王興利

摘 要：以建設(shè)銀行遼陽分行某基層銀行部門為例，以績效管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，總其結(jié)績效考核問題。以此為根據(jù)，對基層銀行部門員工KPI績效考評方案進行科學(xué)設(shè)計，旨在不斷提高KPI績效核算考評模式在基層銀行部門的應(yīng)用力度，優(yōu)化績效考核管理，創(chuàng)造更多實際價值。

關(guān)鍵詞：KPI績效核算考評；建設(shè)銀行；基層銀行部門

在企業(yè)績效考核中推行關(guān)鍵績效指標(biāo)考評（KPI），能促進組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績效考核效率。將此種模式應(yīng)用到商業(yè)銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優(yōu)化商業(yè)銀行管理系統(tǒng)職能。建設(shè)銀行作為我國首家上市國有商業(yè)銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應(yīng)借鑒成功經(jīng)驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發(fā)展?fàn)顩r良好，但是在內(nèi)部績效管理上存在一定問題，主要體現(xiàn)在績效考核與績效管理脫節(jié)，且未對兩者進行綜合考量。以現(xiàn)階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發(fā)現(xiàn)，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標(biāo)與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內(nèi)部各部門績效評價指標(biāo)主要依據(jù)崗位來設(shè)置。雖然如此，但是由于一些指標(biāo)指向性不夠明確，價值針對性不強，導(dǎo)致績效指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)，不僅影響到最終考評的質(zhì)量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導(dǎo)致員工績效評估很大發(fā)揮藥效作用，嚴(yán)重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現(xiàn)整體績效

從基層銀行部門績效考核現(xiàn)狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經(jīng)理填寫員工績效考評表，分管行領(lǐng)導(dǎo)簽字后，作為季度績效的主要發(fā)放依據(jù)。對于國有商業(yè)銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導(dǎo)致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內(nèi)部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權(quán)重設(shè)置不科學(xué)

對績效考核密度、權(quán)重進行科學(xué)設(shè)置，能夠促進員工主動性及積極性，但是若考評相關(guān)設(shè)計不夠科學(xué)，則會導(dǎo)致考核指標(biāo)缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性。一般情況下，根據(jù)省行及市行的要求，對支行進行統(tǒng)一考核，且需按照上級銀行部門所制定經(jīng)營范圍執(zhí)行相關(guān)工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經(jīng)營業(yè)務(wù)。考核指標(biāo)不具創(chuàng)新性，且將是否完成統(tǒng)一目標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，無法對基層銀行部門的經(jīng)營狀況進行準(zhǔn)確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴(yán)重影響。

二、KPI績效核算考評在建設(shè)銀行基層銀行部門的應(yīng)用設(shè)計

1.完善組織架構(gòu)，形成全面績效管理體系

對于建設(shè)銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構(gòu)建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)及調(diào)控，因此無法在實際工作中形成管理整體?？傮w來說，基層銀行部門績效考核主要以經(jīng)濟附加值作為考核的核心指標(biāo)，并將各部門或個人的業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評價指標(biāo)。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發(fā)揮協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)作用，支行充分運用上述評價指標(biāo)，并將其作為績效考核的主要指標(biāo)。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責(zé)

對工作進行分析，是執(zhí)行KPI績效考評的前提，傳統(tǒng)方法未兼顧到前期工作，導(dǎo)致大量問題。因此，在基層銀行部門設(shè)計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權(quán)限及責(zé)任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權(quán)威人員，對績效考核及職位分析進行詳細(xì)講解，保證順利完成相關(guān)準(zhǔn)備工作。結(jié)合自身實際情況，保證職位分析內(nèi)容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴(yán)謹(jǐn)性。做好總結(jié)，了解基層銀行部門情況，結(jié)合業(yè)務(wù)特征，詳細(xì)做好記錄。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）提取

以柜員（包括現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員）為例，對其關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法及權(quán)責(zé)設(shè)計進行分析，見表1。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）權(quán)重設(shè)

所謂“權(quán)重”，是評價指標(biāo)自身作用的主要反饋，對績效考核指標(biāo)權(quán)重進行科學(xué)設(shè)計，能夠突出考評重點，同時能夠發(fā)揮導(dǎo)向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結(jié)果。對于柜員來說，無論是現(xiàn)金柜員崗位，還是非現(xiàn)金柜員崗位，在對其進行權(quán)重設(shè)計時，可遵循相同考核指標(biāo)。是否能夠為客戶提供連續(xù)性優(yōu)質(zhì)服務(wù)，且在實際工作中做好銀行產(chǎn)品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責(zé)。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業(yè)務(wù)的核心力量，對其績效考核指標(biāo)進行明確，并合理設(shè)計權(quán)重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權(quán)重設(shè)計見表2。

5.KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結(jié)果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結(jié)果進行充分應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用在薪酬分配上，根據(jù)考核結(jié)果，為季度、年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)及精神方面激勵，充分體現(xiàn)出考核的導(dǎo)向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結(jié)果為員工晉升提供支持，在崗位設(shè)置上設(shè)置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結(jié)果應(yīng)用在員工培訓(xùn)工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結(jié)束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執(zhí)行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復(fù)雜，如何保證的靈活運用，并發(fā)揮出更大應(yīng)用價值，是現(xiàn)階段基層銀行部門應(yīng)該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優(yōu)化，從而促進績效管理工作進步。

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