摘要：我國建筑企業(yè)經(jīng)歷了初創(chuàng)階段、曲折混亂階段、規(guī)模膨脹階段、盲目多元化階段和轉(zhuǎn)型升級階段；建筑企業(yè)每一次發(fā)生的大的變動，與企業(yè)擁有的獨立資源和發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)；建筑企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，必須加強(qiáng)分析能力，提高決策水平、主動推進(jìn)企業(yè)改革，推廣精細(xì)化管理機(jī)制、重視發(fā)揮軟實力的作用，加速推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級發(fā)展歷程發(fā)展戰(zhàn)略建筑企業(yè)

“十三五”時期是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，面臨較大困難的時期，工業(yè)企業(yè)為克服各種困難尋求新的發(fā)展機(jī)遇，紛紛開始制定和實施轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略。面對激烈的市場競爭，建筑企業(yè)基于生存和發(fā)展的需要，積極參與轉(zhuǎn)型升級亦成為一種必然。歷史是一面鏡子，建筑企業(yè)要順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，有必要回顧行業(yè)發(fā)展的曲折歷程，剖析其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為建筑企業(yè)完成轉(zhuǎn)型升級提供有力的支撐點。

一、建筑企業(yè)發(fā)展的歷史脈絡(luò)

根據(jù)不同歷史時期的突出特點，可以把我國建筑企業(yè)的歷史進(jìn)程分為五個階段。

（一）帶有高度計劃經(jīng)濟(jì)特點的初創(chuàng)階段（1949—1958年）

從1949年開始，經(jīng)過恢復(fù)和重建，國營建筑企業(yè)的數(shù)量迅速增長，到1957年年底總數(shù)已達(dá)649個，行業(yè)發(fā)展初具規(guī)模。受蘇聯(lián)發(fā)展模式的影響，這一階段建筑行業(yè)的管理帶有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。一是在中央和各省區(qū)成立了行業(yè)主管部門，統(tǒng)一管理各層次建筑公司的的人、財、物，并按照國家計劃統(tǒng)一分配工程項目。二是開始?xì)w口管理各類建筑企業(yè)，以自營為主的業(yè)務(wù)模式也開始逐步轉(zhuǎn)為承包制。三是一些先進(jìn)的建筑技術(shù)開始引進(jìn)并得到推廣。

（二）受極左路線嚴(yán)重干擾的曲折混亂階段（1958—1977年）

從1958年到“十年動亂”之前，我國建筑業(yè)處于快速發(fā)展階段。在此期間，建筑業(yè)依靠員工的政治熱情從速度與質(zhì)量兩方面創(chuàng)造了以 “十大工程”為代表的行業(yè)奇跡。但在這一過程中也存在許多失誤，例如取消計件工資制、終止實施承包制、取消執(zhí)行多年的企業(yè)法定利潤。一系列成效明顯的激勵機(jī)制的取消，嚴(yán)重壓抑了企業(yè)發(fā)展的活力。到了“十年動亂”期間，建筑市場完全被國家計劃支配，企業(yè)的工資和管理費被國家管死，原有的行之有效的經(jīng)營管理制度遭到廢除，建筑業(yè)開始進(jìn)入全面混亂時期。

（三）以重建加速為特點的規(guī)模膨脹階段（1978—2003年）

黨的十一屆三中全會之后，為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，革除建筑企業(yè)政企部分效率低下的弊端，政府推出了一系列宏觀、微觀政策，以激發(fā)建筑企業(yè)加速發(fā)展的內(nèi)在活力。在宏觀層面上，從1984年開始政府逐步解除限制放權(quán)讓利，建筑企業(yè)獲得了越來越多的經(jīng)營自主權(quán)；微觀上開始推行以激勵為目的的勞動工資制度改革，在建筑市場上積極嘗試招標(biāo)投標(biāo)制，同時提出一系列促進(jìn)管理體制變革的政策。在這種政策背景下，建筑企業(yè)的內(nèi)生機(jī)制被充分激活，為了在激烈的市場競爭中獲得更多的利益和盡快提高自己的核心競爭力，許多建筑企業(yè)開始擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，大量承攬工程項目以期獲得更大的市場份額。受此思路的影響，建筑企業(yè)的規(guī)模不斷膨脹，“大而不強(qiáng)”的態(tài)勢愈加明顯。與此同時，隨著競爭程度的增強(qiáng)，行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出惡性循環(huán)的態(tài)勢。

（四）由惡性競爭導(dǎo)致的盲目多元化階段（2003—2014年）

隨著國內(nèi)外市場環(huán)境環(huán)境的變化，尤其是國內(nèi)民營企業(yè)的迅速崛起，建筑行業(yè)內(nèi)部競爭愈演愈烈。為了獲得足夠的訂單并盡快擴(kuò)大市場份額，建筑企業(yè)在無法提供市場業(yè)主迫切需要高附加值、低成本的服務(wù)的情況下，“墊資”情況逐漸成為建筑行業(yè)普遍存在的一種常態(tài)，建筑企業(yè)進(jìn)入了一個持續(xù)多年的“陣痛期”。惡性競爭導(dǎo)致行業(yè)利潤逐年降低，企業(yè)為了生存紛紛提出業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略。很多建筑企業(yè)盲目投資開始進(jìn)入房地產(chǎn)、礦山開發(fā)和金屬冶煉等行業(yè)，希望通過業(yè)務(wù)多元化提高企業(yè)整體利潤率。然而由于建筑企業(yè)大部分缺乏房地產(chǎn)、礦山開發(fā)和金屬冶煉等行業(yè)的專業(yè)人才和專門技術(shù)的支撐，此類多元化業(yè)務(wù)大多以失敗告終。為了擺脫盲目多元化引致的“陷阱”，進(jìn)入“十二五”期間后，建筑行業(yè)提出了“立足主業(yè)，理性多元”，以內(nèi)涵式增長促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思路，并且進(jìn)一步提出通過走“精細(xì)化管理”、“內(nèi)部協(xié)同”的道路提高企業(yè)核心競爭力的發(fā)展思路。此后，“做大做強(qiáng)”成為建筑企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

