從見福便利店看零售行業(yè)發(fā)展新貌

張利說，在見福便利店，員工沒有“遲到”一說，他們擠車?yán)鄣脡騿埽习噙t到10分鐘，你扣他工錢，毫無意義，更不人性。我們只是提醒他一下，這就可以了，從來不扣工資。不僅如此，職工生大病，按照醫(yī)保規(guī)定支付的醫(yī)藥費(fèi)以外的部分，由公司兜底，以解除員工的后顧之憂。這就是張利所倡導(dǎo)的“零售包容觀”。他認(rèn)為管理企業(yè)首先是要釋放人的能量，而不是控制人的思想，這與“洗腦管理法”有天壤之別。

文/周勇（聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任、上海商學(xué)院教授）

廈門見福便利店于2013年進(jìn)入由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《主要連鎖便利店企業(yè)發(fā)展情況》排行榜。2013年在納入排行榜的50家連鎖便利店企業(yè)中，見福便利店以250家的門店規(guī)模排名第33位；2014年在55家企業(yè)中以400家的門店規(guī)模排名第25位，當(dāng)年門店數(shù)量行業(yè)增幅僅為7.8%，見福便利店則高達(dá)60%；2015年在63家企業(yè)中，見福便利店以550家門店規(guī)模排名第22位，當(dāng)年門店數(shù)量行業(yè)增幅為9.8%，見福便利店為37%；2016年見福便利店門店數(shù)量達(dá)到800家，同比增長41%。在經(jīng)濟(jì)下行、實(shí)體零售業(yè)業(yè)績下滑不見底的當(dāng)下，盡管便利店等小型業(yè)態(tài)一枝獨(dú)秀，但行業(yè)增幅一般在10%左右，見福便利店近年來的門店數(shù)量、銷售總額和利潤總額等多項(xiàng)指標(biāo)的復(fù)合增長率都超過了30%，實(shí)屬不易。

倡導(dǎo)幸福使命

“見福便利店”為廈門見福連鎖管理有限公司的注冊商標(biāo)，它是巷口文化、大眾消費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的綜合體，是為消費(fèi)者提供安全、快捷、時尚、有趣的便利生活方式的運(yùn)營商，其官方微信公眾號擁有53萬“福粉”，而它只是一家只有10年發(fā)展史的專業(yè)做便利店的連鎖公司。廈門見福連鎖管理有限公司董事長張利是60后，曾為某國企的處級干部，第一次創(chuàng)業(yè)是做批發(fā)代理商，第二次創(chuàng)業(yè)則從批發(fā)轉(zhuǎn)到零售。當(dāng)時他考察了日本、中國臺灣等地的商業(yè)發(fā)展，感覺便利店是一個很好的零售業(yè)態(tài)，便創(chuàng)辦了見福便利店。

創(chuàng)業(yè)初期，張利首先想到的是做加盟便利。南方某大型便利公司要價上百萬元，而且不讓做區(qū)域特許加盟，與上海的便利公司也沒談成，無奈之下，只好自立門戶。其實(shí)，依靠特許加盟方式從事商業(yè)活動，不僅是國際通行的商業(yè)模式，更是很多創(chuàng)業(yè)者的首選。如沃爾瑪從1945年9月加盟第一家富蘭克林特許店到開辦富蘭克林集團(tuán)旗下的“沃頓5分－1角店”，再到1962年7月開辦第一家沃爾瑪折扣百貨店，前后經(jīng)歷了7年的時間。再如中國臺灣的統(tǒng)一企業(yè)旗下的統(tǒng)一超商，于1978年4月創(chuàng)辦，1979年5月開辦“統(tǒng)一超級商店”，從1980年2月起，通過“地區(qū)轉(zhuǎn)讓”方式，獲得了臺灣本島、金門島、上海等地及菲律賓的7-Eleven經(jīng)營權(quán)。地區(qū)轉(zhuǎn)讓的特許加盟模式，是指加盟主在某一地區(qū)尋找一個總代理人，并與之簽訂協(xié)議，允許其在該地區(qū)內(nèi)全權(quán)發(fā)展連鎖店。作為這種模式的一種變換形式是合資特許轉(zhuǎn)讓，即總公司與某一個企業(yè)共同出資建立加盟總部，再開設(shè)自己的分店或繼續(xù)轉(zhuǎn)讓給他人開店。張利具有做批發(fā)代理的深厚背景，所以對這種“地區(qū)轉(zhuǎn)讓”的方式情有獨(dú)鐘，但令人遺憾的是，到目前為止，國內(nèi)零售行業(yè)還很少采取此類商業(yè)發(fā)展模式。這也許與經(jīng)營者的發(fā)展思路與營商環(huán)境有關(guān)。

談到見福便利店的名稱，張利說，2006年第二次創(chuàng)業(yè)的時候想到把“美國”倒過來叫“國美”的公司發(fā)展得很紅火，我們就把“福建”轉(zhuǎn)過來叫“見?！保姼５恼嬲齼?nèi)涵則是“要用有限空間，為人們提供無限幸福。這是一個幸福使命?！?/p>

