李國秀

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭也日益激烈，對于大型企業(yè)的發(fā)展來說，加強內(nèi)部控制就顯得尤其重要。本文就大型企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題加以分析，然后結合實際對改進大型企業(yè)內(nèi)部控制的措施進行了研究，希望研究分析的結論，有益于企業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞：大型企業(yè)；內(nèi)部控制，對策

企業(yè)的良好發(fā)展是保障經(jīng)濟穩(wěn)步向前的基礎，在當前多元化經(jīng)濟協(xié)同發(fā)展的形勢下，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，就能更好地促進企業(yè)競爭力的提高。從理論層面加強企業(yè)內(nèi)部控制建設，完善企業(yè)管理體制的研究分析，將有助于企業(yè)更好地發(fā)展。

一、大型企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

第一、內(nèi)部控制設計理念缺少整體觀念，內(nèi)部控制制度缺乏針對性。大型企業(yè)多以集團形式存在，對外投資、對外參股現(xiàn)象多，同時產(chǎn)業(yè)鏈條長，多是跨區(qū)域跨行業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)務復雜。很多企業(yè)在內(nèi)部控制設計時未能突出上述特點，集團內(nèi)部各自為政，沒有突出集團整體控制目標，同時內(nèi)部控制措施不能完整覆蓋到集團全部，控制力量不均衡，對特殊的業(yè)務事項或陌生的行業(yè)領域控制不夠。

第二、內(nèi)部控制制度不健全。我國的大型企業(yè)多由國有企業(yè)改制而來，在轉(zhuǎn)型之后，還保留著原有管理模式的慣性。企業(yè)的管理層將其工作的側(cè)重點多放在如何對外開發(fā)市場、提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率及如何提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量及數(shù)量上，而忽視內(nèi)部控制制度的建立及健全[1]。如：忽略控制環(huán)境建設，未能培育積極向上的企業(yè)文化；經(jīng)營管理層存在“一言堂”現(xiàn)象，決策不科學；機構職責劃分不明晰，部門之間牽制不夠，不相容職務未分離；未按企業(yè)會計準則要求正確進行會計核算，會計信息失真；資產(chǎn)保護不到位，清查不徹底。

第三、內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位。企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行機制不完善使得企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行力度不夠，流于形式化[2]。比如：管理層對制度的嚴肅性認識不足，企業(yè)內(nèi)未形成嚴格執(zhí)行制度的氛圍；控制措施可操作性不強，一些控制制度無法執(zhí)行；執(zhí)行時職責不清晰，有推諉扯皮現(xiàn)象；考核機制不完善，追責措施難以實施等。

二、改善大型企業(yè)內(nèi)部控制的措施

第一，內(nèi)部控制設計要有系統(tǒng)化、全局化的觀點。大型企業(yè)規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，內(nèi)部控制設計要突出企業(yè)特點，從高處著眼，全盤兼顧，在控制目標上統(tǒng)一和整合，將集團公司的整體戰(zhàn)略目標與各個公司的經(jīng)營目標統(tǒng)一考慮。從組織結構看，大型企業(yè)有總公司——省級公司——地市公司——縣級公司多個層次；從產(chǎn)業(yè)鏈條看，有原料供應公司、加工公司、銷售公司多個環(huán)節(jié)；從投資結構看，有母公司、子公司、孫公司、分公司、混合參股公司多種形式。所以內(nèi)部控制設計要覆蓋企業(yè)各個層級，各個環(huán)節(jié)、各種公司類型。要統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)進行，并注意各環(huán)節(jié)之間的銜接。

第二，完善內(nèi)部控制制度。完善的內(nèi)部控制制度包括五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、持續(xù)監(jiān)控。首先，在公司層面上，要注重企業(yè)文化建設，培養(yǎng)員工誠信守信的觀念和團隊協(xié)作精神；改革管理理念和風格，形成科學合理的議事規(guī)則；面對經(jīng)濟環(huán)境、國家政策法規(guī)、自然環(huán)境以及科學技術的變化，充分識別和估計風險，有效規(guī)避風險；對經(jīng)濟活動行為實施有效地控制，如對授權與執(zhí)行、查證與復核、會計核算、資產(chǎn)保護、運營分析等采取控制措施；實現(xiàn)內(nèi)外部信息縱向與橫向的及時傳遞；加強內(nèi)部監(jiān)督，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的工作程序和報告程序。另外，要加強反舞弊措施，防止財務報告欺詐、資產(chǎn)流失、濫用職權等行為。

其次，在業(yè)務流程層面，總公司要設立專門工作組，區(qū)別業(yè)務循環(huán)的類別（銷售與收款循環(huán)、購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)與費用循環(huán)、籌資與投資循環(huán)），分別設計詳細的業(yè)務流程，繪制流程圖，建立標準模板。要求各個業(yè)務環(huán)節(jié)形成緊密鏈條，不遺漏，不重復，環(huán)環(huán)相扣，有效預防錯誤和舞弊。并且要將標準模板進行推廣，通過宣傳和培訓，切實有效地普及到下屬企業(yè)。

第三，加強內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。一方面，要將內(nèi)部控制制度內(nèi)化為企業(yè)的基本理念，植根于員工內(nèi)心，在業(yè)務事項發(fā)生時能形成自動化的反應；另一方面，要嚴格杜絕“變通”行為，確保制度的嚴肅性。同時還要加強監(jiān)督的作用，采取會計集中核算、預算管理、內(nèi)部審計和外部審計結合的形式，發(fā)現(xiàn)問題及時整改和查處。另外，建立有效的激勵機制，進行公平公正的績效考核和獎懲。

第四，加強對特殊公司及特殊業(yè)務控制。特殊公司指遠離集團總部控制中心的公司，如境外公司、縣級公司等。此類公司處于集團控制系統(tǒng)的末端，極易游離于內(nèi)控制度之外，缺乏監(jiān)督，埋下隱患。必須加強信息溝通、加大監(jiān)督檢查的力度。特殊業(yè)務是指陌生的業(yè)務或高風險業(yè)務。對此類業(yè)務必須保有足夠的謹慎，擬訂風險預警和防范措施。

三、結語

綜上所述，提高大型企業(yè)的內(nèi)部控制水平，是一個系統(tǒng)的工程，需要從多方面進行考慮，在理念上和方法上及時更新，多管齊下才能促進管理和控制效率提高。只有這樣，才能提高企業(yè)的抗風險能力，居于不敗之地。

參考文獻：

[1]趙梅.內(nèi)部控制對會計信息質(zhì)量影響的探析[J].財會學習，2016（20）.

[2]吳春蘭.企業(yè)內(nèi)部控制設計及其評價[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2016（11）.

（作者單位：信陽市富華置業(yè)有限公司）