（五）基于科技引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型升級階段（2015—至今）

2015年至今，由于國內(nèi)外多種因素的綜合作用，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入以“增速放緩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、動力放緩”為基本特征的“新常態(tài)”。而適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，追求內(nèi)涵式增長的理性發(fā)展方式成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流趨勢。面對國內(nèi)外建筑行業(yè)更加激烈的競爭態(tài)勢，建筑企業(yè)以“做大做強(qiáng)”為特征的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步被向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變所取代。到“十二五”期末，融科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、信息技術(shù)為一體，突破以投資引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)增長的傳統(tǒng)增長方式為特點的“建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化”的思路成為我國建筑企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略?！敖ㄖa(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化”，預(yù)示著建筑企業(yè)必須立足于主業(yè)，通過管理機(jī)制創(chuàng)新化、建筑生產(chǎn)工業(yè)化、生產(chǎn)過程集成化、最終產(chǎn)品綠色化、項目管理國際化等途徑，實現(xiàn)行業(yè)發(fā)展全方位的轉(zhuǎn)型升級。

二、助推建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的建議

從我國建筑企業(yè)發(fā)展的歷史脈絡(luò)可以看出，建筑企業(yè)曲折發(fā)展的過程及其每一次大的變動，都與企業(yè)所自主擁有的獨立資源的變化密切相關(guān)，都與企業(yè)制定并不斷調(diào)整的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。隨著近幾年來企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，抓住機(jī)遇更多的占有和更加有效地利用各種稀缺資源，同時面向市場提供有較大市場需求的產(chǎn)品，實施人無我有的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，將是建筑企業(yè)獲得更大發(fā)展空間的不二法寶?！笆濉睍r期，我國經(jīng)濟(jì)增速將進(jìn)一步放緩，基于供給側(cè)改革的穩(wěn)增長思路將成為未來一段時間內(nèi)我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策的主題，建筑企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)一步復(fù)雜和嚴(yán)峻。在供給側(cè)改革不斷深化的背景下，建筑企業(yè)只有迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，才能從容應(yīng)對市場的快速變化，迎接競爭對手所帶來的挑戰(zhàn)。

（一）加強(qiáng)分析能力，提高決策水平

歷史的經(jīng)驗證明，復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，是影響企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素，這就要求建筑企業(yè)在現(xiàn)行的體制框架內(nèi)，必須隨時洞悉環(huán)境的變化，盡快提升科學(xué)決策水平。面對外部環(huán)境的快速變化，應(yīng)建立長效應(yīng)對機(jī)制而不是倉促應(yīng)付；面對出現(xiàn)的市場良機(jī)，應(yīng)從容應(yīng)對主動出擊。一是在宏觀上盡快建立對環(huán)境變化的分析和應(yīng)變機(jī)制，不斷提高管理能力，改善和優(yōu)化建筑企業(yè)現(xiàn)有的運營模式；二是盡快完善和提高項目投資的決策流程和決策能力，避免重復(fù)出現(xiàn)盲目的多元化投資行為，將企業(yè)資源投入于具有競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，不斷提高企業(yè)核心競爭力。

（二）主動推進(jìn)企業(yè)改革，推廣精細(xì)化管理機(jī)制

目前，國有企業(yè)“混合所有制改革”正在快速推進(jìn)，建筑企業(yè)應(yīng)審時度勢積極主動參與到國企混改的行列中。國有建筑企業(yè)擁有雄厚的資金、先進(jìn)技術(shù)和良好商譽，而民營企業(yè)具備更為靈活的管理機(jī)制，通過國企和民企相互持股等改革措施，把民營企業(yè)良好的運營機(jī)制和敏銳的市場嗅覺嵌入國有建筑企業(yè)，同時將國有企業(yè)雄厚的資金、先進(jìn)技術(shù)和良好商譽“嫁接”到民營企業(yè)，這種優(yōu)勢互補的改革將能夠大大激活建筑產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在活力。在此基礎(chǔ)上不斷轉(zhuǎn)變增長方式，革新生產(chǎn)經(jīng)營理念，大力推進(jìn)精細(xì)化管理，細(xì)化企業(yè)和項目運營流程，全面建立和完善內(nèi)控體系，提高企業(yè)整體工作效率，實現(xiàn)建筑產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化。

（三）重視發(fā)揮軟實力的作用，加速推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

依靠科技創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的根本抓手，要提高和打造我國建筑企業(yè)持久的競爭力，就必須推進(jìn)傳統(tǒng)建筑企業(yè)向技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是一種區(qū)別于資金、技術(shù)、商譽等無紙化生產(chǎn)要素的特殊生產(chǎn)力，它是內(nèi)化于企業(yè)并為員工認(rèn)可和遵守的一系列行為規(guī)范和準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化能夠有力地激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新精神，有效提升員工的榮譽感和責(zé)任感，使之成為一種為企業(yè)愿景共同奮斗的精神力量。因此，我國建筑企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識企業(yè)文化的重要作用，通過建立員工知識交流和轉(zhuǎn)移的有效渠道，搭建有利于員工隱形知識表達(dá)的文化平臺，創(chuàng)造多樣化的便于觸發(fā)員工靈感的企業(yè)環(huán)境，不斷創(chuàng)新、豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，以高度的文化凝聚力促進(jìn)企業(yè)整體的創(chuàng)新能力。

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（冶明星，青海民族大學(xué)。）