破解行業(yè)魔咒

張利說，便利店起步的時候就幾家店，倒是盈利的，但店越開越多反而虧損了，我們也沒能跳出發(fā)展初期的“便利店魔咒”。整整熬了7年，達(dá)到200家規(guī)模的時候才開始盈利，后來虧虧盈盈，直到2011年才真正開始盈利。所以，張總對7—11便利店也有獨(dú)特的理解，他說，7—11不僅是從早上7點(diǎn)賣到晚上11點(diǎn)，也不僅僅是賣從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)顧客所需要的商品，更是老板早7點(diǎn)來晚11點(diǎn)走，7年轉(zhuǎn)盈，11年賺錢。

見福便利店大約是在直營店開到100家的時候開始發(fā)展加盟店，到如今，800家門店中有600家是加盟店，加盟店占比高達(dá)75%。大力發(fā)展加盟可以說是破解便利店魔咒的第一招，也是便利店行業(yè)最基本的招數(shù)。

第二招是發(fā)動內(nèi)部員工開加盟店。見福便利店最初的50家加盟店是動員公司總部員工以及親戚朋友來開辦的，他們把賺錢的好店拿出來，以確保加盟者有錢賺，這一點(diǎn)做法與國內(nèi)有些公司把不好的店拿出來加盟的做法截然不同。雖然說“死店活人開”，但對店面要求很高的便利店行業(yè)來說，如果有能把一個“爛店”開成一個“靚店”的本事，人家也就沒必要再來加盟了。所以，不管直營還是加盟， “爛店”終究還是“爛店”，加盟的方式不是為救“爛店”而誕生的，加盟只是一種生意模式，需要發(fā)揮總部與店鋪的兩個積極性。

第三招是互惠互利。見福便利店主要采取特許加盟而非委托加盟方式，這樣更有利于調(diào)動總部與門店兩方面的積極性。每個店鋪含設(shè)備、裝潢、商品在內(nèi)的投資約30萬元，其中，門頭裝潢約3萬元，由公司投資，產(chǎn)權(quán)歸公司，這樣也便于特許加盟合約到期時按照合同約定摘下招牌。對加盟者只收入門費(fèi)（品牌授權(quán)金）3萬元，不收權(quán)益金。總部每周兩次巡視加盟店，主要是為門店提供服務(wù)。見福便利店不是把總部當(dāng)作“警察局”，而是把總部看作是一個“提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)”。

第四招是收購?fù)小Ｒ姼１憷暝?jīng)整合過三家便利店公司，所采取的方式是門店轉(zhuǎn)讓，而不是全公司整合，這種方式快速、實(shí)用。如今的廈門市內(nèi)仍然可以看到“悅士便利店”，但實(shí)際上該便利店已經(jīng)被見福便利店整合。通過整合同行，快速改造成直營店或轉(zhuǎn)換成加盟店，這也是見福便利店近年來之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展的重要原因。從前一般認(rèn)為便利店完全可以通過加盟實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換而沒有必要整合，見福便利店的實(shí)踐為便利店行業(yè)整合提供了一個生動的案例。

以加盟為主導(dǎo)的便利店發(fā)展模式，也大大壓縮了人事規(guī)模。全公司4000多名員工，每家門店員工平均不到5人，加盟店一般3人～4人，直營店一般4人～5人。減少人力成本，是便利店能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的重要因素。有些大型便利公司仍然在實(shí)施6+1的運(yùn)作模式，每個店6人～7人，多一個人，一年增加開支好幾萬元，這好幾萬元的開支要用好幾百萬元的營業(yè)收入才能彌補(bǔ)，這怎么能夠盈利？

釋放員工能量

當(dāng)天下午五點(diǎn)半，與張利相約來到見福便利店廈門總部。按理說這是下班時刻，但員工絲毫沒有下班的狀態(tài)，各做各的事情。與張利的談話就是從員工的工作狀態(tài)開始的。張利說，在見福便利店，員工沒有“遲到”一說，他們擠車?yán)鄣脡騿埽习噙t到10分鐘，你扣他工錢，毫無意義，更不人性。我們只是提醒他一下，這就可以了，從來不扣工資。不僅如此，職工生大病，按照醫(yī)保規(guī)定支付的醫(yī)藥費(fèi)以外的部分，由公司兜底，以解除員工的后顧之憂。這就是張利所倡導(dǎo)的“零售包容觀”。他認(rèn)為管理企業(yè)首先是要釋放人的能量，而不是控制人的思想，這與“洗腦管理法”有天壤之別。在見福當(dāng)家人看來，公司的事再大也是小事，家里的事再小也是大事。結(jié)果是員工都能把公司的小事也當(dāng)作大事。張利說：“上班重要還是照看生病的小孩重要？當(dāng)然是后者重要，這樣才符合人性。”他還說，考核公司總部員工只有兩個指標(biāo)，一是門店開發(fā)，二是銷售增長，而且這兩個指標(biāo)還與股權(quán)激勵掛鉤。由此不僅激發(fā)了總部為門店服務(wù)的精神，也引申出他們對團(tuán)隊(duì)兩字的特別解讀——“因利益一致而抱團(tuán)，因價值觀相同而站隊(duì)”。