到境外單位，同時加快建立統(tǒng)一的信息化績效評價平臺，境外單位運用相對統(tǒng)一的績效管理體系，通過“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，強化績效考核結(jié)果應(yīng)用，將外籍員工的薪酬福利、能力素質(zhì)、職業(yè)發(fā)展與境外業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高緊密相連，形成外籍員工與中國石化國際化事業(yè)發(fā)展同心同向的良好局面。

Strengthening Capacity Building and Talent Development of Foreign Employees to Support the Sustained and Healthy Development of SINOPEC’s International Business

Dong Ye
(HR Department of SINOPEC, Beijing 100728, China)

By looking into SINOPEC’s overseas business operation, the paper analyzes the problems faced by SINOPEC in the capacity building and talent development of foreign employees, discusses its importance, and puts forward ideas and measures for strengthening work in this regard.

overseas business, foreign employees, capacity building, talent development

2017-7-5。

董燁（1969—），男，浙江省上虞人。畢業(yè)于華東化工學(xué)院。高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任中國石油化工集團(tuán)公司人事部改革與研究處處長。電子郵箱：dongye@sinopec.com。